第三节 创造力的多层次研究
一 创造力的概念及层次
学者对于创造力的研究最早可以追溯至1869年高尔顿《遗传的天才》一书的出版。令人遗憾的是，从19世纪60年代到20世纪50年代，有关创造力的研究缺乏实质性进展。关于创造力的科学研究正式兴起于20世纪50年代，直至80年代后创造力才受到学术界的关注。近年来，由于创造力逐渐成为决定组织生存和发展的关键，加之研究方法的进步，创造力研究才开始繁荣发展起来。
（一）创造力的概念
早期研究中，学者将“创造力”界定成一种新颖且有价值的想法，而并未将其进行可操作化的定义（Ford，1996）。既有用又有新意是判断一个新想法是否属于创造力的最佳法则。少数人可能认为对一个问题产生一些新奇的、原创性的新想法就是有创造力，但这并不符合学者对创造力的定义。一个新想法必须有用才能称之为富有创造力。一个创新的想法，若不能运用于实践，就不能算是创造力（Zhou & George，2003）。
研究者对人们为解决商业中涌现的各种问题、商业战略选择、改进工作流程中展现出来的创造力进行了实证研究（Ford & Gioia，2000；Taggar，2002）。研究显示，从小到工作流程的细小改进，大到某一领域的重大突破，都会带来新产品与新流程的创新（Mumford & Gustafson，1988）。Gardner（1993）将一些用于改善我们日常生活的创造称为“小C创造力”，将一些由于非常偶然出现重大突破的创造称为“大C创造力”。Boden（1991）用P创造力（Psychological Creativity）和H创造力（Hisorical Creativity）对创造力进行了区分，他认为产生于单个个体或者被用于单个个体的创新是P创造力，一些“对整个人类历史有着推动作用的，富有原始性、基础性的创新”是H创造力。因此，学者普遍认为，创造力是新奇且有用的想法或事物，包括新的产品、服务、制造方法及管理过程等（Amabile，1996；Ford，1995；Oldham & Cummings，1996；Shalley，1991；Zhou，1998；郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012）。
在对学术界“创造力”的界定进行区分之前，首先，我们应厘清“创造力”与“创新”两个存在着紧密联系的学术概念。作者整理了相关研究，发现两个概念之间有些部分甚至有重叠，但两者之间却是不能相互替代的（Baek-Kyoo，Gary & Yang，2013）。在学术研究中，学者运用不同的研究方法和研究模型对“创造力”和“创新”两个概念进行严格的区分。在“创造力”的研究中，学者常使用心理学研究方法，从员工个体层次进行研究；在“创新”的研究中，学者常使用经济管理学的研究方法从组织层次上进行研究。组织行为学家对“创新”的定义是：“某一个人、某一个团队或是某一个组织，出于为个人、团队、组织甚至整个人类社会谋利的目的，有意引进新的思维方式以提升产品质量，或是改进工艺流程、调整生产程序，达到增强整个生产流程适应性的目的。”（West & Farr，1990）
当创造力与产品创新且与任何领域有用思想相联系的时候，创新被定义为“在组织内部，成功地实现富有创新力的想法”（Amabile，1996）。创造力本身是创新得以实现的重要条件之一。可以说，创造力是实现创新的种子。
尽管，“两个概念之间没有直接的、线性的相关性”，但是，创新型组织也通过引进新的技术、持续改进管理方式，不断提升产品、服务的质量，总是比竞争对手更好、更快地达到组织目标。富有创造力的个体可在创新的全过程对组织绩效产生影响，但达到组织创新的要求却比发挥员工个体创造力难得多。组织内部和外部的诸多因素，如内部监管、市场营销方式与行为等，都可以决定创新的成败。因而，创造力要求有用的思想，创新可能基于这些有用且新奇的思想，但创新的关键还是这些有用且新奇的思想是否能适应组织的内外部环境。因此，创造力是产生创新的重要条件，却不是实现创新的充分条件。
在厘清“创造力”与“创新”两个不同的学术概念后，依据学者对创造力研究视角的不同，大体上可分为“过程观”和“结果观”两大流派（George & Zhou，2001；Shalley，1995；Tierney & Farmer，2002）。
1.对创造力界定的“过程观”
一部分学者认为创造力是产生创造性思维的“过程”。在这个过程中，创造力的大小取决于个体持续地发现问题、解决问题，不断地改进和实施新的解决方案的能力（Basadur & Graen，1982；Basadur，2004）。与此同时，创造力的产生也是一个不停地思考、行动、改进、寻求反馈、实验和尝试新方法的循环往复的过程，而不是只依赖于某一个体的习惯、经验或直觉的行为。Koesler（1964）认为创造力产生的过程，是一个通过员工对某一个问题的深入思考，逐步将两种没有直接、间接关联的想法或事物联系在一起的过程。在这个过程中，员工以独特的视角对事物重新审视以产生新的见解或发现。因而，创造力也是员工识别信息、加工信息以及利用信息解决新问题的能力。
学者还将这一创造力产生的过程划分为不同的阶段。例如，Wallas（1926）将创造力划分为：发现（确定要解决的问题和目标）、酝酿（反复思考与反思）、启发（想法的诞生——“灵光一现”）、确认（用逻辑和知识将创意变成可行的解决方案）四个阶段。Ambile（1983）将创造力划分为五个阶段：设立目标（通过外部或内部刺激产生问题）、准备（收集相关信息解决问题）、创意产生（可能的应对方法）、创意验证（检验各种创意的合理性）、评估结果（选择一个可行方案）。Parnes，Noller & Biondi（1977）将创造力划分为找出事实、发现并界定问题、提出新创意、提出新解决方案和选择解决方案五个阶段模型。Hogarth（1980）将创造力划分为：准备、产生创意、评估和实施四个阶段。综合来看，尽管部分细节不尽相同，但大致包括几个类似的阶段，即它们都涵盖了识别问题或机会、采集信息、提出新创意和评估新创意四个阶段。虽然，创造性的研究过程并不一定能产生富有创造性的成果，但它有时的确带来新的想法、诞生新的产品或改进现有流程。
