2.2 物流战略环境分析
2.2.1 物流战略环境
战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。
战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
物流战略环境分析是企业物流战略决策的前提和依据，主要包括企业物流的外部环境和内部环境的分析。外部环境又分为宏观环境分析和行业环境分析。
1．宏观环境分析
宏观环境又称为大环境，是指由国家政治、经济、技术以及社会文化等宏观因素构成整个社会总体发展的情况。宏观环境是物流企业无法改变的外部环境，是不可控的，但企业可以通过对宏观环境的分析，把握发展趋势，寻找物流业发展的机遇和空间，从而确定自己的物流发展战略。宏观环境分析就是通过分析宏观环境的变化对物流企业所产生的影响，以采取相应的应对策略的方法。
1) 政治、法律环境分析
一个国家的政治、法律环境直接影响到企业的管理决策和发展战略，政治稳定则经济繁荣，政治稳定是经济快速发展的基础。政治环境是指制约和影响企业经营的政治力量，包括社会制度、政治结构、政局的稳定、政府的政策倾向以及政策的连续性和稳定性、社会开放及对企业的管制程度等。政治环境是影响一国政局稳定和经济发展的最根本因素。如“改革开放”的政策对我国经济发展产生了极其重大的深远影响，带来社会经济结构的根本变革。目前我国的政局稳定，人心思进，吸引了众多的跨国公司落户中国，中国已成为世界第二大吸引外资的国家。法律环境是指国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关的结构等，法律的完善与执行程度直接影响社会环境的安定，进而影响社会的经济秩序和投资环境。法律对企业的影响在于法律既保护企业的正当的权利，又监督制约企业的经营行为。
政治、法律环境是保障企业进行正常生产经营活动的基本条件，但需要注意的是，政治、法律环境因素对企业来说是不可控的，带有强制性的约束力，如：行业政策、税收政策、财政政策、货币政策等。只有适应这些环境的需要，使企业的行为符合国家的政治路线、政策、法律法规，才能使企业生存和发展。
2) 经济环境分析
经济环境是指一国的经济发展状况以及国家的经济政策，包括社会经济体制和经济结构、经济增长速度、宏观经济政策、就业水平、物价及消费水平、资本市场与货币市场的发育程度、利率及汇率水平等。经济环境对企业生产经营的影响更加直接和具体。目前中国经济的持续增长，其良好的投资环境使国际产业资本流入以及国内资本的跨地区、跨行业的流动带来了大量的物流需求，对中国物流业产生重大的推动作用。所以经济环境对企业的发展产生的影响是直接和现实的。经济环境的分析主要包含以下几个方面。
(1) 经济增长速度及其周期性。一个国家或地区经济的高速增长都会不同程度刺激市场的需求，这往往给物流企业带来发展机遇；衡量一国经济发展速度的主要经济指标是国内生产总值(GDP)、国民生产总值(GNP)、国民生产净值(NDP)等宏观经济指标。经济周期循环指国民经济运行出现扩张与收缩的周期的交替。经济周期的变动直接影响物流业的繁荣与衰退。其通常变动规律是：经济扩张阶段——物流繁荣；经济衰退阶段——物流业下降；经济萧条阶段——物流业低迷。
(2) 经济比例关系分析。社会经济发展状态也取决于各产业间比例关系的协调，主要包括第一、二、三产业的比例关系，以及各部门内部的比例关系，积累与消费的关系等。如果比例协调又能保持一定的速度，说明经济运行走势良好，这也是物流业发展良好的宏观背景。
(3) 消费分析。消费是物流业发展的一个重要环节，生产为了消费，物流是实现消费的过程。把握社会消费水平和发展趋势，才能制定物流长远发展战略。对消费的分析可从两方面进行，即消费需求分析和消费供应能力分析。
(4) 货币政策和财政政策。财政政策是国家实现其职能运用政治权力对一部分社会产品进行分配和再分配而形成的分配关系。国家通过组织财政收入和安排财政支出影响企业、居民、国际收支等。通过调节财政收支总量和构成，影响社会总需求和社会需求结构，以贯彻国家的产业政策和收入分配政策。货币政策是中央银行根据经济发展走势，通过放松或抽紧银根以影响经济发展的速度与规模，并运用法定存款准备金率、再贴现率及公开市场业务等政策手段实现一定的经济目标。
