第二节 多层次导向的真实型领导

一 真实型领导的概念界定

（一）真实型领导的定义

领导，本为普通词语，在尚未精确地重新定义的情况下转变为一个科学研究的技术性词语，带来了大量概念模糊的解释（Gary Yukl，2004）。研究者通常按照个人的理解，从他们最感兴趣的视角定义领导。本文中的领导力（Leadership），是指某一正式群体中，具有影响群体中其他成员为实现群体共同目标而努力的独特素质和能力。这种素质和能力往往体现在领导与下属互动实现群体目标的过程中，又称为领导行为或领导风格。

表2-1 真实型领导定义归纳

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通过表2-1可以看出，学者分别从过程观、维度观、特质观、其他（真实型领导与下属的关系及与其他领导风格的区别）四个角度对真实型领导进行了定义，尚未得出统一的结论。但取得一定的共识，体现在以下方面。

1.真实型领导是所有积极领导的源构念（Root Construct），也是积极领导的典型代表。在组织中，真实型领导者将高度发展的组织情境（Highly Developed Organizational Context）与自身的积极心理能力（Positive Psychological Capacities）相结合（Luthans & Avolio，2003）。Luthans等（2003）从领导过程观视角，定义了真实型领导。他们认为，在领导与员工的互动中，真实型领导不仅能激发领导者的潜能帮助其取得成功，也能实现员工的个人成长和自我发展。

真实型领导者在自己和追随者面前展现出“真实”的自我是实现有效领导的关键（Bass & Steidlmeier，1999）。领导者的优秀品质，如清晰的自我认知、对未来充满希望，性格乐观自信、坚毅又富有韧性，始终坚守高尚的品德要求且立足未来（Future-Oriented）；在面临极大的内外部压力时，仍能坚持自己的信念、价值观和道德规范；善于在复杂、多变的工作情境中工作等行为都是领导者言行合一“真实”的构成要素（Luthans & Avolio，2003）。

2.真实型领导所指的“真实”取决于下属对他的认同、看待和归因，并不是领导者与生俱来的一种内在品质（Avolio & Gardner，2005；Harter，Snyder & Lopez，2002）。“真实”由领导者的经历和想法引发，使其了解、接受自己的情感、价值观、信念以及偏好，并以与其内化价值观一致的方式行事。另外，真实型领导者结合瞬息万变的外部情境，主动获取各种信息，努力提高自己对动态环境的适应能力，并在一定程度上掌控自己的“真实”程度（Crant，2000）。“真实”还确切地反映了一个人的内在自我和外部镜像（Deci & Ryan，2000）。领导者可以在一定程度上控制自己的真实程度，这种“真实”反映了他的内在自我；他也可以选择在何时、何地向何人展现出自己某一种人格特质（Goffee & Jones，2005）。

3.真实型领导者的工作方式分为指导性、参与性和独裁型。不能简单地依据领导者的行为风格将真实型领导者和非真实型领导者加以区分。真实型领导者坚持以内化价值观、信念指导自己在团队中的言行进而树立个人威望；通过与员工之间的互动建立良好透明的人际关系而赢得其尊重和信任，并以一种被下属认同的“真实”方式展开工作。通过领导者与下属这一互动过程向其传递类似的价值观和行为方式。随着时间的推移，真实氛围就有可能成为组织文化的基础（Avolio，Gardner，Walumbwa，Luthans & May，2004）。

在中国，对于真实型领导的研究还刚刚开始，由于国内学者对于Authentic Leadership的翻译不同，有学者将它理解为诚信领导或诚信型领导进行讨论（詹延遵，凌文权，2006；罗东霞，2008）。但总体来说，作为一个新兴的领导风格，国内研究的学者还非常少，研究结论也十分有限。现有研究多停留在对国外真实型领导的相关文献归纳及理论介绍的引进阶段，实证研究刚刚开始。谢衡晓（2007）基于凌文辁的CPM理论，首次结合中国传统文化进行了真实型领导本土化的内容结构探索，虽然与西方学者Walumbwa等提出的构念不完全一致，但是也有部分相互交叠的内容。

（二）真实型领导的特点

真实型领导者具有自信、乐观、充满希望，且富有韧性的品格。他们立足未来、品德高尚，对自己的思想、行为以及所处的工作环境具有深刻的认识；在工作中，不完全受环境的束缚与影响而做出改变，却能积极改变环境，时刻采取主动性以掌握环境、获取信息，不断提高自己对组织和工作的适应力（郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012；韩翼，杨百寅，2009）。学者普遍认为，真实型领导者最为耀眼的特点是即使面临来自外部的巨大压力，或面对诱发非真实行为的强大诱惑，也依然选择真实行为（Harvey，2006）。因此，真实行为是指领导者的行为与其内化价值观保持一致（Behave with Integrity），而不是遵从某些潜规范或组织外部社会压力的结果。Luthans等（2003）总结了真实型领导者的三个显著特点。（1）自我意识，是指领导者对自我情绪、价值观和信念的了解深刻和洞察，具有准确评估自己长处与不足的能力。自我意识既是真实型领导者发展的先决条件，也是进行积极自我调节的基础。（2）积极的自我调节，是指领导者通过给自己设置一系列内在标准，不断评估该标准与可能或实际结果之间的差距，并寻找弥补该差距的可能途径而表现出的自我控制与自我调节能力。领导者通过自我调节将积极心理能力运用在一些具有挑战性的工作中，并时刻监控自己的行为以确保能顺利完成工作。（3）积极心理能力，是指真实型领导者具有自信乐观、对未来充满希望和柔韧的个性等。May等（2003）指出，以上积极心理能力可帮助真实型领导者清晰地界定什么是“道德两难情境”，并能按照自己的行为规范坦然地对之做出反应，进而成为组织中的道德楷模。