依据过程观，在组织行为学中，创造力被学者视为创新（Innovation）的创意产生部分，即创新同时包括产生创意和应用创意（实施）。就员工个体而言，创造力的过程是指员工将个体的新想法、新创新等用于自身的工作之中，并为组织带来绩效的增长。就团队整体而言，这个过程相较于员工创造力更为复杂。学者多从团队层面的特有属性来界定团队创造力（杨志蓉，2006；赵卓嘉，2009）。例如，Kirk & Kirk（1988）认为团队创造力是团队形式的创造性思维过程。它由若干个同在某一正式组织中的个体一起，以集体思考的方式尽可能多地提出新想法，再由团队从无数新想法中挑选一个适合、可行的方案。Drazin，Glynn & Kazanjian（1999）将团队创造力界定为，在团队层次上发生的，复杂且交互影响的创新过程，也代表了为实现团队目标，团队集体创新过程的新颖程度。团队创造力的产生经历了团队全体成员的材料准备与资料收集、团队集体头脑风暴、集体思维孵化、集体聚焦型思维与选择合适的集体创意想法的完成过程（Leonard & Swap，1999）。杨志蓉（2006）认为团队整体是创新主体，其整体品质及其创新过程是团队创造力的重要体现。周耀烈、杨腾蛟（2007）、傅世侠等（2005）将团队创造力定义为，以团队工作方式整合多个成员的创造力的过程。在这一过程中，成员在正式组织的工作方法规范下，发挥出群体创新的协同效应所表现出的整体特性。丁志华等（2005）认为团队创造力是在领导者的协调下，以团队工作方式整合、发挥多个成员协同工作能力的创新表现。比如，科技团队领导者通过甄选团队成员、改进组织创新制度，选拔一些专业互补、善于合作的团队成员，并鼓励他们在完成团队目标的过程中，提出各种新颖且独特，又富有社会价值和社会意义的创新成果。
2.对创造力界定的“结果观”
另一部分学者认为创造力是一种结果。在组织行为学中，持“结果观”的学者认为创造力会产生一些新颖且具有实用功能的新想法或新流程（Amabile，1988；Mumford & Gustafson，1988；Shalley，1991）。例如，Rogers（1954）将“创造力”定义为，在一定的工作场所情境下，或为了完成某一事件、任务，员工结合自己的特质、经验与专长，提出一些具有新意的相关产出。Amabile（1983）认为，创造力是由各种创新主体（可以是个人，也可以是团队整体，甚至还可以是一个组织、一个行业）提出的新颖且有用的想法。独特性是区分新颖想法与一般想法的关键。有用性，是指该想法在长期或短期实践中有升值的可能。因此，创造力既可以是对流程的渐进性改进的建议，也可以是突破性的革命（Mumford & Gustafson，1988）。
这是由于，组织与员工的高创造力在外往往表现为一种内在的统一性。例如，在实践中，高创造力的员工即使在面对一些从未处理过的新情况，也能表现出将各种松散、杂乱无章的信息、知识等进行整合创新的能力。如Robinson所言，如果一个组织中的员工能自发地提出一些新颖且有潜在实用价值的成果，那么，富有创造性的组织便产生了。
员工创造力的成果对企业的长期生存和成功至关重要，并最终转变为改进（对已有的变革）和创新（对组织而言是完全崭新的行动）。就团队整体而言，有学者将员工的个体创造行为看作团队创造力的“投入”函数（Taggar，2002；Woodman，1993），表现为一起工作的个体在复杂社会系统中创造出有价值、有用的新产品、服务、方法和流程。也有学者将团队创造力界定为某一时点上团队内部成员创造力的平均值或加权平均值（Pirola-Merlo，2004），突出团队整体在服务、流程、产品方面提出新的有用的方法、方案，既认可团队针对业务问题提出富有创造力的解决方法，又肯定对工作流程进行富有创造力的改进。本研究中，作者将创造力界定为，改进一个产品的新想法、服务、实践、过程、流程，既包括原创性的新想法，也包括能被直接运用到实践中，或将转化到实践中的有用想法（Zhou & Shalley，2003；Baek-Kyoo Mclean & Yang 2013）。
（二）创造力的层次
创造力是少数几个可以在多层次上定义的概念之一（Drazin，Glynn & Kazanjian，1999）。不论是作为结果还是作为过程，它都具有在不同层次上分析的意义（Chen，Mathieu & Bliese，2004）。例如，作为结果的创造力是指员工个体、团队或者组织产生的新奇且适用的产品或服务。作为过程的创造力造就结果的步骤或行动。创造力的过程同样可以在员工个体、团队和组织三个层次上实现。同时，创造力还表现出既同构又同源的特性。一方面，同构性体现在研究者可以在不同的层次上定义创造力，且这些概念的结构不会由于层次不同而改变。产生新想法或者试验新想法——这一核心的概念在员工个体、团队和组织三个层次都可以体现。另一方面，同源性表现在不同层次上的创造力有着相似的关系（Chen，Bliese & Mathieu，2005）。员工个体创造力的影响因素也会对团队整体创造力产生作用。例如，个体和组织的目标都可以影响创造力（Gilson & Shalley，2004；Shalley，1991）。本研究中，作者同时选取员工个体创造力与团队整体创造力作为创造力多层次研究的因变量。
从结果观的视角，将员工创造力定义为员工个体产生的新奇且有用的想法；从过程观的视角，团队创造力被定义为，通过一系列的团队互动过程，将团队成员的多样化知识和技能等投入要素，整合为团队整体创造性的产品、工艺、服务或流程，既包括团队整体产生新的想法，也包括将这些新的想法运用到实践中。
二 员工创造力的多层次相关研究
从多层次的观点来看，员工创造力受到个体、团队和组织三个层次的影响。结合本研究需要，笔者关注员工的个体差异、员工感知的环境差异以及两者之间的相互匹配，将员工创造力研究界定为同层次的相关研究，将聚焦团队整体氛围以及组织共享情境与员工个体创造力的研究界定为多层次的相关研究。
（一）同层次的员工创造力研究
从学者对“同层次的员工创造力”研究的发展阶段看，先后经历了侧重个体能力与技能的“特质观”阶段、考虑多种因素混合作用的“关联观”阶段和综合工作环境影响的“情境互动观”三个阶段。
1.“特质观”阶段
