1.4 企业成长拐点与战略路径的管理

隆中对

什么是管理？事实上，正是管理理论知识的泛滥使众多的研究者和实践者都未能理解管理的本质内涵，正如很多人嘴上经常挂着和谐却不知道和谐的本意。我们知道，中国文字都是由象形文字而来，“和”字由“禾”和“口”组成，“禾”表示粮食，“口”表示嘴巴，而“谐”字由“皆”和“言”组成，组合起来就是人人都要有饭吃，人人都要有话说。哪些情况下才能保证人人都能有饭吃，人人都可说话呢？当然，前者强调科学，后者强调民主。同样地，“管”由“竹”和“官”组成，竹子是做什么用的呢？老祖宗将它用于竹简，谁才能做竹简呢，当然是有文化的人，于是“管”表示有文化的人才能当官。管理的英文单词是management，它由man-age-ment三个单词构成，即上了年纪的人才能当官，或许年纪代表有文化，所以论资排辈有时是有一定道理的。“理”字可拆分为王、田、土，即土地之王，把田字划得方方正正，意指条理化。因此，管理就是通过文化治理来使之条理化，即文治，这应该是管理的最高境界和本质内涵了。

因此，我们把战略与管理的内涵串起来，战略管理=f（道，天，地，将，法），即战略管理就是“道、天、地、将、法”的组合，就是要把这五个方面的关系理顺。其中最关键的是道，道是有关全局性的规律性的东西，凡是嘴巴能够说出来的都不能称为道。既然说不清楚，又如何来找到它呢？老子说：“君子务本，本立而道生”。君子要去追求根本的东西，根本的东西找到了，道自然而然就产生了。因此，我们有必要来正本清源，从根本上思考企业成长的问题，就是从战略的视角来考虑企业障碍清除、危机防范和路径选择，即成长之道和竞争之道。

战略思维就是具有本质、全局和规律性的思维。正如国外战略大师亨利·明茨伯格所言，首先要向前看，战略是面向未来的。当然，除了向前看，还要向远处看，即高瞻远瞩。如果你在这家公司的定位是骑自行车的，你只需向前看五米就可以了；如果你的定位是开汽车的，则必须要看到五十米或一百米；如果你的定位是开飞机的，则只要把握方向盘即可。定位决定地位。三是要向后看，了解过去。不向后看，怎能更好地向前看，“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来！”。四是要在上面看，这样不至于只看到树木，而不见整片森林。但是，从飞机往下看，下面的整片森林就像一块地毯，而我们知道，森林里的树木有高有低，因此高处看到的与实际并不一定相符。五是要在下面看，走动着看。然而，仅是前看后看、上看下看是否就可以了呢？答案当然是否定的，现在聪明人很多，你能够看到这样的东西，其他人也可以通过这个方向看到同样的东西。因此，六要从侧面看，即战略创新，“横看成岭侧成峰”，或者角度决定深度。当前很时髦的“蓝海战略”，事实上强调的就是战略创新。2006年，厦门大学历史系的易中天教授被全国人民所熟知，媒体对其新作《品三国》的版权收入作出780万元的拍卖预测，有好事书店作了一个调查，发现《品三国》的读者有两个特点：一是女性多于男性；二是以15—25岁的年轻人居多。我国现有的书籍，除了四大名著或者金庸的小说之外，很少有这么广泛的读者群。那易中天又凭什么做到了呢？事实上，就是个人职场的蓝海战略，本质上是价值元素的创新，就是对三国故事中读者不感兴趣的历史的、学术的元素做减法，对读者很感兴趣商业的、娱乐的元素创造出来并做加法，然后以白话文的形式通过央视《百家讲坛》这一平台说出来，就成功了。七是要把上述所有方向的“看”整合起来，要将问题看穿，也就是我们强调的洞察力。这也是企业家所应具备的非常重要的战略能力之一。“眼观六路，耳听八方”，战略思维就是要把前后、左右、上下、里外、远近等信息整合起来，也就是要有广度、远度和深度。战略就是一头大象，我们就是要来看看我们这家企业到底有没有这头大象？我们这家企业对战略大象的本质认识到不到位？我们有没有让这头大象跳起舞来？怎样来评价这头大象跳的舞好不好看？如何来控制和调整它的舞姿？事实上，就是战略思考→战略选择→战略执行→战略评价和控制的动态循环的全过程。

