第四节 R&D团队创造力的相关研究

一 R&D团队的概念界定及分布范围

（一）团队的概念界定

团队（Team Work），作为一种新兴的工作方式，曾出现在军事、政治、科教文化、制造业等诸多领域。如今，为了适应大科学发展趋势，仅靠科学家单打独斗式的个人创新已难以取得原创性的科学成果，传统科学研究中个体户式的工作方式已被具有融合跨学科背景、协同攻关的创新团队工作方式所代替。在实业界，市场需求的快速变化，对产品研发、生产和服务流程的整合与创新提出了新的挑战。那些适应市场，面向一线客户、产品导向的研发团队由于易协同沟通、信息传递和快速决策而被实业界广为推崇。从根本上说，团队是组织适应内外部环境快速变化的结果，它是组织高效应对广泛变化环境的最好方式之一。因此，各种不同形式的工作团队（如自我管理型、问题解决型、多功能型团队）正在不断地取代以个人为分工单位的、孤军奋战的工作方式，并逐渐渗透到不同行业和部门，成为高等院校、科研院所、企事业单位的基本构成单元。

学者从不同研究视角对“团队”的概念进行了界定，具有代表性的有构成要素流派和团队特征流派两种。

构成要素流派的典型代表有Jon，Katzenbach和Smith（1993），他们把团队定义为“由少数有互补专业知识、愿意为了一个共同的团队目的而责任共担的人们组成的正式群体”（徐佩，2006）。该流派由团队要素出发，从团队目标、组成团队的人、团队定位、团队领导者的权限和团队工作计划五个方面，对“团队”概念进行了界定。他们认为，一个正式的“团队”，必须满足以下五个条件：（1）共同的团队目标。其中包含三层意思。一是目标一致性，团队目标与组织目标的一致性，团队成员目标与组织目标的一致性。二是目标的可拆分性，团队目标能被分解为大目标、小目标。三是目标的同一性。每个团队成员分工、合力完成一些小的目标，这些小的目标再共同成就整个团队大目标的实现。（2）三个及三个以上的人。人是构成团队最核心的、基础的要素。团队目标是通过团队成员和团队领导的共同努力实现的，人员选择是团队中异常重要的一部分。在团队中的人，分别扮演着决策者、组织者、实施者、协调者、技术攻关者、监督者、信息收集者等角色中的一个或多个角色。学术界和实务界都认可团队成员在技能上的互补性、过往经验的异质性、知识结构上的差异性对完成团队目标的积极作用。（3）团队的整体定位与员工个体定位。团队整体的定位，涉及团队中的权力分配，例如，由谁选择和决定团队成员的组成、由谁领导决策、团队工作对谁负责、由谁对团队成员进行激励和奖惩，等等。某一个团队个体成员的定位，都涉及其他团队成员在团队工作中扮演的具体角色。（4）团队领导者的权限。一般认为，团队领导者所拥有的权限与团队发展的生命周期相关。在团队诞生的初期，领导者负责招募、选拔、训练团队成员，分配团队经费；在团队组成之后的磨合期，团队领导者除了要关注团队整体目标的完成，还要处理好团队成员之间的内部摩擦。因而，学者普遍认为以上两个阶段是团队领导者权力较大的阶段。当团队经过磨合期，成为成熟团队，特别是发展成为自我管理团队时，团队领导者的权力会逐渐缩小，甚至不再需要一个专职的团队领导者。（5）团队工作计划。为了保障团队工作目标的实现，团队需要制定一套具体行动方案或是完成一组工作目标的具体程序。[1]

团队特征流派的典型代表Stephen（1994）从“团队”与“群体”概念的差异入手，将团队界定为“是一种为了实现某一共同目标，由相互协作的个体所组成的正式集体。所有的团队都是群体，但是只有正式的群体才称得上是团队”（徐佩，2006）。团队和群体有着一些根本性的区别。在一个由多人组成的群体中，例如旅行团，每个个体都有着较大的自由度，缺乏统一的目标。在一定时间内，或在一个地域范围内可以自由活动。但在工作团队中，为了实现一个共同的目标，团队成员必须相互协作，共同承担领导职责，还要努力与其他群体以及所处的组织内外部环境保持紧密联系（Gay，2000）。