创造力的概念界定，经历了一个漫长的心理学研究发展过程。起初，一些学者从个体具有的特质视角研究，即具有何种能力和资质的人在识别问题、整合新信息上比其他人更具效能，更适合做一些富有创造力的工作（Shalley & Gilson，2004）。因此，个体层次员工创造力的研究注重对个体差异的关注，多突出个体的人格特质、认知过程、动机、情感等方面特质对员工创造力的影响。研究者假设创造力是个体孤立时顿悟的产物，也是一个发生于个体内部的过程。此外，学者还关注如何通过测试或者学习识别富有创造力的个体，或是探寻可以提升个体创造力的一些训练方法和训练技巧（Shalley & Gilson，2004）。
研究发现，与一般人相比，富有创造力的个体更加独立、自信、兴趣爱好广泛、高成就导向，以更开放的心态面对新事物，勇于打破常规、甘愿承担创新失败的风险（Ford，1995；Simonton，2000）。富有创造力的员工倾向于从多层次、多角度探索、寻找问题，并创造性地解决问题（Csikszentmihalyi & Getzel，1988）。从个体视角来看，研究者多关注员工的特质、特征、技能、经历、动机和智力等对个体创造力的影响（Joo，Gary & Yang，2013）。
（1）高创造力的人格品质特征
研究者试图从一些可以测量的内外部因素（如智力、性格、创造力因素等），来寻找高创造力员工的特质。例如，Guilford（1959）试图找出和测量“创造力”的特质。另外，还有很多学者将创造性成果与人的性格特征联系起来（Barron，1981；Gough，1979；Machinnon，1962；Torrance & Khatena，1970）。通过研究发现，富有创造力的员工具有以下典型特征：他们拥有高创造性的自我意识、对自己的工作能力充满自信，容易被复杂性的工作所吸引、倾向于选择自主性较高的工作；能公正独立地判断和处理各种信息；兴趣爱好广泛，较一般人更愿意承担创新中可能出现的各种风险（Amabile，1988；Eysench，1993；Shalley & Gilson，2004；Sternberg & Lubart，1999）。他们积极主动地寻求各种潜在机遇，勇于将新的想法运用于工作实践中，持续不懈地面对各种挑战。最终，把自己利于创新的各种品质发挥出来，为个人和公司赢得最佳的成就（Crant，2000）。
（2）高创造力的认知风格
研究者重点研究创造力所需要的认知技能。比如，Newell，Shaw和Simon（1962）使用信息处理的研究方式，将创造视为打破僵局的捷径。Kirton（1976，1994）提出创造力适应理论，认为个体有一种寻找解决问题的偏好。他提出一个两极连续的认知方式：适应者和创造者位于相反的两个极端上。前者倾向于在已有的流程和范式中进行操作定义，而后者则打破传统方式，自我创造出一种新的解决办法。也有一些测验被用来了解创造力的形成过程。Guilford（1963，1967）的可选用途任务（Alternative Uses Task）测试就是用来检验智力结构理论（Guilford，1959）中的发散思维。还有学者基于以上研究成果，开发出与之相应的培训课程来促进个体创造力的认知过程。Osborn（1953）提出的头脑风暴法，包括不得以任何方式来评估他人的想法、鼓励疯狂的想法、鼓励更多的想法和根据他人的想法进行思考或改进四个规则。基于此，再筛选得到出现频率最高的想法。Parnes，Noller和Biondi（1967）设计了一系列个体和团队的训练项目，来培训员工创造性解决问题的能力。总体来说，许多测验可以用来评估个体的创造力，也有很多课程可以培训和开发员工的创造力。
（3）高创造力的个人动机
员工对工作本身的内部成就动机，如工作对员工职业发展的助力、员工出于对某种工作的热爱而产生了强烈的职业认同感，能够显著促进组织内个体创造力的提升。与之相反，一些来自工作本身以外的外部动机，如一味增加物质奖励等，则可能有碍于个体创造力的提升（Hulsheger，Anderson & Salgado，2009）。有学者发现，即使是持保守价值观的员工，在变革性领导激发下，也能发挥出高创造力（Shung & Zhou，2003）；变革型领导和员工学习倾向经由自我效能感影响员工创造力（Gong & Huang，2009）；员工的内部动机能经由风险态度影响个体创造力（Dewett，2007）。
此外，心理授权也能显著影响员工的工作动机，促进或抑制员工个体创造力的发挥。心理授权感强的员工倾向于选择自主性高的工作，较少地受到“条条框框”的束缚，期望激发出较高的自我效能感，并在工作中表现出较高的创造力（Gretchen，1995）。心理授权感强的员工倾向于选择“条条框框”束缚少的高自主性工作，并在这一自主工作的过程中，表现出较高的个人创造力（Gretchen，1995）。
（4）高创造力的个体技能特征
取得高创造力需要一系列与创新相关的技能（Ambile，1988），学者将其简要地归纳为：①思想力：产生创新性的思想、善于运用发散性思维；②想象力：产生可替取代旧工艺的新想法；③判断力：面对复杂环境、迅速作出判断的能力（Shalley & Gilson，2004）。研究表明，创造力要求一种独特的“认知知觉”，而以上技能对创造力的产生起着决定性作用。学者认为，一个人要在工作实践中产生高创造力，不仅要有精准的记忆力，还要善于采用启迪式的方法，能对一个较长时间段的、不同来源的信息进行有效整合（Amabile，1988）。此外，个体所具有的其他能力，诸如发现问题、识别问题、构建问题、整合问题的能力，也是产生高创造力的重要因素（Mumford，Baughman，Maher，Costanza & Supinski，1997）。
（5）高创造力与知识的广度-深度研究
对特殊领域的专业知识掌握程度，能反映个人的教育背景、培训经历、在某一个特殊领域的专业知识结构（Gardner，1993）。人力资源发展计划（Human Resource Development，HRD）能直接或间接地影响员工个体创造力的高低。例如，教育背景显示出个人的大量知识基础、专业观点和学习经历。学者还通过实验检验了多视角、多样化学科背景对个体解决问题、发现问题和构建理论的能力影响。研究表明，拥有多视角、多样化学科背景的个体更善于解决复杂、模糊的问题。创造力培训能教会员工如何通过使用一些模式化的常规方法逐步提升自己在日常工作中的思考模式和解决问题的能力，进而提升员工的个体创造力（Shalley & Gilson，2004）。因此，从某种意义上说，创造力也可以通过后天的训练而习得，相关培训课程能极大地提升组织中的员工个体创造力。