学者基于领导力的过程观提出，在真实型领导与下属的互动过程中，领导者善于发挥自身的榜样作用，经由增强下属对其价值观和道德感的认同，与其发展一对一的动态、互动的“真实”关系而提升下属的个人工作产出（Luthans & Avolio，2003）。我国研究者在Walumbwad等学者的研究成果上提炼出了真实型领导鼓励创新的三种核心行为。（1）内化的价值观（Internalized Moral Perspective），是指领导者的行为受到其内在价值观的指引，即使面对来自同事、组织和社会的巨大外部压力，也能做出与其内在价值观一致的行为。（2）关系透明（Relational Transparency），是指领导者在上级、利益相关者和下属等面前都能展现真实的自我，如与其分享信息、表达真实想法、增强彼此之间的信任等行为。（3）自我意识（Self-awareness），是指领导者对自身优缺点及动机的了解。这种优缺点包含了内部和外部两方面的参照物（Walumbwa，Avolio，Gardner，Wernsing & Peterson，2008）。内部参照物是指领导者自身的信仰、目标、感情，而外部参照物则是指领导者“自我形象”的反映，来自下属对领导者的评价。它们共同构成和强化了真实型领导者的自我意识，并使之成为一个有效的领导者（郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012）。

我国内隐领导理论研究显示，中国人认为领导者“个人品德”应包含诸如“诚实”“表里如一”“实事求是”以及“以身作则”等，与上述真实型领导三种核心行为有着较好的契合（郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012；凌文辁，艾卡尔，1991）。

（三）真实型领导的维度

在真实型领导的维度划分上，学者普遍认同Ilies（2005）等人在前人基础上提出的一个真实型领导的四维模型：自我意识、无偏见加工、真实行为和真实关系导向（韩翼，杨百寅，2009）。自我意识，是指个体对自我个人特征、价值观、动机、情感及认知的正确感知与判断；自我调节，包括内化调节、平衡加工信息、关系透明和真实行为等成分。作为讨论真实型领导结构的一个维度，Kernis使用了无偏见加工，而Gardner等人建议使用平衡加工进行替代。平衡信息加工，是指以一种能够虑及他人观点的方式，对已有信息的加工和理解，使领导者能够更加客观地评估和接受各种正面和负面的信息（Gardner，Avolio，Luthans，Douglas & Walumbwa，2005）。真实行为是指领导者以一种与其真我相一致的方式行事。它意味着领导者的行为与其价值观、偏好和需要时刻具有内在一致性，而不是仅通过虚假取悦他人以获得回报或逃避惩罚。真实型领导的第四个成分——真实关系导向，是指重视领导者努力做到其与下属关系保持坦率、真诚。它是领导者自我展现和发展相互亲密及信任的积极过程。当领导者熟知自己的优点和缺点时，他们更倾向于在下属面前展示出高水平的稳定性。这样的领导者对于周围其他人将会更加透明、开放并保持亲近关系，更愿意与他人分享他们的想法和情感。但笔者认为使用“关系透明”形容真实型领导与下属关系比使用“真实关系导向”更好，因为关系透明更有效地描述了领导者和追随者彼此分享信息与形成亲密关系的特点，能更好地反映上下级之间的关系透明性与信息共享性。

（四）真实型领导与其他积极型领导的区别与联系

真实型领导与变革型领导、魅力型领导、愿景型领导、伦理型领导和服务型领导的构念之间有一些重叠之处。真实型领导的构成要素与其他领导风格对比结果参见表2-2。

表2-2 真实型领导与其他类型领导的比较

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1.与变革型领导、魅力型领导相比较，真实型领导更关注自身的积极心理能力、平衡加工信息的能力、真实行为以及领导者与持续的工作产出之间的关系。他们依靠自身的优秀品质、无私奉献和模范作用，增强下属对其的认同，并对下属的价值观、道德观和信仰产生影响。因此，真实型领导者不是靠鼓舞人心的个人魅力或其他形式的印象管理，而是通过下属对其的主观认同，实现领导者对下属的主观感召力（Fry，2003）。但变革型领导并不过于强调领导者自身的积极心理资本、真实行为与关系透明对下属工作产出的影响，而是特别突出对下属的个性化关怀，通过对员工个体进行差异化的内在激励，达到提升下属绩效的目的。魅力型领导不强调领导者的自我调节，却重视领导者的个人魅力或职位权力影响下属的自我概念，以使下属认同领导者的价值观和意识形态（Novicevic，Harvey，Ronald & Brown-Radford，2006）。