综合以上两个流派对“团队”概念的界定，本研究中的团队是指“为了实现某一个共同目标，由三个或三个以上个体组成的、相互协作的正式群体”。

（二）R&D团队的概念界定

R&D（Research and Development）投入，指政府、企业、非营利组织等投资主体为增加、拓展人类知识总量（包括文化知识和社会知识的总量），在基础研究、应用研究和试验发展三类活动中对科学技术开发、专利推广等方面加以投入。在国内学术界，也被翻译为“研究与开发”“研究与发展”“研究与试验性发展”。[2]“R&D”的投入和产出也成为世界经济合作和发展组织（Organization for Economic Cooperation and Development，OECD）等众多组织、学者公认的，衡量一个国家科技发展水平最重要的指标。

本研究对R&D团队的定义界定参考了教育学中的“科研群体”概念（张崴，2013）。出现于古希腊的学术群体，是人类社会出现最早的、具有科学研究性质的科研群体之一。鉴于当时低下的劳动生产率，科学研究的主体仅限于奴隶主阶层。人类对自然科学、社会科学的认知水平极为低下，因而没有明显的学科区分。因此，才可能出现横跨哲学、伦理学、政治学、生物学、逻辑学等多个自然学科和人文学科的伟大科学家亚里士多德（Aristoteles，公元前384年至公元前322年）。但从过去一百多年的科技发展史来看，以国际化合作和跨学科研究为特点的大科学（Big science）时代到来，虽然整个科学领域还分布着广泛的小科学研究，但大科学已占据了科学研究舞台的中心。如今，单个科学家想完成一个科学研究项目，不仅需要大量资金和资源的支持，更需要来自不同学科背景、有着相同目标的科学家加入。那些为了完成一个共同的研究课题，善于团队合作、责任共担，又能有效整合组织内外部资源的科研群体诞生了。

早在20世纪初，西方学者就曾发表过有关群体研究和小团体研究的文献，但直到有学者谈及大学社会科学研究小组的组织体制和价值观时才首次提出“科研小组”的概念（Bennis，1956）。同年，另外一些学者开始使用“科研团队”（Research Team）的概念（Kent，1956）。张崴（2013）认为，这两个概念的内涵和本质并不存在明显差别。因此，学者普遍认为R&D团队是“以科学研究为导向，为了实现一个共同的研究目的和研究目标，由超过三个专业互补的科学研究人员构成的，信息与决策共享、风险与责任共担的创新群体”。

为了进一步厘清R&D团队与科研群体的区别，本研究中的R&D团队是指，由两个或两个以上的成员构成的，在高等院校、科研院所、企事业单位中，专门从事科学研究、项目开发、产品创新、科技推广活动的团队。R&D团队成员拥有相同的工作目标，全体成员之间技能互补、相互帮助，认可团队的共同工作目标并愿意为之付出努力，通过内部协同、合作共同承担责任，使团队整体绩效水平远高于个体成员绩效的简单累加。

（三）R&D团队的分布范围

本研究所涉及的R&D团队是指在高等院校、科研院所、企业研发部门中专职从事科学研究、项目开发（含软件产品开发、软件产品测试、金融产品开发等）工作的团队。就团队规模而言，通常含有一名领导者，两名及两名以上的团队成员；就团队成员构成而言，既有来自正式组织内部的成员，也有来自不同部门、不同单位的外部成员；就团队工作方式而言，既有传统意义上，在一个办公室内共同工作的员工，也有依靠互联网、跨越地理距离的虚拟团队；就团队工作产出而言，既有负责生产有形产品的软件研发团队，也有提供管理咨询、证券行业分析报告等无形产品的人文社会科学软科学团队。

本研究中R&D团队的具体表现形式如下：（1）在高等学院中，领导者常由一名正教授或一名副教授担任课题组负责人，团队成员可以由本专业的博士研究生、硕士研究生、本科生构成，也可以由不同专业的博士研究生、硕士研究生、本科生构成，甚至还可以吸纳外单位（如政府调研课题中，常由来自公共部门的工作人员承担联络、协调、组织等工作；在企业咨询课题中，常有来自企业一线的、了解客户需求的工程师承担产品研发、产品测试的部分工作）成员共同完成科研任务。（2）在科研院所中，除领导者常由一名正研究员或一名副研究员担任科研项目负责人外，其余情况与高等学院的R&D团队类似。（3）在企业中，领导者常由一名小型企业的研发部项目经理（Project Management，PM）或大型企业的研发小组组长（Team Leader，TL）担任，团队成员一般由企业内本部门、本组内部的同事组成，也可能包含项目临时聘任人员、暑期实习生，甚至还有来自其他企业、公共部门、非营利组织的员工，由他们共同组成一个正式团队。