（6）高创造力与员工个人经历的关系
研究表明，如果对某个领域的常规工作流程或现状缺乏了解，个体也将很难在这一领域表现出高创造力（Shalley & Gilson，2004）。因此，员工对某一领域的工作经历是其发挥创造力的必要条件。虽然熟悉的工作可能带来一些习惯性绩效（Ford，1995），但富有创造力的员工也可以通过改进某项技能和行为，而取得更好的个体工作绩效。
（7）高创造力与压力的关系
员工由工作挑战而产生的内在压力与创造力的产生有正向关系。大量研究表明，内在动机与高创造力是正比例关系（Amabile，1988）。例如，持自我决定论观点的员工认为，当他的胜任力与所接受任务的难度相匹配时，这种情况最能激发其创造力（Baek-Kyoo，McLean & Yang，2013）。再如，一项针对研发团队专业人员的创造力研究表明，创造力的高低与员工个体的内在动机密切相关（Amabile & Gryskicz，1989）。
（8）高创造力与智力的关系
仅有部分外部效度有限的研究表明，智力与创造力之间有正向关系（Nickerson，1999）。智力可能在一定程度上，增强员工个体创造力。但是，当一个员工的智力达到或超出他本职工作的要求时，个体智力与创造力之间的正向关系就开始变得微弱（Robinson & Sten，1997）。
（9）高创造力与个人情感的关系
Geoger和Zhou（2007）的情绪投入研究表明，在一定的情境因素下，员工感知到的积极情绪和消极情绪都可能对个体创造力产生正向或负向的影响。当员工处于支持性的组织情境时，消极情绪也能提高个体创造力。
由此可见，心理测量和认知方法学，是最初学者对“创造力”研究的常规视角。人们认为不太容易培训出来的创造力，却一直蕴含在个体之中，当受到某种随机的影响（比如，灵感一现）而意外地产生（Baek-Kyoo，McLean & Yang，2013）。
2.“关联观”阶段
该观点认为，工作情景是个体创造力与团队创造力的预测变量之一。这是由于，在某一个特定环境中工作的人，往往具有一些共同的特点和行为规范（Amabile，Conti，Coon，Lazenby & Herron，1996）。尽管学者不可否认，组织情境中的员工创造力可以经由激励、练习、培训的方法来得到提升这一事实。例如，一个经理可以在有效的管理幅度下，对下属的员工创造力进行实时监督。但是，组织工作环境，却是影响团队、员工产生创造力的最核心因素。因为创造力的产生不可能，也不会在一个真空中出现。它是由一个包含员工个体能力，承担一定压力、资源和掌握一定社会技术手段的复杂体系完成的（Mumford，Scott，Gaddis & Strange，2002）。
学者将除员工个体能决定的因素以外的其他因素，如工作环境中各种潜在的、可能对员工创造力产生影响的因素都归为工作情境因素（Shalley，Zhou & Oldham，2004），主要包括工作岗位设置、任务安排，以及员工与同事之间、员工与上司之间的社会关系等。在理论上，工作情境由一系列可能对创造力产生促进或抑制作用的相关因素组成。从工作情境的研究视角来看，为了透彻分析员工创造力的影响因素，研究者需要借助心理学、社会学、经济学、人类学以及其他社会科学类的学科知识。工作情境大体上可分为任务情境、人际情境、文化情境和组织结构四个方面。
（1）任务特征
创造力与工作任务相关的研究主要集中在工作本身的复杂性、常规性、依赖性，依据员工对工作任务的自我控制感等领域。当员工认为其所承担的工作具有复杂性时（高自主性、有反馈、多样性）（Hackman & Oldham，1980），就有可能通过激发员工的内部动机，帮助员工提出更多更好的新想法。尤其是，员工的兴趣和动机与工作相匹配，且员工具有完成该工作必需的能力时，员工创造力将得到更大的提升。例如，Tierney和Farmer（2002，2004）以岗位说明书（Roos & Treiman，1980）所指的工作内容为工作复杂性的客观衡量指标的研究发现，工作复杂性与员工创造力呈现出显著正相关。与事务性的常规工作相比，高挑战性和高复杂性的工作任务更能激发员工强烈的内在动机，让他们感到该项任务是富有创新性和意义的，会提升员工的个体创造力（Choi，2007）。任务的常规化对创造力有着或正向或负向的影响：较简单、易解决的常规性任务，会阻碍员工创造力的发挥（Choi，Anderson & Veillette，2009），复杂的、需要较多思考才能完成的常规性任务，却能促进员工创造力的提升（Ohly & Sonnentag，2006）。此外，当员工自己能够控制任务进度、顺序和过程时，其个人创造力水平则较高（Amabile，Conti，Coon，Lazenby & Herron，1996）。
（2）人际关系
对于人际情境与创造力关系的研究主要集中在领导行为、同事关系两个方面。
第一，领导行为与员工创造力。大量研究证明了领导行为与员工创造力之间的正向关系。有学者从内在动机理论角度解释了支持型的领导风格更能激发内在动机，而领导的控制行为会削减下属的内在动机与个体创造力（Deci & Ryan，1985）。当领导对员工创造力的支持是更多地关注员工的感受，为他们提供公正的、积极的信息反馈，并鼓励他们表达自己的观点时，员工个体创造力会有显著的提高（Deci，Connell & Ryan，1989）。相反，控制型领导紧密关注员工行为，不考虑员工意见而做决定，对员工制定各种苛刻的规章和制度，都会抑制员工个体创造力的发挥（Deci，Connell & Ryan，1989）。此外，领导者乐于接受员工提出的新想法、对团队整体目标设定清晰，也将有助于提升员工创造力（Amabile，Conti，Coon，Lazenby & Herron，1996）。
