二、经销商实现盈利的三条规则

2014年被定义为汽车行业的“转折年”，最明显的特征之一就是汽车流通领域从单店亏损的个案转变成70%～80%经销商亏损的行业现状。汽车经销商的日子，令人担忧。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》开篇写道：“幸福的婚姻都是相似的，不幸的婚姻各有各的不同。”这句话用来形容商用车经销商的经营状况也同样合适：“盈利的经销商都是相似的，亏损的经销商各有各的不同。”也就是说，全国那70%的经销商运营上陷入亏损，可能是各种原因所致，但剩下盈利的30%经销商，却有着一致的成功经营逻辑。在为客户服务的过程中，我们总结了数家盈利经销商的运营经验，得到了以下三条让经销商实现盈利的规则。

规则一：盈利的经销商都具有清晰的战略思维

简单来说，汽车经销商的战略思维主要体现在投资战略、人才战略与客户战略三个方面。

（1）投资战略。

经销商开汽车4S店是一种投资行为，必须遵循市场规律才能获得成功。可有些经销商在投资4S店时，往往凭直觉而不研究市场规律，结果导致投资失败。一般来说，4S店投资失败主要有以下三种情况：

一：同城店投资失败。

有经销商看到某品牌在当地卖得好，赚钱了。于是，想方设法也要去投资该品牌店，去申请该品牌的授权。结果，开业后才发现，市场发生了变化，新建的4S店从位置到人才、从技术到服务都无法跟老店竞争，只能勉强维持。

二：后发空白市场投资失败。

一般来说，后发空白市场本应是投资的大好地方，竞争压力小，怎么会失败呢？但是，在中国做生意光靠市场是不行的，很容易受到当地政策的影响。如果政策发生调整，新开的店面很容易受到牵累而陷入亏损。

三：二级店升一级失败。

对于白手起家的二级经销商老板来讲，没有什么比投资一家一级经销店的梦想更诱人。看到自己昔日的竞争对手投资一级店成功，再也按捺不住梦寐以求的梦想，完全被创业激情冲昏了头脑。殊不知市场早已斗转星移，不复当年了，到头来往往是竹篮打水一场空。

前车之鉴，其犹未远。经销商的投资战略要取得成功，必须要遵循市场规律，在合适的市场时机下成功卡位，并励精图治，打造持续盈利的能力。

（2）人才战略。

首先，一家盈利的经销商在关键与核心岗位上必然有几个铁杆业务骨干，诸如销售精英、服务顾问、维修技师。这些业务骨干不但支撑了公司的业务，是中层的得力干将，也是公司高层的铁杆粉丝。同时，他们在专业上不输于一般店的部门经理，但他们对企业的忠诚度使得他们不会被轻易挖走。而培育忠诚度最有效的方式就是以结果及贡献为导向的绩效体系，以及公司“以奋斗者为本”的用人理念，不让多做事的人吃亏的价值导向。

其次，盈利经销商人才战略的第二层是提拔有担当、敢作为、能独当一面的中层干部。中层是公司的核心执行层，是高层战略的抓手。中层强则行动力强，就意味着在市场竞争中先人一步，抢得先机。

最后，盈利经销商的高层都具备大格局的战略思维，在用人策略中懂得用人所长容人所短，在市场营销中总能先人一步，懂得集中优势资源出其不意。

（3）客户战略。

盈利的经销商都是“以客户为中心”。首先，盈利的经销商有一个强大的客服部。客服部是一个重要的职能部门，是前台员工的服务评价部门，是客户意见反馈与回馈部门，是客户线上线下活动的组织部门，是大数据营销的指引部门，是总经理营销作战的参谋部；其次，盈利的经销商都有自己的客户意见领袖，有至少20%的铁杆粉丝用户，任凭街边店多便宜都拉不走；最后，盈利的经销商都给予员工充分授权，让其可以更主动为客户提供优质服务，为客户带来价值最大化。

汽车经销商的竞争归根结底是客户的竞争，而客户的竞争拼的是服务，服务的竞争拼的是人才，用心去工作的员工给客户提供服务的感觉完全不一样。盈利经销商的员工脸上给人亲切喜人的感觉，不会让人觉得不舒服。

盈利的经销商在投资战略、人才战略、客户战略上不会迈错一步，形成了亏损经销商无法比拟的竞争优势与底蕴。

规则二：盈利的经销商都鼓励学习创新

传统汽车销售服务市场正面临着客户群体年轻化、交易透明化、专业细分化的转变。这些转变与生产厂家关联度不高，而关乎经销商的生存，需要汽车经销商独自应对。如果经销商不主动学习创新，一味因循守旧，跟着主机厂后面要奶吃，最终难脱亏损淘汰的境地。盈利的经销商面对市场竞争的新挑战，敢于在学习创新中做出经销商自己的特色，为客户提供差异化的服务。