二 R&D团队创造力的研究视角

创造力的学术研究起源于个体层次上的员工创造力，早期的研究热点聚焦于具有高创造力的员工个体特质、意识、潜能等方面的探索。伴随着对创造力研究的深入，学者逐渐重视由一个团队提出的，以新颖且有价值的产品或服务方式为外在表现的团队创造力。他们认为，在工作团队中，这些表现来源于一个团队中多个员工的团队创造力，可能对社会创新提供源源不竭的动力。因而，学者从认知心理学、实验心理学、测量心理学这些主宰创造力研究的学科视角出发，由最初侧重个体研究的特点，拓展到团队层次甚至是组织层次的创造力研究。

学者一般认为，一个目标共享、责任共担，员工技能互补、专业交叉的团队，在工作中能产生“1+1＞2”的协同效应，取得高于单个员工创造力累加的团队创造力。综合国内外学者的现有研究发现，学术界对R&D团队创造力研究的视角大致可以分为“团队特质观”和“团队过程观”。

（一）团队特质观

“团队特质观”是指学者侧重从R&D团队特质上，探寻高团队创造力的外在表现特征。

首先，学者厘清了R&D团队与其他工作团队的核心区别。张崴（2013）认为，R&D团队是指那些以“科学研究”为导向，为了实现共同的研究目的，由专业或技能互补的，超过2个团队成员构成的，彼此之间共享信息与决策、共担风险与责任的研发团队。

其次，学者们研究了R&D团队特征与高团队创造力之间的关系。例如，冉宗植（1992）从行为科学的视角研究发现，一个成果丰硕的高创造力团队，往往具有以下五个共同特点：一是团队成员之间有共享的目标与利益；二是为了实现团队目标，团队成员之间能主动互相配合；三是团队成员能在团队中寻找到强烈的归属感；四是团队成员之间沟通顺畅；五是团队成员彼此间的感情较好。张崴（2013）总结前人研究发现，高创造力的R&D团队通常表现为以下几点：一是团队成员都具有强烈的自我内部动机；二是在组织管理上，组织既能为团队实现目标提供资金、信息、人员等充足的项目资源，也能不断优化组织结构和改善管理机制；三是团队领导要善于营造活跃的创造性氛围。还有学者发现领导者责任明确、具有持续的创新力等特征的R&D团队创造力较高（冯博，刘佳，2007；李志宏，赖文娣，白雪，2011）。以上研究对于总结R&D团队特征，优化团队系统管理、成员配置和制度建设（Barker，2005），对实施R&D团队决策管理的重要意义（康旭东，王前，郭东明，2005）。

最后，学者从团队管理制度视角提出了提高R&D团队创造力的对策和建议。大量来自高等学校、科研院所的管理者从R&D团队管理实践出发，运用组织行为学理论，分析了R&D团队的运作机制（查连芳，2002；陈春花，杨映珊，2002），提出了大量如何提高R&D团队的工作积极性、提升R&D团队创造力、优化R&D团队管理等问题的建议与对策（罗志文，王婧，2009）。

（二）团队过程观

“团队过程观”是指研究者从团队整体创新的这一过程出发，对影响团队创造力发挥的团队内外部因素进行实证检验。本研究依据学者研究的层次和来自团队内部、源自团队外部的影响因素对已有研究进行了整理和归纳。如图2-16所示，作者以研究者关注的层次（个体层次、团队层次）为X轴，以团队内、外部影响因素的归属作为Y轴，将其分为个体层次-团队内部、个体层次-团队外部、团队层次-团队内部、团队层次-团队外部四种类型。图2-16中，字体为斜体部分表示由于研究方法的限制，为目前学术界对团队创造力的实证研究中尚未涉及的领域。

图2-16 R&D团队过程观研究视角

1.团队层次——内部因素

图2-16中右上角（第一象限）列示了以R&D团队整体（包括更高层级的组织）为研究对象，以团队内部因素为主的实证研究。与其他类型的研究相比较，团队层次——内部因素涉及范围最为广泛，几乎涵盖了团队创新过程中可能定量研究的影响因素。结合本研究需要，下文主要阐述了学术界对领导力与创造力、团队中的领导力层次分布、团队共享领导力与团队创造力、团队协力等方面的研究，还简要论述了团队层次中的其他变量对团队创造力的影响。