第二，同事的关系与员工创造力。与领导的支持行为研究结果一致，同事之间的支持和帮助行为也能通过内在动机影响员工个体创造力的发挥。从角色认识理论来解释，当员工认可同事对他的创新期望时，来自同事之间的帮助和支持，都能显著提升他的内在动机。相反，同事之间的不支持行为和竞争关系都将磨灭员工的内在动机，降低他们的创造力。另外，当员工与创造力高的同事一起工作时，他会自觉地将该同事看成个人今后工作创新中的榜样，通过对其的观察、模仿获得提高自身创造力的方法（Zhou，& George，2003）。Amabile，Conti，Coon，Lazenby和Herron（1996）通过研究工作小组中同事之间的互助行为，发现团队成员之间开放的、真诚而无敌意的沟通，相互学习与工作相关的各项技能，能显著提升员工创造力。类似的，还有Zhou和George（2001）研究同事之间的互助及信息反馈对员工个体创造力的正向作用。但也有些研究未能证明以上观点。例如，George和Zhou（2001）发现同事之间沟通不畅与在工作中为同事提供有建设性的实质性帮助并不影响单个员工的创造力。
（3）奖励
对此，学者持有两种不同的观点。一部分学者认为一些或有的奖励对员工个体行为存在一定的导向性，会降低员工的内在动机与个体创造力（Amabile，1996）。另一些学者认为奖励能激发个体创造力，因为这种奖励本身就包含有肯定创造力变的个体的信息（Eisenberger，1992；Eisenberger & Armeli，1997）。学者们从以上两个视角都做了大量的研究，都找到了相应的证据（Amabile，Hennessey & Grossman，1986；George & Zhou，2002）。例如，Eisenberger和Rhoades（2001）以大学生为研究对象，让他们取一个富有新意的故事标题。结果发现，承诺得到金钱报酬的大学生取得比没有金钱报酬更高的个体创造力。与此相反的是，Kruglanski，Friedman和Zeevi（1971）同样以大学生为对象研究发现，在两个工作任务上，没有承诺有外部报酬的个体创造力反而高于承诺有报酬的那些个体。
（4）评价
研究发现，当员工期望自身的创造力被公正评价时，他们的个人创造力就会处于一个较低的水平（Bartis，Szymanski & Harkins，1998；Cheek & Stahl，1986；Szymanski & Harkins，1992）。可能的原因是，员工重视对创造力结果的评价胜过创新工作本身，导致低内部动机和低创造力。另外，Zhou（1998）的研究发现，给予员工评价性的信息反馈（例如，“这项工作你处理得非常好！恭喜你！加油哦！”）却能促进员工创造力的提升。
（5）反馈
Shalley（1995）的实验研究发现，当员工在一个独立空间内，受到与他的个体目标相符合且持续动态的正向评价时，他的创造力将达到最高。Zhou（1998）将反馈分为效果和形式两部分。前者涵盖了领导者的积极反馈和消极反馈，后者指领导者以何种方式进行反馈。Zhou（1998）的实验研究发现，当领导者向员工传递积极反馈的信息时，员工易取得高创造力；当领导者传递消极反馈的信息成以控制方式传递反馈信息时，员工易产生中等水平的创造力；当领导者以控制的方式传递消极反馈信息时，员工取得的个体创造力最低。据此，研究者证明了发展性反馈对员工个体创造力的积极作用。
（6）创新氛围
大量研究证明，组织创新氛围对员工创造力的正向作用（Amabile，Conti，Coon，Lazenby & Herron，1996；James，Brian & Joseph，2008；王端旭，洪雁，2010；张燕，怀明云，章振，雷专英，2011）。若组织文化包含了支持创新性行为的氛围，员工的心理安全感就会在氛围中得到加强，也会发挥出更高的创造力（Edmonds，2003）。因此，心理安全、知识分享是团队创新氛围的重要内容。员工的心理安全感能够有效提升其创造力。例如，组织保护员工的信息隐私权既能使他们没有被监视感，也能促使他们产生新的观点（West，1967），提升他们的创造力（George & Zhou，2001）。
（7）其他因素
员工感知到的组织鼓励和组织支持，如组织能对员工的一个新想法的价值做出公正的判断，不断肯定其工作的创新性，鼓励员工创新并愿意为之承担风险；团队为员工创新提供丰富资源，如仪器设备、资金、信息资源等行为和举措都将增强员工的组织支持感，并帮助他们取得更高的个人创造力。而另外一些抑制员工创造力发挥的因素也可能来自组织层面，如涉及公司内部的敏感政治问题，领导者对员工某些新想法的苛责，同事之间破坏性的竞争关系，让员工长时间超负荷工作或完成某一项工作的时间压力过大等行为和举措，都将磨灭员工的组织支持感（Amabile，1995，1996）。
3.“情境互动观”阶段
学者将影响创造力的因素划分为工作情景因素（组织支持、上级支持、团队成员支持、工作设置等）和个体影响因素（智力、个人品质、知识结构、技能、动机）两大类（Amabile，1996；Csikszentmyhali，1996；Sternberg & Lubart，1999）。近年来，更多研究开始从多层次、多因素整合的观点研究创造力的影响因素。
依据Woodman（1995），创造力的产生是员工个体与环境相互影响的结果。持交互观（Interactional）的学者认为，创造力是员工个体与既定的复杂工作情境的综合产出。他们研究了包含分析创造力产生的过程、识别富有创造力的产品与高创造力员工、易于发挥创造力的情境以及上述因素之间的相互影响。换言之，他们认为创造力产生于整个体系中。这一体系是由个体、团队、组织三个主体的特征和行为共同构成的情境，且下一层次（较低层次）常受到来自同一层次、上一层次（较高层次）中某一突出因素的影响（Woodman，Sawyer & Griffin，1993）。这是由于，组织情境中的员工，隶属于某一个团队，团队又隶属于某一个组织。此时，员工如同一个小圆环嵌套在一个（团队）又一个（组织）更大的圆环之中。因此，组织内部的共享氛围（较高层次中的某一突出因素）可以对团队整体（中间层次）和员工个体（最低层次）的创造力产生影响，团队内部的共享氛围（中间层次）也可以对员工个体（最低层次）的创造力产生影响。
