四、做个知进退的4S店的总经理
有一次，笔者参加一个经销商实战训练营，学员们白天在某物流园辛辛苦苦地做了一整天的市场调研，晚上又回酒店整理了半天资料。快到10点的时候，厂家一位区域经理刚放下餐桌上的酒杯，忽然想起了酒店里还有一班学员。于是，不顾冲天的酒气，到酒店“刷存在感”来了，后面还跟着经销商总经理、销售总监、市场总监等一众人员。他召集培训老师、小组组长开会，要听各组长当天的情况汇报，中间还事无巨细地插问，然后是老师的总结、经销商销售总监、市场总监、总经理的汇报，最后这位仁兄又长篇大论地总结他的看法及后续的要求。这样一直折腾到12点多。第二天，参加训练营的一线学员必须7点准时起床，8点出发去做实战训练，其中辛苦自不待言。而那位区域经理当晚承诺说第二天上午来现场视察工作，但是一天过去却不见踪影。
说这个故事，笔者是想讨论这样一个议题，即总经理在4S店的日常管理中如何准确定位自己的角色，做到进退自如，做到在合适的时间出现在合适的场合，讲出合适的话，从而增加自己的影响力，而不仅仅是彰显自己的地位，让员工及其他伙伴感到反感，削弱自己的权威。那么，在4S店管理中，怎样才能做个知进退的4S店总经理呢？
1.总经理什么时候应该进
（1）事关企业经营目标达成的情况时。
企业经营目标的达成不仅关系到企业的生死存亡，还关系到少则几十人、多则成千上万员工的薪酬收入，更关系到企业的经营是否能满足顾客的需求及顾客对企业的满意度。兹事体大，这样的关键场合总经理务必在场，并且要精心准备，对事关企业经营的决策必须讲通讲透，包括主导思想、方式方法、时间节点、监督落实、人力物力保障、激励考核，等等。
企业一般以年度为单位制订经营目标。在编制年度预算的时候，管理者必须预留充足的时间，反复论证目标的可行性。一般在每年11月中下旬就要策划第二年的预算编制。总经理必须对经营目标制订与实现措施的各个关键环节，包括当年的决算、来年的市场分析、竞争环境分析、人力资源规划、薪资福利设计等诸多方面反复推敲、严格把关。先自下而上、再自上而下，反复几轮讨论修改，使年度预算更贴近实际，更好地指导来年的战斗。
公司年度总目标制订好了，然后就要按月分解到各部门，部门再按周分解到每个目标责任人身上。每周部门经理都要召集部门员工开周例会，总结分析上周工作完成进度、现有资源匹配、部署落实下周行动计划等。总经理召集部门经理召开月例会，盘整公司月度目标完成进度与计划时间的匹配情况，具体包括订单及客户资源与库存资源匹配、现金收入与现金支出匹配、市场活动与竞争品牌比配等。如果出现偏差，就要找到解决方案。
企业经营活动就是从周度到月度，从月度到季度，从季度到半年，从半年到全年的PDCA循环过程。因此，总经理必须管控好周、月、季度、半年、全年等一系列的会议节点，不应缺席各个例会，如果实在不能到场参加，也仅限于周会。
除了管控好达成目标的时间节点外，还要管控好达成目标的各关键事项，比如车展、新车上市、大型店头活动等。总经理要把自身定位成总导演，对前期策划、宣传预热、现场执行、后期跟踪、总结分析等各个关键环节都要进行把控。
（2）事关员工的心头冷暖时。
员工无小事。海底捞的张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。这种信任的授权，如何不让员工有主人感？一群农村的员工能拿到中等以上收入的工资，住在有物管的规范小区，有阿姨给洗衣做饭，让这些来自农村的朴实务工者享受这种待遇，他们怎么能不对公司心存感激？海底捞一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万元的“嫁妆”，就算是这个人被竞争对手挖走了，照样给。这样的尊重与承诺，员工哪能真舍得走？