（1）敢于提拔有学习创新意识的人才。

企业的学习与创新氛围完全是高层重视及导向的结果，老板提倡、鼓励什么，员工就朝哪个方向去努力。华为“以奋斗者为本”，其对奋斗者的定义是：为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。形成人人以奋斗者为标杆的氛围，持续艰苦奋斗，才有华为今天的走向全球，敢于与世界一流企业相竞争的结果。

经销商没有任何属于自己的原创性资源，唯有依靠优秀人才为客户提供服务产品。盈利的经销商敢于提拔有学习创新意识的人才，不断优化影响团队内部活力和创新机制的要素，创新管理、创新服务，适应市场变化及客户需求，使企业立于不败之地。

（2）敢于让员工在服务创新中试错。

主机厂几乎主导了经销商员工的所有培训，从一线销售员、服务顾问的进阶培训到销售经理、服务经理、客服经理、财务经理的晋级培训，再到总经理的提升培训，无所不包。这样的培训体系有助于主机厂的营销目标在经销商层面得到落地执行，但也固化了经销商的运营模式，抑制了员工的创新实践，不能完全适应市场的变化、经销商的转型及客户的需求。

盈利的经销商能正视主机厂模式的局限性，在日常营销实践、服务客户中鼓励员工创新营销、服务方式，在与客户的互动中敢于让员工试错，从而形成经销商自身的特色营销方式及服务体验。

（3）敢于建立客户服务评价标准。

出门叫滴滴，遇到司机服务不好，马上差评，严重的直接投诉至后台客服。于是，司机都会赔上笑脸，请客户打个五星。这样司机可以优先抢到单，并能达到滴滴的奖励标准。淘宝、美团、酒店预订App等常用软件都实现了客户即时评价，后台根据客户评价考核服务商。客户服务评价标准的建立能完全训导服务人员的服务态度，进而保证服务质量，建立企业在目标客户中的口碑。

盈利的经销商首先在工作中建立标准。一台车从客户第一次进店到回访跟进互动，再次到店、试驾、洽谈、成交、交车、首保、维修等各个流程都会建立规定动作、加分升级动作。基础规定动作缺失重罚，加分升级动作重奖。在重奖与重罚之间培养员工素养。其次，建立客户即时评价体系。汽车消费服务领域一直引进延续的是J.D.Power第三方满意度评价体系与厂家奖金的利益挂钩机制，而随着移动互联网的普及和大数据的成熟运用，J.D.Power已经被证明不能完全适应中国的汽车市场及当下的客户需求。于是，一些有自觉意识的盈利经销商建立起自己的客户评价体系，收集反馈客户的真实感受，不再被虚假的、无用的信息所误导。

规则三：盈利的经销商都具备持续盈利的基础

“月盈则亏，水满则溢”，盈利的经销商不追求一时的高利润，而是深耕持续盈利的基础，确保基业长青。

（1）盈利的经销商都以打造持续交易为基础。

盈利的经销商都以打造持续交易为基础，不追求一时的利益。首先，在质量控制上确保新车100%三次PDI（入库、出库及质量）检验、确保100%原厂配件、确保维修后三级质检、确保人员服务质量、确保投诉响应回馈机制。其次，在消费回馈上，设计以客户价值为导向的会员制度，确保忠诚客户享受更高实惠，营造客户持续交易的氛围。在营销包装上，让客户明明白白消费的同时，确保加装产品的质量保证。

台塑集团创始人王永庆15岁小学毕业后，到一家米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家米店。为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时还帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。

营销的本质就是打造持续交易的基础，多年前王永庆从这家米店起步，最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”，对今天的经销商运营依然有借鉴意义。

（2）盈利的经销商都有应急管理预案。

一年有四季轮换，市场有淡旺季，经济有周期循环，产品有上、下市档期。汽车作为大件消费品，受经济大环境与市场小环境影响在所难免。一家盈利的经销商面对经济下滑、市场波动带来的挑战都有自己的应对方策。

盈利的经销商以更成熟的心态来应对市场波动，团队在不利的大环境条件下，反而愈战愈勇，更加团结协作，在心态调整上更胜一筹。在业务运作上更加主动作为，锁定目标，走在市场前面，充分展现团队优势，抢占因受市场因素下滑的其他经销商份额，把成功的喜悦留给自己，把失败的悲伤留给因市场下滑而抱怨的竞争对手。

除了市场风险，经销商还面临融资、税务等财务类风险，安全事故、客户纠纷、劳资纠纷等法律类风险……盈利的经销商都有风险管控机制与应急预案，冷静理性应对，确保风险可控，不会影响到公司正常运营。

当然，关于盈利经销商的个案研究将是一个很大的课题，非几千字短文所能涵盖，本文列举三大相似点并不能完全概括盈利经销商的特征。总之，盈利经销商以自身沉淀与创新形成的核心竞争力，值得所有奋斗着的经销商学习借鉴。