（1）单一个体因素与环境匹配研究
早期的员工创造力研究关注单一个体因素与环境匹配研究，主要体现在以下两个方面。
第一，个体特质与环境的匹配研究（George & Zhou，2001；Oldham & Cummings，1996）。例如，Oldham和Cummings（1996）发现，在复杂性工作与支持性的领导情境下，具有高创造性人格的员工易产生高水平的创造力。Madjar和Oldham（2002）发现创造性人格特征未能在上级、同事支持与员工创造力之间起到调节作用，却能在家庭、同事支持与员工创造力之间起到调节作用，且这种来自家庭、同事的支持对低的创造性人格的员工激励效果最为明显。
第二，认知风格与环境的匹配研究。Tierney，Farmer和Graen（1999）的研究发现，当领导支持与领导部署关系处于高水平时，自我适应风格的员工能产生大量的发明和创造意愿。Baer，Oldham和Cummings（2003）发现，对于从事简单工作、自我适应风格的员工而言，高报酬往往意味着高创造力。但研究也发现，复杂的创新工作并不是简单地由外在报酬所激励的。在自我适应风格/复杂工作或者创造风格/简单工作的情境下，即使增加外在报酬，员工也处于较低的个体创造力水平。
（2）两个或两个以上环境因素之间的相互作用与员工创造力影响的研究
与单一个体因素与环境的匹配相比，已有研究中关于两个或两个以上环境因素之间的相互作用对员工创造力的影响研究较少（Baer，Oldham & Cummings，2003；Shalley，1991；Van Dyne，Jehn & Cummings，2002）。学者一般采取“自变量—调节变量—因变量”的模式进行研究，即选取某一个因素作为自变量，另外一个或多个因素作为调节变量，以员工创造力作为因变量来进行研究。具有代表性的研究有Shalley和Oldham（1997）（实验一）、Zhou和George（2001）（实验二）的实验研究。前者研究发现，员工创造力的发挥很大程度上取决于竞争对手是否可见。当员工能在同一个房间里看见竞争对手时，其创造力比看不见竞争对手时低。他们认为在竞争对手可见的情况下，员工在竞争中的控制感增强，导致员工创造力降低。后者在实验一中，让上级给予员工明确的指示、任务以及以何种方式完成工作，使员工感到领导在对自己监视、评价和控制。实验二在实验一的基础上，加入了其他影响因素：①上级给予员工发展性的反馈和高创造力同事的出现；②测量员工是否具有创造性的人格特征。实验二表明，当高创造力的同事出现、上级减少对员工的控制时，高创造性人格的员工创造力提高；当高创造力的同事出现或上级发展性反馈增加时，低创造性人格的员工创造力提高。
综合以上各种员工个体创造力的相关研究可以看出，学者对员工创造力的认识已从个体特质延伸到外部环境，再由外部环境对个体创造力的影响发展到双向互动的视角。已有研究几乎涵盖了影响员工创造力发挥的各种情境因素，取得巨大的进步。
（二）多层次的员工创造力研究
与单一层次研究相比较，多层次员工创造力作为一种崭新的研究方法和视角，目前还处于起步阶段。但已有大量学者开始呼吁更多地对员工创造力进行多层次的研究（Anderson，De Dreu & Nijstad，2004；Shalley，Zhou & Oldham，2004；Woodman，Sawyer & Giffin，1993）。
1.多层次的员工创造力理论模型
早在1985年，创造力研究刚刚兴起的时候，Rousseau就描述了组织科学领域多层次研究的三种模型。第一种被称为构成模型（如Chan，1998；Rousseau，1985）。此模型中，不同层次的概念被假定有共同的含义或有不同层次的类似现象。当这些概念与法则网络中的其他概念在不同层次上有着相同的函数关系时，就存在同构现象。比如，不同层次的领导对员工创造力的影响。Yammarino，Dionne，Schriesheim和Dansereau（2008）指出工作场所的领导行为有四个层次（个体层次、两人对子层次、团队层次和组织层次），而领导在各个不同层次都能对员工创造力产生互动作用。第二种是跨层次模型。一个最直接的例子是，个体层次上的自变量X1和团队层次上的自变量X2对员工创造力的影响。研究者可以检验X1和X2对创造力的主效应，也可以研究X1和X2的交互作用。后者检验X1和X2之间统计上的交互作用对员工创造力的影响。第三种就是将关于自变量和因变量之间的关系推广到不同层次分析。例如，Klein，Dansereau和Hall（1994）依据Staw，Sandelands和Dutton（1981）提出威胁-僵化理论阐释了组织行为学中的多层次模型。但是令人遗憾的是，在创造力领域至今尚未形成一个真正、准确、可检验的多层次模型（周京，2012）。
2.多层次的员工创造力实证模型
个体层次的员工创造力研究多关注员工个体与环境的匹配和交互作用；团队层次的员工创造力研究多从结果视角关注个体创造力如何整合成为团队创造力，或只关注团队整体的创造力（Amabile，1996；Nijstad & De Dreu，2002；Agars，Kaufman & Locke，2008）。因此，缺乏在组织情境下，员工创造力的多层次实证研究。可能原因是收集多层次数据本身的难度。比如，定量分析的数据收集需要研究者提出可靠的统计推断，研究者必须确保样本量在多层次分析中是足够大的，这势必增加研究的难度和经费。在未来的研究中，研究员需关注两个问题。第一，关于不同层次工作场所的前因变量是如何共同地影响创造力的。结合同层次上员工创造力的已有研究，这些前因变量可以是领导风格、与同事之间的关系、任务情境、目标、反馈、奖励、评价、创新氛围等。第二，关于相同的预测变量是否以同样的方式影响着不同层次的创造力。相比个体层次的研究，研究者相对不太了解领导行为对团队创造力的作用方向、影响大小以及作用机制。此外，领导行为对团队创造力与对员工创造力的影响方式是否一致，都是值得进一步研究探讨的问题。
（三）员工创造力的测量
大多数关于员工创造力的研究是在行为实验室中进行的，或者是在各个组织中进行实地观察。如表2-4所示，笔者依据已有研究整理了主流组织行为的研究者进行员工创造力测量的五种方法。