此外，国际收支状况，物价变动水平等都会影响经济的走势，进而影响物流业的发展。
3) 社会文化环境分析
社会文化环境是指物流企业所处的由社会结构、社会风俗习惯、文化传统、生活方式、行为规范、价值观念、人口规模等因素形成的变动状态。尤其是人口和生活方式，是消费市场的重要基础和前提，是决定市场规模的重要因素。在我国由于土地广袤、人口众多，对商品的物流有着巨大的需求，掌握市场环境就会为物流企业的发展奠定基础。
4) 技术环境分析
技术环境是指现有的技术能力和科学技术发展水平与发展趋势，其中关键的战略因素有：国家科学技术的政策、经费支持、企业所处的技术环境、研究开发能力、新技术的保护与运用等。对物流系统最有影响力的技术因素是信息、运输、物料管理及包装技术的创新以及信息技术的应用，同时还包括管理思想和经营策略等。
5) 自然环境分析
自然环境指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、海洋、生物、矿产、能源、环境保护等。自然环境应着重分析自然资源的丰缺程度、开发程度以及利用国外资源的可能性。还有资源的利用和环境保护情况，应重点分析利用率低的原因和提高利用率的途径，提高进行资源综合利用的可能性。
在以上的宏观背景下，应充分掌握和预测环境变化的因素和市场发展的潜力，全方位评估企业战略的适应性，正确做出决策，才能使企业获得持续发展的机会。
2．行业环境分析
行业环境是指提供同一类型产品或服务的企业所处的经济、政策环境与竞争状态。在行业环境中存在着5种竞争力量：潜在的进入者、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力、替代品的威胁以及竞争对手的竞争。行业环境分析就是分析行业所处的生存和发展环境。总的来说包括以下几个方面。
1) 行业与经济周期分析
经济周期的变化会对行业产生重大影响，但对不同的行业影响不同。根据经济周期与行业发展的相互关系，可将行业分为增长型、周期型、防守型3种类型。物流企业服务为各行业提供运输、仓储、包装、加工等，所以在考虑自身行业发展的情况下，同时也要考虑所服务行业的发展情况和环境变化，从而制定自己的业务战略。
2) 行业的生命周期分析
大多数行业从产生到衰退要经历一个相当长的过程，这一过程又可分为不同的阶段，将行业发展必然经过的阶段及其特征表现概括为行业的生命周期，行业的生命周期一般分为开拓阶段、扩张阶段、成熟阶段和衰退阶段。一般在行业的生命周期的早期阶段，即开拓、扩张阶段，增长率很高，利润较丰，风险较大，但可以率先占领和控制市场；进入中期成熟稳定阶段后，虽然销售量在增加，但增长率开始下降，竞争激烈，利润增长幅度下降，此时技术改进、成本降低成为竞争的核心方法；在经过一段成熟期后，会出现停滞和衰败的现象，虽然行业经营仍在持续，可是资源大量外流，出现全行业的不景气。但如果该行业通过产品创新或换代升级，仍然有可能会走出低谷。分析行业的生命周期，主要是把握行业的运行规律，做出正确的战略决策。我国的物流行业是一个新兴的市场，目前正处于快速的发展阶段，所以把握物流行业发展的机会，从长远的战略出发，才能将企业做强做大。
3) 竞争者分析
竞争者分析就是收集信息，确定企业的竞争对手或潜在的竞争对手，并对竞争对手运用的战略及其竞争手段可能对行业市场环境带来的影响等，进行全面的分析与评估，以制定竞争战略。根据波特的竞争模型，应从4个方面分析竞争对手，即：竞争者的长远目标——这是分析竞争对手的关键；竞争者的现行战略——分析竞争者战略的优缺，以及实施能力和水平，采取相应的制胜战略；竞争者假设——指竞争者对自身和其他企业进行的主观假设，这些假设将指它的行动方式和反击行为；竞争者的能力——即竞争者实现战略的能力，主要包括核心能力、增长能力、快速反应能力、应变能力、持久力等。
4) 影响行业因素的分析
影响行业的因素是多方面的，一般最主要的因素有技术进步、产品或服务的更新换代、政府的政策、社会习惯的改变等。
3．企业内部环境分析
企业内部环境分析就是通过对企业的资本结构、财务状况、管理水平、赢利能力、竞争实力等进行系统的分析，以确定企业的经营状况以及在本行业中地位的过程，“知己知彼，百战不殆”概括了物流企业环境分析的全过程。