2.与伦理型领导相比较，真实型领导的自我意识和自我调节来自领导者内化的价值观。尽管受外部环境的影响，真实型领导仍是领导者个体经历与外部环境的循环互动过程。这一循环互动过程，是当前现实的领导者个体与外部环境一次互动的结果，也是过去的领导者个体与外部环境一次互动的结果。“真实”或“不真实”不涵盖其他人或外部压力对领导者自我的改变，只是一个连续体或相对的成分（Novicevic，Harvey，Ronald & Brown-Radford，2006）。他们富有更多积极的心理特征，如希望、韧性、乐观，能从多个视角依据自己的道德价值做出正确判断。而伦理型领导侧重道德管理和他人意识，并不包含领导者的自我意识，可能由于外部压力、社会互动和社会诱致展现出非完全真实的自我。

3.与愿景型领导相比较，真实型领导会刻意考虑解决问题情境中蕴含的伦理问题。真实型领导者通过领导者与下属之间的互动行为，在领导过程中增强下属对领导者的主观感知，提升领导者对追随者的感召力。相同的是它们都强调正直、价值、信仰和希望（Reave，2005）。愿景型领导理论是基于宗教信仰、伦理和价值观而提出的，通过其价值、态度和行为向自我和下属描绘一个愿景（Fry，Vitucci & Cedillo，2005）。它着重强调领导者向下属描述的愿景，通过下属对组织愿景的认同，向其展现实现愿景的希望、信念，进而构建一个关爱的组织氛围。

4.服务型领导关注领导者移情和愿景。它的首要倾向是如何服务他人，领导者与下属之间的关系是服务与被服务。真实型领导着重探讨自我意识和自我调节在其发展中的不同功用。在实践中，服务型领导有一个逐步升华的过程，他们先为下属提供指导和服务、描绘愿景，再赢得下属的信任，直至提升下属的工作绩效水平（Faring，Stone & Winston，1999）。然而，服务型领导在这一逐步升华的过程中，很大程度上缺乏相关理论和实证研究的支持。此外，已有研究较少考虑到服务型领导研究与外部环境互动的匹配性，而真实型领导则重复考虑到外部环境对领导者和下属的影响（Sendjiaya & Sarros，2002）。

因此，上述各种领导风格的现有研究都不能完全反映真实型领导的核心要素。本研究认同Avolio等学者（2004）对真实型领导的定义，认为真实型领导者是将行动理论和宣称理论达到一致的人。他们根据个人价值观和信仰进行决策，建立与追随者的相互尊重和信任。

二 真实氛围与真实型领导

在组织行为学的研究中，任何构念都可以存在于个体、团队甚至组织三个层次中的某一个层次，或者是同时存在于两个或三个层次之中，且这些构念可以是个体层次的，也可以是团队层次的（张志学，2010）。因此，本研究中的真实型领导和真实氛围均来源于同一个自变量，均为下属对真实型领导风格的评价（Hackman，1992；Hofmann，1998，讨论的完全一致的多层次模型；Liao & Rupp 2005；Naumann，2000，研究中运用此模型构建的公平氛围；Liao，2007，研究中的变革型领导与变革氛围）。不同的是，它们分别代表了员工个体和团队整体对真实型领导的感知。具体而言，笔者将真实型领导视为员工个体感知的领导构念。它仅指每个团队成员对团队领导者“真实型领导”的个体感知，是团队中不同的成员对真实型领导行为的评价，且这种感知会因个体感知差异而有所不同（郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012）。

笔者将团队整体感知的领导构念命名为真实氛围。它是指团队成员一致感知到的，在团队中公开的一些关于信息共享的政策、做法和程序（Schneider，White & Paul，1998）。在团队中，成员更多地通过他们所处的团队情境来获得真实氛围的感知（Schneider & Reichers，1983），真实型领导者不只是为向下属传达一种信息共享的观点（Avilio，Jung，Murry & Sivasubramaniam 1996）。这是由于，真实型领导者在团队中的公共行为会在团队中“凝聚成为一种内在一致的模式”（Zohar，2000），并促进团队中鼓励信息共享的“真实氛围”（Hackman，1992）。

三 真实型领导的相关理论模型与研究

随着学术界对真实型领导研究的不断深入，研究重点逐渐由最初的理论构建、核心维度界定逐渐转向外部影响因素。近年的研究热点主要集中于以下几个方面：①构建真实型领导的多层次模型；②探讨真实型领导的前因变量；③研究真实型领导的结果变量；④真实型领导的跨文化研究。综合看来，现有研究都不够深入、具体，很多观点仍然停留在理论探讨阶段，缺乏实证研究的支持。现将部分典型的真实型领导相关模型归纳如下。