为了更好地理解战略管理的过程，我们借鉴和引用复旦大学战略管理学者项保华教授的战略思考的框架（如图1-3所示）。企业成长的根本目标是活得了、活得好、活得久，实践考虑做什么、如何做、由谁做，理论解释企业为何生、凭啥存、因何亡。做什么是指战略路径的方向，如何做是指运作方式，由谁做是指行为主体。项保华教授称之为“三高”，即方向正确（高明）+运作高效（高效）+行为主体负责任（高兴），“三高”企业是能够存续的。这些是战略的中心命题，围绕中心命题来提出问题、分析问题和解决问题。作为战略决策者必须要去追求本质的道，很有必要以形而上的方式深入问N个为什么？

图1-3 战略路径的思考框架

第一，战略拐点分析。战略分析就是寻找影响企业成长路径选择的决策信息。战略决策者需要眼观六路、耳听八方，接收全方位的信息来源，即战略分析需要360度扫描，对宏观政策、中观行业、微观顾客、企业内部等进行全方位分析，分析企业路径选择的使命、环境和实力，搜索和剖析影响企业今后长远发展战略决策的有利因素和不利因素，判断企业成长的拐点及其成因。

第二，战略路径定位与选择。事实上，战略定位就是对前面战略思考和分析的结论进行权衡取舍，即对内部状况中的优势、劣势因素，外部环境中面临的机会和威胁，进行匹配和组合，权衡企业成长的拐点，以确定企业的发展定位及路径选择。战略也是企业成长的对策或路径，成长路径选择也就是战略的制定和选择。脚下的路径怎么走，即战略这头大象也有必要对其进行解构，以更加清楚地认识它。我们把三角形这个金字塔解构为三个层次，正如企业的组织结构一般也分为高层、中层、基层。金字塔最顶端一层是公司层战略，中间层是竞争层战略，底层是职能层战略。公司层战略是站在公司总体的角度来考虑路径选择和业务做大做多及其组合的问题，其可考虑成长型战略（或增长型、发展型）、稳定型战略、退出型战略。竞争层战略是考虑企业内某个业态如何做强的问题，如何通过竞争对抗获取竞争优势。职能层就是企业人力、财务、生产、营销等各职能部门的发展规划，以确保公司层和竞争层战略能够落地实施，同时也需要各职能部门与其保持上下一致。

第三，战略路径的执行。战略制定出来要付诸实施。事实上，从战略路径三个层次的关系来看，成长路径和竞争路径是职能路径的指导方向，职能路径反映的就是战略执行的内容，是保证公司成长路径和竞争路径能够落地的重要基础。

战略管理作为一个整体，很有必要综合起来分析。因此，还需要想想如何让“战略思考→战略分析→战略定位→战略选择→战略实施”形成动态循环的有机整体过程。应用上述对战略进行管理的过程，我们来看看诸葛亮在《隆中对》中为刘备作的拐点分析及战略路径选择的决策过程（如图1-4所示）。首先，看成长的目标。近期目标是能够活得了，寻找根据地。终极目标是兴复汉室，成就霸业。其次，看成长的拐点。拐点可以从宏观大势、竞争态势、内部优势等层面考虑，董卓造逆以来，天下豪杰并起，曹操占天时，孙权占地利，刘备具有人和优势。再次，看路径选择。选择先占有荆州、益州为根据地的路径，然后从侧面进攻的竞争路径，再选择联盟战略路径。最后，看路径执行。解决如何做和由谁做的命题，即内修政理、外结孙权等举措。可以说，整个三国故事都是围绕诸葛亮的这一“拐点→路径→目标”的决策来演义的。

图1-4 三国演义中拐点与路径的管理过程