1) 企业竞争地位分析
企业竞争实力的强弱与企业的生存能力、赢利能力有着密切的关系，一个企业要在市场中立于不败之地，主要依靠雄厚的资金实力、规模经营优势、先进技术水平和物流服务设备、高效的经营管理等，而竞争力的强弱又集中表现在企业销售额及其增长的情况上。一般用年销售额或年营业额、销售额或营业额的增长率等指标来分析。
2) 企业赢利能力分析
上述企业销售额的增长并不代表企业利润的同步增长，所以必须进行赢利能力分析。赢利水平是企业生产经营状况的综合反映。物流服务更应注意提高企业的赢利水平，利润是企业生存的根本。在企业战略组成中，应裁减那些赢利小而占有资源多的项目或业务，而整合提高那些赢利水平高、有发展潜力的项目，并提升服务水平，使其成为“明星业务”或“金牛业务”。一般公司的赢利能力是借助一些财务指标来衡量的，如利润率、净利润、净资产收益率等。
3) 企业物流资源分析
物流资源是企业经营的基础条件，它是指贯穿于整个企业物流各环节的一切物质与非物质形态的生产要素，主要包括有形资源和无形资源两大类。有形资源主要指物流设备、设施、资金等；无形资源主要包括人力资源、组织资源、技术资源、企业文化等。对这些资源的分析就是对现有的人、财、物进行核实并进行优化配置，以提高其使用效率，形成企业的核心竞争力。
4) 企业经营管理能力分析
企业的经营效率和管理能力直接影响企业的赢利和长期发展，尤其是对企业的物流活动来说，如何优化配置资源开拓市场，调度协调各种设备、业务，是检验管理者能力的重要标准。一般企业的经营效率和管理能力可以从几个方面来分析，即公司行政管理人员的素质和能力分析、经营管理效率分析、多种经营和新产品、新业务开发能力分析、运用现代管理方法和经营扩张能力分析以及团队精神等。
综上所述，企业的宏观环境和行业环境分析是物流企业生存和发展的条件，而企业的内部环境分析是企业生存和发展的根本因素，企业如果能把握好环境因素再加上自身的经营努力，就可以获得发展或规避风险。所以环境分析是企业制定战略的基本依据。
2.2.2 物流战略管理环境分析
制定物流战略必须对企业所处的环境进行深入细致的调查研究，它是企业战略管理十分重要的一项基础性工作。物流战略管理环境分析的方法有综合分析法、波士顿矩阵分析法和麦肯锡矩阵分析法等。
1．综合分析法
综合分析法又称SWOT分析法，如图2.1所示，是利用企业内外环境相互关系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外环境所形成的优势(S)、劣势(W)、机会(O)、风险(T) 4个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对比分析，以寻求制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。
图2.1 SWOT矩阵分析法
1) 企业外部环境存在的机会和风险分析
企业外部环境存在的有利因素：机会。如国家产业政策的鼓励支持；银行税负的降低；国内外市场容量的扩大；企业所提供的产品或服务竞争对手少；企业所需资源有了新的更充裕的来源等。
企业外部环境存在的不利因素：风险。如企业提供的产品或服务是国家产业政策所限制的；国家限制投资规模，提高银行贷款利息率；企业所需资源逐渐枯竭等。
2) 企业内部的优势和劣势分析
企业的长处：优势。企业的优势在哪些方面；在技术、产品和服务上有何优势；在管理上有哪些特色；在营销工作上有哪些差异化优势等。
企业的短处：劣势。主要原因是产品、服务质量低，还是管理水平低；是高层管理工作落后还是中层或基层管理工作落后；企业产品滞销带来积压，是质量问题还是产品品种问题或是销售服务工作没有做到位等。
3) 企业主要经营战略
利用十字形图表进行分析的方法简便、实用和有效。主要特点是通过对照，把企业外部环境中的机会和威胁、企业内部环境中的优势和劣势联系起来进行综合分析，有利于开拓思路，正确制定经营战略。
企业主要经营战略有以下4种。