由表2-4可知，由于学者对员工创造力的概念界定尚未达成一致的共识，因而方法选择上的立足点也有所不同，涉及的影响因素也非常多。基于本研究目的以及选择的调查研究方法的可行性与可操作性，本研究选择实地测量法来获得研究员工创造力的数据，选用Farmer等学者2003年发表于Academy of Management Journal的员工创造力量表。
表2-4 创造力的测量、影响因素及其研究方法一览
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三 团队创造力的多层次研究
在团队创造力这一概念形成之前，有学者对其合理性提出了质疑，Van Gungy（1984）认为只有个体才具有创造力，团队层次的创造力这一概念是不存在的。Amabile（1988）也指出个体创造力和小团体创造力之间并不存在根本差别。然而，随着团队这一形式在组织中的广泛运用，越来越多的组织意识到通过团队形式能够获得更多富有创造力的观点，并能将这些观点转换成新的、有用的技术、产品与服务（Iansiti，1999；Thanhain，2003），提高组织创新能力。同时，在组织的日常工作中，那些富有创造力的个体在彼此互动中表现出创造力水平有着较大差异，比如“1+1+1﹥3”和“1+1+1＜3”的情况经常出现。团队整体的创造力表现并不能通过简单加总成员创造力来判断。因而，从多层次角度来看，团队创造力也受员工、团队和组织因素的影响。结合本研究需要，作者将基于员工个体和团队整体的团队创造力研究界定为同层次的团队创造力研究，将综合考虑员工个体、团队整体属性的研究界定为多层次的团队创造力研究。
（一）同层次的团队创造力研究
同层次的团队创造力研究包括员工个体投入的整合观和团队整体属性的决定观两类。
1.员工个体投入的整合观
持有整合观的学者认为，员工个体的创造力水平直接决定了团队创造力的高低，个体创造力是团队创造力的重要投入因子和决定要素。与那些由缺乏创造力的个体组成的团队相比，由高创造力水平的员工组成的团队能发挥出更高的创造力，即高员工个体创造力导致高团队创造力。持这种观点的代表学者主要有丁志华等（2005）、周耀烈、杨腾蛟（2007）等。
丁志华等学者认为团队创造力是团队内部结构、成员的个体创造力、创新氛围和领导者的个人素质构成的函数（丁志华等，2005），强调团队领导人在团队成员个体创造力、团队整体结构和团队创新氛围方面的调节作用。
公式中，Cteam：团队创造力，Ci：某个团队成员的个体创造力，S（S1，S2，S3）：团队内部结构，E（e1，e2，e3，e4，e5）：团队创新氛围，D（d1，d2）：领导者的个人素质，k是指团队成员的个数。
周耀烈和杨腾蛟（2007）根据创意漏斗理论和阶段—管卡模型提出了“个体创造力向团队创造力转化的透镜模型”（见图2-10），指出团队共享和协作机制在团队创造过程中发挥着重要作用。该模型将个体创造力向团队创造力转换的过程类比为光线通过透镜的过度与聚焦过程，包含两个阶段和两个关卡，从新的视角揭示了个体创造力从无序到有序再到团队创造力的转换和提升过程，并强调影响这一过程的情境因素分析。
图2-10 个体创造力向团队创造力转换的透镜模型
资料来源：周耀烈、杨腾蛟：《个体创造力向团队创造力转化的机理研究》，《科学学研究》2007年第2期，第409～413页。
持员工个体投入整合观的学者认为，员工个体创造力之间的差异直接决定了团队整体创造力水平。因此，他们将员工个体创造力作为团队整体创造力的重要投入因子之一。他们认为这种分析方式，既分析了员工的个性差异、认知能力与风格、任务动机等对员工个体创造力的影响，也综合考虑了领导者行为、团队氛围、组织环境等外部环境对团队创造力的影响，但对团队构成、团队成员差异等团队整体属性因素的影响分析不足。
2.团队整体属性的决定观
持有团队整体属性决定观的学者基于R&D团队、项目小组和小组头脑风暴的研究成果，认为团队创造力的产生是一个复杂的互动过程。在这一过程中，它蕴藏于个体创造力之中，却不等于个体创造力的累加，而是取决于团队整体属性的作用机制（Drazin，Glynn & Kazanjian，1999）。比如，Barlow（2007）将团队成员思考问题角度的一种“顿悟式转换”视为团队创造力。我国学者傅世侠、罗玲玲（2005）也将团队的整体属性视为团队创造力发挥的关键。在对我国科研课题组的系统分析基础上，两位学者构建了科技团队创造力评估模型，发现课题组成员的员工创造力（个人成果）、课题难度（课题的探索性）和团队创新氛围是影响科研课题组整体创造力的三个主要因素（见图2-11）。在此模型中，他们基于科研课题组的团队内部氛围、外部氛围和其他氛围，综合开发了评价“团队创造氛围”的量表。
图2-11 科技团队创造力评估模型
资料来源：傅世侠、罗玲玲：《构建科技团队创造力评估模型》，北京大学出版社，2005。
学者认为团队创造力的过程研究与个体创造力的过程研究相比最大的不同是，前者侧重于观察和分析团队成员之间的知识交换和各种互动行为，以及这些行为是如何有效激发和提升团队创造力的（Drazin，Glynn & Kazanjian 1999；Hargadon，1999；Leonard & Swap，1999；傅世侠，罗玲玲，2005），而不是认识或揭示个体人的创造心理与行为的内在机制或规律（Guilford，1950）。沿着这一思路，有学者陆续展开了诸如团队成员的快速信任与互助行为（杨志蓉，2006）、内部人际冲突与面子（赵卓嘉，2009）、团队多样化（朱晓婧，2010）、团队共享心智模型（王黎萤，陈劲，2010）、团队内部社会网络特征（王端旭，薛慧娟，张东锋，2009）等因素与团队创造力形成机制之间的关系研究。但这种观点忽视了员工个体层次的因素对团队创造力的影响。
（二）多层次的团队创造力研究
学者运用多层次研究方法，同时考察员工个体因素和团队整体属性对团队创造力的影响，具有代表性的学者是Woodman，Sawyer，Griffin（1993）；Taggar（2002）；Pirola-Merlo，Mann（2004）和Drazin Glynn，Kazanjian（1999）。
