2.5 给每个人学习的机会
某公司是一家生产食用菌的农业企业，该企业在国内外的食用菌销售市场上均占有较大的市场份额。伴随着生产规模的扩大，公司开始出现专业技术人员不足的现象，公司董事会开始思索解决的办法。于是，一项持续的员工学习计划开始推行。
第一，公司与某高校的生物技术专业达成合作协议，定期组织员工分批到学校进行专业技术学习，并通过物质鼓励、职位奖励等方式支持员工进行新技术和新品种的开发；第二，建立岗位轮换制度，要求生产部门的员工定期进行岗位轮换，以使每一个员工都能够成为生产部门的专家；第三，每年安排一部分人员的出国进修，目标是五年内实现所有生产人员都能出国进修一次；第四，对于有意愿进行学历提升的员工，公司提供一部分学费和生活费的资助。
在以上种种措施的基础上，公司生产部门人员的工作积极性和工作效率都有了极大的提升，并且公司的人员流动率远远较之前要低得多。
正是由于这家公司学习机制的建立，使得更多的专业技术人员都乐于加入该公司，在用工荒的近几年，公司的人员供给始终保持充足。
知识经济的时代已经来临，建立学习型组织是管理学的一个重要原则。管理者首先要有这样的认知，即人是知识传播的载体，组织要想顺应时代发展的潮流，就必须要合理有效地实现人与知识的匹配。管理者有的时候会认为你的员工非常优秀，这种优秀很大程度上来自其自身具备的专业知识以及工作经验，这并没有错，但是你不应该仅仅停留在此处。
在科学技术与知识更新的速度急剧加快的宏观背景下，如果管理者和被管理者不能及时补充给养，理念不能及时更新，最终组织就会走向失败的境地。因此，给每一个员工提供学习的机会，努力培养员工，这是管理者必须进行的一种投资，这种投资一旦付诸实际，从长远来看，产出的收益将是不可估量的。
作为管理者，对员工的技能培训和继续再教育应该成为你的关键工作内容。在著名的IBM公司，对员工进行学习和提高的鼓励是公司的重要文化理念之一，公司对员工要求学习的申请的欢迎程度远远大于对员工要求加薪的申请，其对新进员工的训练和培训更是以严苛著称，各种各样的学习与训练应接不暇，堪称魔鬼训练营。
试想一下，如果你是一位优秀的员工，才华横溢，认真负责，那么你希望在一家什么样的组织中任职呢？可以肯定的是，你一定希望未来你在这家组织中能够得到一定程度的成长空间，能够学到更多的知识和技能，以便更好地提高自己的竞争力。这样就不难理解我们提出的这一基本原则，要知道管理者对员工培训的投入，最终实现的是组织和员工的共同成长，新进人员通过学习可以更快地理解并认同组织的文化理念，老员工可以补充新知识、新技术，何乐而不为呢？所以从这一角度来说，管理者同时还要身兼教练的职责。
管理者常常会有这样的忧虑，担心竹篮打水一场空，为他人做了嫁衣裳，因此每次都是经过千挑万选才确定参加培训的人员，其实这是完全没有必要的。正如上述案例中的公司，公平有效的学习机制的建立，有助于加深员工对组织的忠诚度，并且管理者可以在提供学习机会的同时，与员工签订相关的工作协议。
其实，真正有实力的组织并不需要通过各种各样的约束来保证人员的流动率，其自身具有的吸引力已经足够使他们继续为组织服务，而不是另谋出路。另外，当前的很多知名企业往往都是通过诱人的培训机会来吸引新人，留住人才，正如杰克·韦尔奇所言：“员工培训是企业风险最小、受益最大的战略性投资。”一个组织能够“百尺竿头更进一步”，取决于管理者给予每一个员工的学习机会。