(1) SO战略——发展型战略，又称进攻型战略。在Ⅰ区中的企业，环境提供了发展机会，内部又有优势，此时企业应抓住机会，采取发展型或进攻型战略：如采用扩张联合战略，即通过收购、兼并等手段壮大自己、占领市场；采用纵向一体化战略，即加大投入产出实现扩张；采用横向一体化战略，通过吞并和购买同行业竞争对手的手段达到自我增长的目的。
(2) OW战略——防御型战略，又称防守型战略。在Ⅱ区中，虽然环境提供了发展机会，但企业内部却处于劣势。此时，企业应采取防守型战略，即采取集中优势战略、联合战略等，在克服和避开自身劣势的基础上，以进取精神抓住机会发展。
(3) WT战略——紧缩型战略，又称退却型战略。在Ⅲ区中，企业面临较大的环境威胁，同时内部又有明显的劣势，此时应采取紧缩型战略，即采用精简压缩战略、调整巩固战略、资产重组战略等，积蓄力量，等待时机，再图发展。
(4) ST战略——分散型战略。在Ⅳ区中，企业内部有优势，环境却受到威胁，此时企业应采取分散战略，即采取多样化经营战略、名牌战略、质量取胜战略、低成本战略等，以分散风险，继续保持企业优势。
2．波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，相对市场占有率反映了企业某经营领域在市场中的竞争地位。
这一方法是将需求增长率和相对市场占有率分别按一定的水平划分为高、低情况，两个指标组合就形成了4个象限，即4个区域，分别为问题业务、明星业务、金牛业务和瘦狗业务，如图2.2所示。
图2.2 波士顿矩阵图
这4个区域的划分为企业对现有的各种经营领域进行综合分析，并对今后进行经营领域的选择指明了方向。各业务发展情况见表2-1。
表2-1 各业务发展情况比较
这一方法有助于企业进行经营领域的选择和资源的有效分配。但它有一定的适用条件，即企业环境动荡水平比较低，市场需求的增长比较容易预测，不容易出现难以预料的变化。
3．麦肯锡矩阵分析法
麦肯锡矩阵分析法是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争力地位两个综合性指标进行组合形成矩阵，进行分析的综合性方法。这种方法与波士顿矩阵分析法一样，也形成4个区域，只是衡量的指标有所变化，如图2.3所示。
图2.3 麦肯锡矩阵图
每个指标所覆盖的内容比波士顿矩阵方法的两个指标更丰富。例如，战略经营领域吸引力这一指标除包括未来需求增长率这一具体指标外，还包含未来的赢利率指标，并考虑环境中的相关变化和偶发事件对各个经营领域的影响，确定其机会和风险，最后根据需求增长率和赢利率的估计值确定其战略经营领域的吸引力大小。企业竞争地位这一指标是根据3个因素的综合而加以确定的，这3项因素是：企业在某一经营领域的投资达到最佳投资水平的程度；企业当前竞争战略达到最优竞争战略的程度；企业目前能力达到该经营领域一流企业所需能力的程度。把这些因素结合起来分析，即可确定企业在某一经营领域中的竞争地位。
战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准分为强、弱两种状况；企业竞争地位可划分为优、劣两种状况。两个指标组合形成4个区，然后把企业所有的经营领域根据这两个指标的水平，分别列入各区，最后进行经营领域的分析和选择。
这一方法克服了波士顿矩阵方法的某些不足，从而扩大了适用范围，即对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境进行经营领域的分析和选择也是适用的。
4．波特矩阵
波特矩阵是著名管理学家迈克尔·波特提出的战略选择方法。它主要从企业目前所处的市场地位和行业发展阶段两个方面，进行战略选择，见表2-2。
表2-2 波特矩阵战略选择
如果企业是市场的领导者，在成长阶段采取领先于竞争对手的战略，包括技术领先、产品领先、市场领先等；在成熟阶段采取成本领先、制造障碍、威慑对手的组合战略；在衰退阶段采取重新确定经营范围、放弃外围市场、鼓励退出的战略等。如果企业是市场追随者，在成长阶段采取以低成本效仿或者合资的战略；在成熟阶段采取差异化、市场集中的战略，差异化战略是指企业经营在产品或服务方面具有与众不同的特色，市场集中战略是指将力量集中到为某些特定的市场部分提供产品和服务；在衰退阶段采取差异化或者新机会的战略，新机会是指重新寻找经营方向和机会。