Woodman，Sawyer和Griffin（1993）将个体层次的创造力模型延伸到了群体乃至组织中，构建了涵盖员工个人、团队整体和组织的多层次的创造力理论。他们认为，团队创造行为是员工与情境之间复杂的互动过程，受到以往和现在情境等各个方面的影响。在他们看来，“团队创造力”的结果既是员工个体创造行为“投入”的高等函数，也包括团队内外部的各种影响因素作用，如团队内部员工的互动（如团队专业构成、团队年龄分布等），团队特征（如行为规范、规模、凝聚程度）、团队过程（解决问题的方法）以及情境因素（如组织特点、任务特征）。团队创造力是团队构成和情境影响（组织化、激励系统、资源限制、系统外更大的环境）的创造力函数。在这一模型中，个体、团队和组织通过一系列过程和情境转变为富有创造力的产品。图2-12说明员工的个体创造力影响团队整体的创造力，团队整体的创造力也会影响组织整体的创造力。个体改变团队的情境结构，团队改变组织的情境结构，组织情境结构同时制约个体和团队创造力的发挥。个体、团队、组织各层面因素相互作用，组成复杂的创造力理论框架。这是最早的团队创造力模型，首次明确提出了团队创造力是个体创造力、团队构成、团队特征、团队过程和情境影响的函数。
图2-12 组织中的创造力多层次模型
资料来源：Woodman，R.W.，Sawyer J.E.& Griffin，R.W..1993.“Toward a Theory of Organizational Creativity”.Academy of Management Review，18：293-321。
Taggar（2002）在拓展Amabile（1988）构成要素模型的基础上，分析了执行13个不同开放式任务的94个团队样本，提出了“团队创造相关过程”这一多层次的团队创造过程。该过程分析了员工个体创造力与团队创造力的影响因素以及两者之间的关系。从图2-13中可以发现，他们所指的团队成员间互动是团队创造力水平的重要影响指标，也强调团队创造相关过程在激发员工个体创造力和团队整体创造力中的重要作用。
图2-13 团队创造相关过程的多层次模型
资料来源：Taggar，S..2002.“Individual Creativity and Group Ability to Utilize Individual Creative Resources：A Multilevel Model”.Academy of Management Journal，75（2）：315-330。
Pirola-Merlo和Mann（2004）运用54个研发团队样本提出了多层次的员工个体的时间累计整合模型，揭示了团队创造力如何形成以及创新氛围如何影响创造行为，进一步明确了团队创造力与成员创造力两者之间的关系。该模型中（见图2-14），右侧部分表示团队创造力与个体创造力之间的关系，左侧部分表示由于员工个体差异导致的创新感知；中间部分解释了团队整体的创造力与团队成员个体创造力的关系——在某个特定时点的团队整体创造力，等于团队成员个体创造力的平均值或加权平均值；整个团队创造力由各时点团队创造力的最大值或平均值衡量；员工个体创造力的贡献大小受到任务（如任务相互依赖性等）、团队成员和团队领导者多方面的影响；右侧部分揭示了员工对创新的感知差异以及其与创造力的关系——创新氛围经由个体创造力间接影响团队整体的创造力。
图2-14 多层次团队创造力整合模型
资料来源：Pirola-Merlo，A.& Mann，L..2004.The relationship between individual creativity and team creativity：Aggregating across people and time.Journal of Organizational Behavior，25（2）：235-257。
图2-15 大型项目的跨时间模型
资料来源：Dranzin，R.，Glynn，M.A.，Kazanjian，R.K..1999.Multilevel theorizing about creativity in organizations：a sensemaking perspective.Academy of Management Review，24：286-307。
Drazin，Glynn和Kazanjian（1999）通过波音777的项目中不同员工构成的创造力参与活动的涨落形成对员工、团队乃至组织三个层次创造力的分析。就员工而言，创造力表现为员工在创造性活动中的各种投入；就项目整体而言，创造力包含了不同阶段下创造活动的起伏；就整个组织项目而言，创造力则包括个体投入、投入者及其投入时间的变化。与以往的多层次理论模型不同，Drazin，Glynn和Kazanjian（1999）是基于过程导向，突出在复杂、模糊和动态的环境中，员工个体与团队整体如何进行富有创造力的活动（见图2-15）。
基于多层次理论进行团队创造力研究的学者，既从理论上肯定了员工个体特质的差异性对团队创造力的影响，也认同团队整体属性以及整体创新过程对团队创造力的作用。他们将员工个体属性、团队整体特征对团队创造力产生的作用机制作为理论研究的重点，力求全面、客观地揭示学术界对团队创造力产生的动态过程认知，是未来实证研究发展的指向标。
（三）团队创造力的测量
由于团队创造力概念的界定尚未形成一致的观点，在实证研究中，学者基于各自不同的研究目的，采用不同的测量方法进行团队创造力的测量。Gully，Devine和Whitney（1995）指出研究模型中所有构念都在团队层次上进行时，两者的关系会更强。Hulsheger，Anderson和Salgado（2009）指出与独立评价和客观指标相比，在同样采用自评创造力方法的情况下，调节变量与创造力关系更强，累积团队成员对团队整体创造力评价得到的评价值更能预测团队过程变量及其与团队创造力的关系。在判断标准上，不同的行业和样本所采用的判断标准也存在较大的差异。
表2-5从团队创造力的测量标准、测量主体、计算方法以及其优缺点上进行了总结。
表2-5 团队创造力测量方法比较
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