（一）真实型领导的多层次模型

Yammarino等（2008）基于近年来发表的27篇真实型领导理论的相关研究成果，从理论上首次提出了真实型领导在组织中的作用机制的多层次模型，如图2-3所示。他的研究表明，占43%的理论研究（10篇/23篇）提到了要从多层次角度来分析组织中的真实型领导，但是在现有文献中却鲜有体现。另外，已有研究多关注情境变量对真实型领导者自身发展的推动作用，或是真实型领导者对下属个人或组织结果变量的影响，对各个变量之间的相互关系及各个层次之间的区别界定不清。为数不多的实证研究中，虽提出了真实型领导的多层次模型，但研究重点依然停留在个体层次（Dasborough & Ashkanasy，2005）。而Eigel（2005），Pittinsky & Tyson（2005）和Walumbwa等（2008）的研究也只阐述了真实型领导理论的多层次性及其与实践之间的关系，研究的重点仍停留在个体层次。可见，基于多层次理论的真实型领导研究刚刚起步。现有实证研究尚未将真实型领导扩展到个体层次以上的组织情境中，也尚未探明通过何种作用机制对团队绩效产生影响，更未能发现团队层次上的真实型领导通过何种作用机制对员工绩效产生跨层次的影响。

图2-3 真实型领导的多层次作用模型

资料来源：Yammarino，F.J.，Dionne，S.D.，Schriesheim，C.A.& Dansereau，F..2008.Authentic Leadership and Positive Organizational Behavior：A Meso，Multi-level Perspective.Leadership Quarterly，19：693-707。

（二）真实型领导与下属结果的作用机制研究

目前真实型领导研究多从下属的角度探讨领导者对员工个体的工作产出（Avolio，2004）、心理资本（Rego，Sousa，Marques & Cunha，2012，2014；Woolley，Caza & Levy，2011；韩翼，杨百寅，2011；王勇，陈万明，2013）、情绪情感（Ilies，Morgeson & Nahrgang 2005；Peterson，Walumbwa，Avolio & Hannah，2012；Weischer，Weibler & Petersen，2013）、组织/领导认同（Wong，Laschinger & Cummings，2010；谢衡晓，2007；张蕾，于广涛，周文斌，2012）、组织/领导信任（Hassan & Ahmed，2011；Weicher，Weibler & Petersen，2013；Wong & Cummings，2009；Wong，Laschinger & Cummings，2010；谢衡晓，2007）、建言行为（Wong & Cummings，2009；邹竹峰，杨紫鹏，2013）、任务绩效（刘芳，王纯孝，张秀娟，陈为新，2010；王勇，陈万明，2012；谢衡晓，2007；Peterson，Walumbwa，Avolio & Hannah，2012；Walumbw，Avolio，Garden，Wernsing & Peterson，2008；Wang，Sui & Luthans，Wang & Wu，2012）的影响。

在员工个体的工作产出方面，Avolio等（2004）学者关注真实型领导对下属态度和行为的过程机制，基于认同理论、以真实型领导的特征（如可以为下属带来希望、积极情绪和信任）为切入点，研究了真实型领导者对员工工作态度、行为和绩效的影响。结果表明，真实型领导者能通过在组织内部传递积极情绪，营造一种“真实”的氛围。这种氛围可巩固领导者与下属之间的信任关系，增进下属的组织认同感。

图2-4 真实型领导与下属态度和行为的关系

资料来源：Avolio，B.J.，Gardner，W.L.& Walumbwa，F.O..2004.Unlocking the Mask—a look at the process by which authentic leaders impact followers’ attitudes and behaviors.Leadership Quarterly，15（6）：801-823。

图2-5 真实型领导对领导者和下属幸福感影响模型

资料来源：Ilies，R.，Morgeson，F.P.& Nahrgang，J.D..2005.Authentic Leadership and Eudemonic Well-being：Understanding Leader-follower Outcomes.Leadership Quarterly，16：373-394。

在员工个体的情感产出方面，Ilies等（2005）学者除了考虑到真实型领导对下属幸福感的影响，也考虑到真实型领导对自身的影响。相对于Avolio等（2004）学者的研究，他们所论述的真实型领导者与真实型下属之间的影响过程机制更加详细。

由于真实型领导理论起源于西方，国内学者这方面研究起步较晚。学者对真实型领导结果变量的实证研究较少，且多在国外学者的研究基础上进行部分改进。例如，郑航芝，刘志华（2008）在Ilies的模型基础上，从两者作用过程视角，发展了真实型领导对追随者幸福感影响模型，却并未发展真实型领导理论，如图2-6所示。孔芳、赵西萍（2010）基于角色榜样理论、社会学习理论和CAPS理论等提出了真实型领导的扩展模型，仅用理论解释了真实型领导与真实型下属之间的循环互动机制，但还缺乏实证的检验，如图2-7所示。