简单说，关心员工的心头冷暖，就是要为最底层非绩效类员工的生活托底，保证他在城市的吃穿住，让他至少能不太发愁地每天生活下去。其次，就是让各级员工都能看到通过自己努力的未来与成长的路径。最后，就是在团队活动及日常礼仪中给每个人以尊重与关怀。因此，总经理应经常深入一线，每周不定期下车间、走访员工宿舍，了解员工需求，倾听员工心声，在员工的工作生活现场发现问题，协调解决问题。
（3）客户有意见或重大投诉时。
曾经有一家4S店立下这么一条规定：只要出现客户堵门的情况，上到总经理、下到保安等岗位相关人都扣发金额不等的工资。如果碰到一个不讲理的客户，往往是从上到下的全体员工都只能认罚了事。显然，这样的规定过于粗糙，是一种懒惰式的管理方法。
随着消费者权益保护意识日益加强，信息渠道的日益透明，以及客户诉求的多样化，4S店总经理面临着越来越多的维权问题。如何有效稳妥处置客户维权问题，尤其是某些客户的非理性维权行为呢？这就非常考验管理者的水平了，这个时候往往需要总经理亲自坐镇指挥。总经理可以在客户休息区、收银台、接待区等区域，多与顾客交流沟通，了解顾客需求，倾听顾客心声，从而掌握一手信息，进而制定有效的客户营销策略，将矛盾化解在萌芽状态。
2.什么时候管理者应该退
（1）部门自主的活动应避免参加。
部门自行组织的晨会、夕会、周会等各类会议，以及部门自行组织的团队活动，比如聚餐、野炊、唱K等。单个部门活动应由部门经理自行组织主持，总经理应避免或慎重参加，以更好地树立部门经理的权威。有的管理者担心掌控不了下面的情况，不自觉地插手部门的事务，一竿子搂到底，将部门经理当成摆设或傀儡，搞得下面的员工无所适从。
总经理掌控全局是当然的，但要注意方式方法，更要自己深入一线。如果不深入一线，不了解员工、不了解客户、不了解市场，插手部门工作往往就很盲目，非但达不成预期效果，反而搞乱了下面部门的工作。其实，总经理可设定员工访谈日，定期倾听一线员工的想法与意见，让员工没有距离感，同时深入一线业务现场，在业务运营中发现并解决问题。
总经理要掌控企业的运营全局，更重要的还是要靠制度来实现，从人、事、财多角度多层面来建立企业的监督平衡机制，比如以人事行政部来监督公司的人和事，财务部监督执行公司的财务纪律。
（2）对不了解全貌的事件切忌匆匆表态。
有这样一种情形，有些总经理喜欢中途参加一个活动，或是走马观花似的巡视工作，但为了表明自己重视，表现自己的高见，还常常洋洋洒洒发表长篇大论。这是很多总经理常犯的错误，让下属与员工感觉领导不够务实。所以，如果总经理重视一件事情，就要从头到尾地加以关注，扎扎实实地跟进从策划、启动、实施到结果总结的全过程，关键环节还要亲自参与。这样才能真正把握全局，统领工作。
另外，总经理在不了解事件全貌的情况下，不要轻易地下结论，做定调。很多时候，总经理中途插一手，因为不了解具体情况，很有可能将事情节奏和方向搞乱，非但不能鼓舞士气，反而极大影响工作的进展。所以，当事件出现了，管理者应从不同角度不同立场了解事件的来龙去脉、听取多方意见，尽可能把握事情的全貌，在此基础上进行决策。
（3）切勿为企业内关系员工盲目站台。
不论企业大小和类型，难免存在着一定裙带关系。而作为总经理，一定要站在企业全局的高度，营造一个公平、公开的工作环境，这样才能凝聚团队之心。总经理关照关系员工，就是对其他努力工作的员工的不公平，打击与挫伤他们的积极性。因此，总经理切忌为关系员工盲目站台。总经理更不能拉帮结派。如果私心太重，一味培养所谓的自己人，最终结果可能就是庸人当道、人才流失，企业的竞争力丧失殆尽。
4S店总经理不仅承担着投资人的信任与重托，还承载着成千上万员工的人生事业，同时也被无数客户寄予了需求与期待。因此，管理者需要做好三方面的平衡，既要提升自身业务水平，走出办公室，撸起袖子、甩开膀子，深入一线，精准把握市场行情，还要提升管理艺术修为，以身作则，带好团队。知进退，懂分寸，是成为一名优秀的4S店总经理的修为之道。