4.1 身体是革命的本钱——组织结构
去年，刘吉开始着手筹备自己的新公司。由于已经明确了公司的主营业务、目标、经营理念等关键事宜，因此，他为自己的新公司制定了一份简单的组织结构图：总经理1人，并设立行政人事部、销售部、客服部三个部门，各个部门设经理1人，其中，刘吉担任总经理和销售部经理。同时，行政人事部员工3人，销售部员工8人，客服部员工4人。考虑到公司刚刚成立，尚未开展业务，因此缺少使用资金，刘吉决定不设副总经理，由他一人主要管理公司。这样的话，他的直接下属就是10人，包括两名部门经理和8位销售部员工。
今年，刘吉的公司在经历了一年的发展之后，已经逐渐步入正轨，又新招了不少员工，刘吉一人已经无法对如此多的员工进行直接管理。于是，他决定聘请一位副总经理和一位销售部经理来增加管理层次，并缩小管理幅度。应该说，刘吉的决定是正确的，当组织日益发展壮大之后，业务范围也会随之扩大，员工数量逐渐增多，如果还由刘吉一人进行全面管理的话，不但会使他疲惫不堪，还会导致工作的混乱。
一个具有竞争力的组织有两个基本的组成部分，即组织结构与组织人员。其中，组织人员在组织结构的内部承担各自的工作任务，而组织结构是用来明确组织人员的工作关系与报告关系的模式，即科学的组织结构是组织的身体，有共同目标的组织人员是组织的灵魂。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在实际的工作过程中进行合理的分工与协作，在职务、工作范围、工作责任和权力等方面所形成的结构体系。
就像身体由各个器官构成一样，组织也由不同的零部件构成。身体是革命的本钱，为了更好并且更长久地生存下去，管理者就要通过科学的方式方法让自己的组织站得更稳。因此，对于管理者来说，承担组织职能的重要方面就是设计科学的组织结构，通过对工作任务进行详细的分工、对人员进行合理的分组，来促进相互之间协调合作工作关系的建立。
作为组织身体的组织结构由一系列骨架支撑着，这些骨架就是组织的部门、岗位，而不同岗位、部门之间的关系被充当血液流通渠道的各类制度所规制，同时明确各个内脏即职能部门的分工，以及相互之间的递进关系。
具体来讲，管理者在建立组织结构的时候，需要首先考虑以下几个基本问题。
第一，管理幅度。管理幅度是管理者要明确的每位领导者直接领导的下属数量，因此高层管理者管理幅度较小，基层管理者相对而言管理幅度更大，这主要是由于两者承担的工作的性质与内容的差异导致的。
一般来说，每位管理者所直接管理的人数越多，组织的上下级关系层次就越少，相应的，组织的各项工作所需信息及决策就能够越快地传递。
管理者在确定管理幅度的时候，应该以工作内容和环境为基础并重点考虑领导者与被管理的员工双方的素质与能力。卓越的领导者可以管理多位优秀的员工，但是如果员工综合能力一般，领导者就会在他们身上投入较多的时间，则无法管理更多的员工。同样的，如果领导者不具备管理更多员工的能力，也必须设计合适的管理幅度。
第二，管理层次。管理层次是组织中存在的上下级关系的等级链条，链条越多，则管理层次越多。一般来说，一项工作从最高主管逐级向下安排，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，即经历了从最高主管—副高级别主管—中层管理者—基层管理者—具体执行人员。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次，而具体工作就在这一系列的层级中被安排下来，这个路径越短，就意味着工作能够更快地被执行下去。
可以说管理层次是与管理幅度成反比关系的，管理层次越多，管理幅度越小，而管理费用则越多，并且使信息的交流复杂化，甚至使信息在下达时发生遗漏和曲解，在上传时复杂化，从而造成上情难以下达，下情难以上传的困境。此外，还要时刻监督不同层级管理者的“欺上瞒下”行为。
管理层次与管理幅度基本决定了组织结构的总体框架，在管理幅度确定之后，就可以组成一个由一定层次构成的组织结构。在形成以上的基本规划之后，管理者就可以进行具体的组织设计工作了，即让组织的各个器官更加健全，逐渐形成有血有肉的丰富的身体。