图2-6 真实型领导下追随者幸福感的实现过程

资料来源：郑航芝、刘志华：《诚信领导对追随者实现幸福感的作用机制研究》，《科技情报开发与经济》，2008年第31期，第176～178页。此文中“authentic leadership”被翻译为“诚信领导”，为了本研究的需要，笔者将文中的“诚信领导”统一认定为“真实型领导”。

图2-7 真实型领导与真实型下属之间的循环互动机制

资料来源：孔芳、赵西萍：《真实型领导及其与下属循环互动机制研究》，《外国经济与管理》2010年第12期，第50～56页。

综上所述，现有真实型领导的结果变量研究正处于萌芽阶段，多关注个体层面上真实型领导的开发、形成，及其与下属的情感、工作产出等。虽然，已有研究肯定了真实型领导者可以在团队和组织内部形成一种积极的氛围，但仍然停留在理论构建阶段，尚未把真实型领导者的研究引入更为广阔的实证研究领域。

（三）团队共享的真实型领导与团队结果的作用机制研究

与关注真实型领导与个体结果的成果相比，研究团队共享的真实型领导与团队结果的研究出现较晚，且较为稀少。在团队产出方面，学者主要考察了团队共享的真实型领导对团队绩效（Clapp-Smith，Vogelgesang & Avey，2009；Hannah，Avolio & Walumbwa，2011；Hmieleski，Cole & Baron，2012；Walumbwa，Luthans，Avey & Oke，2011）、团队组织公民行为（Walumbwa，Luthans，Avey & Oke，2011）和团队创新（Walumbwa，Luthans，Avey & Oke，2011）虽然，已有实证研究开始关注团队层次或组织层次上，真实型领导对团队绩效或组织绩效的作用大小及方向。但是，现有研究还未能说明上一层次领导力（如团队整体感知到的领导力或是组织内部感知到的领导力）对同一层次产出（如对组织整体产出或团队整体产出）及下一层次产出（组织层次相对于团队层次，团队层次相对于个人层次）的作用方向是否一致，以及对比团队整体共享的领导力对团队创造力与对个体创造力的作用哪一个影响更大。

因此，学者对于团队共享的真实型领导与团队结果作用机制的研究，还处于探索阶段。目前研究仅从团队自省性（罗瑾琏，赵佳，张洋，2013）、知识共享（Hannah，Avolio & Walumbwa，2011）、团队心理资本（Walumbwa，Luthans，Avey & Oke，2011）、团队效能（Rego，Sousa，Marques & Cunha，2013）、团队信任（Clap-Smith，Vogelgesang & Avey，2009；Peus，Wesche，Streicher，Braun & Frey，2012；Walumbwa，Luthans & Oke，2011）和团队氛围（Henderson & Brookhart，1996；Hsiung，2012）等方面对团队共享的真实型领导与团队结果作用机制进行了实证研究，对团队成员之间的人际关系、安全氛围等方面仍未涉及。

（四）真实型领导的中国情境研究

截至2011年初，国内仅有两篇博士论文进行了中国情境的真实型领导的实证研究。谢衡晓（2007）在凌文辁CPM理论的基础上，结合真实型领导与我国文化中对领导者诚信的理解，开发出包括下属导向、循规蹈矩、领导特质、诚实不欺和正直无私的真实型领导五因素模型及量表，并以此为基础，用实证方法探讨了真实型领导与相关变量的关系。虽然，他的量表在中国大陆与台湾地区都进行了实证，取得较高的信度和效度，并在此基础之上考察了与多个结果变量的关系。但是，由于他所提出的真实型领导概念与西方学者差异很大，如不包括Walumbwa等学者一直以来强调的“自我意识”和“内化道德观”“关系透明”等核心内容，因此不能算是真正意义上的中国情境研究。

图2-8 真实型领导内容结构及相关关系示意

资料来源：谢衡晓：《诚信领导的内容结构及其相关研究》，暨南大学2007年博士学位论文。

周蕾蕾（2010）在改进谢衡晓（2007）开发的中国真实型领导量表的基础上，融入西方研究者的“自我管理”和“内化道德观”两个核心维度，并进行了信度、效度检验，着重检验了领导成员交换质量（LMX-mean）在真实型领导对组织公民行为的影响过程中的中介作用，为真实型领导的本土化进行了有益的探索。但是，在她的研究中，对真实型领导的概念界定与西方学者仍然有出入，不能用作跨文化的对比研究。另外，周蕾蕾的研究仍然关注真实型领导者对个体员工产出的影响，未能拓展到团队和组织层面（见图2-9）。

图2-9 企业真实型领导对员工组织公民行为影响研究

资料来源：周蕾蕾：《企业诚信领导对员工组织公民行为影响研究——以领导-成员交换为中介变量》，武汉大学2010年博士学位论文。

（五）真实型领导的作用机制

依据王震、宋萌、孙健敏（2014）的研究，根据已有实证研究的论证逻辑和研究中出现的具体变量，针对真实型领导对下属行为和态度的影响效果，将真实型领导的核心作用机制归纳为积极组织行为学视角、社会学习视角、社会认定视角和社会交换视角四种。

第一种：积极组织行为学视角。

积极组织行为学（Positive Organizational Behavior）是构建真实型领导理论的基础，也是解释真实型领导对员工个体产出、团队整体产出及组织整体产出的重要理论框架。Yammarino等人（2008）首次提出了多种视角下的真实型领导理论与组织行为学的整合框架，并指出真实型领导先作用于积极组织行为结果，再作用于积极组织行为结果的产出。换言之，积极组织行为学是真实型领导与其结果变量之间的传导机制。经由此种传导机制，真实型领导不但在个体层次上起作用，也能在较高层次（团队层次、组织层次）上对员工结果变量（自我效能感、心理资本、幸福感、情绪智力等）产生影响。较高层次上的真实型领导（本文称为真实氛围），可以通过集体效能、团队共享心智模型、团队氛围、团队情绪智力、组织工作特征等团队或组织层次上的变量对员工结果变量（自我效能感、心理资本、幸福感、情绪智力等）产生跨层次的影响。现有实证研究多从单一层次上，如员工个体层次或团队整体层次对真实型领导的因变量（如效能感、心理资本、积极情绪等变量）进行研究。学者发现，上级支持和效能感都能较好地解释真实型领导对下属工作产出的作用机制。一是真实型领导通过激发下属对领导支持感或是员工自我效能感，帮助员工提升个人工作绩效。二是同事对领导支持（员工自我效能感）作为下属对领导支持（员工自我效能感）的另外一个重要来源，将会极大地增强下属对领导支持感（员工自我效能感），进而让员工展现出更多的积极心理态度与工作行为。上级支持、个体效能、集体效能的中介作用已被学者在不同文化情境下证实（Ôzkan & Ceylan，2012；邓子鹃，王勇，蒋多，2012；邹竹峰，杨紫鹏，2013；郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012）。

学者还发现，团队心理资本在团队层次的真实型领导与团队组织公民行为和团队绩效中起中介作用（Walumbwa，Luthans，Avey & Oke，2011）。在员工个体层次上，真实型领导经由增强员工心理资本进而提升下属态度、行为和绩效（Peterson，Walumbwa，Avolio & Hannah，2012；Rego，Sousa，Marques & Cunha，2012，2014；王勇，陈万明，2013）。此外，学者也实证了真实型领导理论中蕴含的积极情绪和情感也是其影响下属态度和行为的内在动因之一。真实型领导者通过在组织情境中宣扬积极个体情绪来增强他们应对工作、生活中负面事件和焦虑情绪所需的智力能力、心理资本、身体体力等多种资源，再以更加积极、正面的态度和行为面对危机（Ilies，Morgeson & Nahrgang，2005；Hsiung，2012；Peterson，Walumbwa，Avolio & Hannah，2012；Rego，Sousa，Marques & Cunha，2014）。最近的研究证实了高层管理团队共享的真实型领导，可经由团队积极情感氛围提升组织客观绩效（Hmieleski，Cole & Baron，2012）。除此以外，团队幸福感（ôzkan & Ceylan，2012）、团队道德（Hannah，Walumbwa & Fry，2011）、团队积极氛围（Walumbwa，Avolio，Gardner，Wernsing & Peterson，2008；李先江，2011）等中介变量也被真实型领导的实证研究所证实。

第二种：社会学习视角。

学者多引入社会学习理论解释在领导过程中，真实型领导如何改变下属或团队的态度、心理状态和行为（Gardner，Avolio，Luthans，May & Walumbwa，2005；Hannah，Walumbwa & Fry，2011；Ilies，Morgeson & Nahrgang，2005；孔芳，赵西萍，2009）。具体而言，在领导过程中，真实型领导者作为员工、团队中的榜样，将对员工个体和团队全体成员起到一个模范示范作用，受到员工个体和团队群体的积极模仿（Positive Modeling）。研究者发现，真实型领导者的积极品质，如正直、公正、一视同仁等特质，将对下属产生极强的主观感召力，让员工个体和团队群体争相认可、模仿领导者的利他行为，内化领导者值得信任、公正无私、时刻以组织利益为先的形象，在员工个体层次和团队整体层次上都产生积极的影响。具体表现在，在团队成员之间形成一种畅所欲言、鼓励创新的真实氛围，也可表现为让团队成员展现出更开放、乐意帮助同事的个人积极行为。最终，在员工个体和团队整体两个层次上，使员工个体和团队整体的态度、心理、行为发生变化。

第三种：社会认定视角。

社会认定是指社会成员对社会和自我身份的定义方式（客体对主体）。社会认定是社会认同的必然结果，社会认同需要通过社会认定才能得以实现（魏钧，陈中原，张勉，2007）。学者将社会认定理论与认同过程相结合，从过程观的视角分析真实型领导对下属的态度、行为的改变（Avolio，Gardner，Walumbwa，Luthans & May，2004；Gardner，Avolio，Luthans，May & Walumbwa，2005）。这类研究表明，尽管真实型领导可以直接作用于下属的态度、行为，但领导行为是通过提高下属的自我概念（如自我意识、自我知觉、自我决定等）而增强下属对领导者的认同感，将对下属的态度和行为产生更大的作用效果（Avolio，Gardner，Walumbwa，Luthans & May，2004）。据此观点，研究者进一步发现，真实型领导先作用于员工个体与领导者之间的人际认同，再改变员工的内在情绪（如希望、信任、情感等），最终对下属的态度和行为发生改变（Ilies，Morgeson & Nahrgang，2005）。换言之，员工认同感是真实型领导对其态度、行为产生影响的中介变量（Walumbwa，Wang，Wang，Schaubroeck & Avolio，2010；张蕾，于广涛，方俐洛，2012）。但王震、宋萌和孙健敏（2014）的研究也指出，运用社会认定视角解释真实型领导对下属产出的影响过程仍有一些不明晰之处，特别是不能厘清“人际认同和社会认同的中介机制是否相同”这一核心问题。例如，有学者发现真实型领导会通过下属的领导认同，对员工的信任和工作投入产生影响，但社会认同在这一过程中的中介作用却未得到证实。该研究揭示了真实型领导并不能直接作用于下属的社会认同感，与另一些学者的学术观点相悖（Avolio & Gardner，2005）。对于造成这一差异的解释，部分学者认为，可能是由于并非全部员工将领导者作为组织的直接代理人，因此，尽管领导者的真实型领导能提高员工的认同度，却不一定增进这部分员工的组织认同——可把领导者视为组织代理人。

第四种：社会交换视角。

依据社会交换理论，在领导过程中，真实型领导者关心下属的职业发展，充分尊重下属的意愿和感受，鼓励下属参与组织决策，以赢得下属回报，即积极的工作态度和良好的工作绩效。

一是高质量交换关系的中介作用（Ilies，Morgeson & Nahrgang，2005）。有学者从领导-部属交换关系形成的3个不同阶段揭示真实型领导有助于领导-部属间的高质量交换关系。还有学者将领导-部属交换进一步细分为情感、专业尊敬和贡献三个维度，并逐一验证了领导—部属交换在真实型领导与下属组织公民行为之间的中介作用（周蕾蕾，2010）。也有学者证实了高质量的领导-部属交换关系在真实型领导促进下属建言行为中的正向作用（Hsiung，2012）。

二是人际信任、信任氛围的中介作用。在领导过程中，真实型领导经由提高下属个体的人际信任水平，或在团队中营造良好的信任氛围，提升下属个体、团队整体的工作满意度、组织承诺、组织公民行为，减少越轨行为、不道德行为等（Wong & Cummings，2009；Wong & Giallonardo，2013；Wong，Laschinger & Cummings，2010；Hassan & Ahmed，2011；谢衡晓，2007；刘芳，汪纯孝，张秀娟，陈为新，2010；Clapp-Smith，Vogelgesang & Avey，2009；Walumbwa，Luthans，Avey & Oke，2011）。

三是情感承诺的中介作用。在真实型领导与下属的互动过程中，领导者的积极品质和行为将会提升下属对其的情感承诺。在团队中，这种下属对领导的情感承诺还能被其他同事所感知，最终形成团队共享的情感承诺氛围，进而提升团队整体效能（Rego，Vitória，Magalhães，Ribeiro & Cunha，2013；Leroy，Anseel，Gardner & Sels，2012）。

四 真实型领导概念的测量

真实型领导概念的测量有多种方式，如在密闭环境的实验室研究中，采用向被试者呈现刺激材料的方式；对结构化访谈的被访者质化访谈材料，运用三维编码法等。王震、宋萌和孙健敏（2014）总结了近十年来国内外重要理论文章和67项实证研究的学术论文，发现学者采用量表对真实型领导的概念进行测量是一种最为常见的方法。以下分别从测量量表、测量方式和测量主体三方面对真实型领导的实证研究进行梳理。

（一）测量量表

从已有研究看，真实型领导的量表测量已有13种，大致分为三种类型（王震，宋萌，孙健敏，2014）（见表2-3）。第一种类型是，对真实型领导理论的初步测量。如Henderson和Hoy（1983）最早在教育情境中开发的领导真实性量表，后被用于其后的系列研究之中（Henderson & Brookhart，1996；Hoy & Henderson，1983）。此类量表多形成于实验室条件下，对测量主体的专业性要求较高，也有着极强的情境依赖性。因此，此类测量方法的内容效度和通用性较低。第二种类型是，借用其他概念的量表测量真实型领导。例如，Jensen和Luthans（2006）选用多因素领导问卷、企业家导向问卷和道德氛围问卷中的部分题项加工成真实型领导问卷。然而，简单借用其他概念测量隐含了一个重大缺陷，即会使真实型领导与其他概念无法区分，难以通过信度、效度的检验。第三种类型是，由真实型领导概念出发，开发针对性的问卷。如Walumbwad等（2008）基于Kernis（2003）、Gardner等（2005）、Ilies等（2005）、Shamir等（2005）学者研究开发的ALQ量表经过美国、中国两个独立样本的数据测试，通过了信度和效度检验，具有一定的说服力。他们运用演绎和归纳法形成相应题项，再与同事探讨真实型领导的主要成分，划分了最初的5个维度：自我意识、平衡信息加工、关系透明、积极道德观和内化调节。最终，确定了自我意识、关系透明、内化的道德观、平衡信息加工4个维度，共16个题项。通过来自中美两国样本的验证性因子分析，证实了真实型领导4个维度的较好的区分性。此后的两次实证研究，厘清了真实型领导、伦理型领导和变革型领导三种领导风格之间的区分效度。研究发现，在预测下属的“组织公民行为”组织承诺”与“上级满意度”三个结果变量上，真实型领导比伦理型领导和变革型领导的预测效果更好，路径系数更高。

表2-3 真实型领导测量量表

续表

真实型领导的现有实证研究中，Walumbwa等人（2008）开发的ALQ（Authentic Leadership Questionnaire）是运用最为广泛的测评工具。该量表由自我意识（Self-awarenes）、关系透明（Relational Transparency）、平衡加工（Balanced Processing）、内化价值观（Internalized Moral Perspective）四个维度组成，共16个题项。目前，该量表在美国、加拿大、英国、中国、日本等多个国家得以运用，具有较高的信度、效度和跨文化适用性。

（二）测量方式

组织行为学中，测量方式主要有直接测量和间接合成两种。本研究中，采用直接测量方法测评个体层次上员工感知的真实型领导，即请测评人直接对个体层次上员工感知的真实型领导进行评价，并进一步分析员工感知的真实型领导对他们的影响（Hannah，Avolio & Walumbwa，2011；郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012）。

（三）测量主体

测量主体是指真实型领导的测评人，通常有领导者自我报告、下属评价、观察者报告三种。从实证研究的已有论文来看，为了避免同源误差，研究者多请下属填答真实型领导问卷，或实验研究中由观察者报告，也有少数研究邀请领导者自报告（Hannah，Walumbwa & Fry，2011；Spitzmuller & Ilies，2010）。本文采用下属报告领导者真实型领导分值的方式。

此外，学者还对比了员工（第三方）评价领导者与领导者自我评价的差异性。这些研究同时邀请员工和领导者对真实型领导进行评价。学者发现了一些有趣的现象。当领导者自我报告和下属感知的真实型领导者均处于高水平，且两者相互匹配时，真实型领导对员工产出的作用效果最强。王震等学者认为，从现有研究来看，尽管自我报告与他人报告的真实型领导存在一定的关联性，但它们的影响因素和效果存在一定差异，突出表现在与领导者自我报告相比，下属感知的真实型领导对员工个体、对团队的影响更大。换言之，受到下属感知并认可的真实型领导对员工个体、团队整体都有着更大的影响。另外，其他领导理论，如领导-部署交换理论，也指出过领导者自我评价与他人评价结果的不一致，可以对由于评价主体不同而产生的结果差异进行解释。

五 真实氛围概念的测量

（一）测量量表

与真实型领导测量量表一致，本研究中的真实氛围测量量表也选用Walumbwa等人（2008）开发的ALQ中自我意识、关系透明、平衡加工、内化价值观共16个题项的四个维度量表。

（二）测量方式

本研究中，采用间接测量方式测量团队层次上，员工感知的真实氛围。在具体操作上，研究者先在个体层面上请不同的个体对自我感知的真实型领导进行评价，进而再将同一单元（如同一部门、同一团队）中不同个体的成员感知聚合到团队或部门层次（Rego，Vitoria，Magelhaes，Ribeiro & Cunha，2013；郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012），再进一步分析高层次（团队层次、部门层次）上的真实型领导对员工个体层次的跨层次影响（Hsiung，2012；郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012）。

此外，为了检验数据聚合的效度，在整合成员的回答到团队层次之前，作者采用Bliese（2000）所提出的组织一致性Rwg（Within-Group Agreement）、组内相关ICC（1）［Intra Class Correlation（1）］和ICC（2）［Intra Class Correlation（2）］三个在多层次理论研究中常用的指标，以确认聚合有理论与实证的支持。其中，Rwg指标用于衡量团队内部中，不同的个体对构念有相同的反应程度，取值范围在0～1之间，若它的值大于0.70，表示该构念的聚合有一致度（Bliese，2000）；ICC（1）指标用于检验聚合个别回答到团队层次之前，不同的组别之间是否具有足够的组间差异，取值范围在0.00～0.50之间，中位数为0.12；ICC（2）指标用于测量将个体层次变量聚合成团队层次变量时，此变量的群体平均数的信度，取值最好大于0.7（James，1982；James，Demaree & Wolf，1984；郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012）。

（三）测量主体

与个体层次上，请员工对真实型领导进行评价的方式相同，本研究中的真实氛围来自团队中所有成员对真实型领导感知的均值。