第一，领导力与创造力的关系。在领导力与创造力研究领域，经典的“领导力—创造力多层次矩阵”揭示了两者之间交互复杂的对应关系（见图2-17）。如图所示，在一个4×3×3的矩阵中，领导力的四个层次（分别为领导者个体、领导者与追随者结成的两人对子、团队领导者与团队所有成员、组织领导者与组织所有成员）、三个要素（领导者特质、领导者行为、领导者与追随者的关系），以及领导力可能影响的三个方面（对追随者个体或群体的认知、动机和能力）。总之，这一矩阵中共有36个单元，每个单元分别代表了一种层次、要素和影响方面的一种组合，与之对应的，研究者需要为每个单元设计一种独特的方式来检验领导力与创造力之间的影响关系与作用大小。尽管这一矩阵在设计上不可能事无巨细地捕捉到领导力的每一个微小细节，但它能概括已有的研究，并帮助学者发现当前研究中的漏洞，为将来的研究和实践开拓新的领域（Zhou，Shalley，2012）。

图2-17 领导力—创造力多层次矩阵

资料来源：〔美〕周京、克里斯蒂娜·E.莎莉：《组织创造力研究全书》，北京大学出版社，2012，第76页。

第二，团队中的领导力层次分布。在团队中，领导力分布于团队领导者个体、团队领导者与单个下属之间（两人对子）、团队领导者与所有团队成员之间（团队整体）三个层次上。依据Drazin，Glynn和Kazanjian（1999）的研究，在创造力过程中明确地存在着多层次领导力的影响。因此，为了深入挖掘不同层次上领导力对创造力的作用机制与大小，亟须研究者明确哪个层次上的领导力及其对创造力的影响是符合理论性且具有可操作性研究（Yammarino，Dionne，Chun & Dansereau，2005），特别呼吁综合考虑三个不同层次上，两个及两个以上领导力对创造力影响的实证研究。

令人遗憾的是，尽管学术界已经认可领导力在组织中的多个层次上对创造力产生影响，但大多数实证研究关注的还仅限于研究团队领导力-团队创造力，即团队感知到的变革型领导对R&D团队创造力的影响（朱少英，齐二石，徐渝，2008）。由于领导力存在于组织情境下的一个嵌入系统中，较低等级的领导者并非单独行动，较高等级的领导者也不仅在一个层次上对创造力产生影响。以上单一层次的实证研究割裂了领导力在不同层次上对创造力的作用（周京，克里斯蒂娜·E.莎莉2012），难以多层次、全方位地揭示团队中的领导者是如何通过一己之力，在工作中塑造组织文化、改变组织结构的过程。

另外，考虑到领导力的动态性，组织中较低层次的领导力会呈现出一种“自下而上的过程”。在这一过程中，其特征达到较高层次时，会表现为不同形式（Kozlowski & Klein，2000）。这一有趣的现象意味着，在单个主管层次上与创造力相关的领导力实践也会体现在更高层次上。Tierney和Farmer（2006）发现，如果主管从事的与创造力相关的行动，其所领导的团队中也会存在一种相应的，但更倾向于集体性的创新领导力。这两位研究者认为，主管的创新领导力受到小组中个体组员的驱动，随着时间的推移和小组内部成员潜移默化的影响，整个小组越来越受到创新领导力的影响。因此，领导力的形式也就由于组员之间的“一致性”行动而嵌入一个更集体性的层次之中（周京，克里斯蒂娜·E.莎莉，2012）。

综上所述，学者对“团队工作环境中，领导者的领导力分布在领导者个体、领导者与团队单一成员（一对一）、领导者与团队所有成员（一对多）三个层次上，且三个层次上的领导力都会对团队创造力产生不同程度的影响”的理论一致认同，但当前急需能同时考虑来自多个层次的领导力及其对创造力在不同层次上产生影响的实证研究。因此，为了进一步深入挖掘领导力与团队创造力之间的关系，本研究同时考虑了真实型领导者个体、真实型领导者与团队单一成员（一对一）、真实型领导与团队所有成员（一对多）三种类型领导力与团队创造力之间的关系。

第三，团队共享领导力与团队创造力之间的关系。团队共享领导力，位于领导者与团队所有成员（一对多）的层次上，是指团队全体成员对领导者行为的共同感知。与个体层次上，单一成员对领导者个人领导力的理解不同，团队层次的领导力来源于成员经由团队情境获得对领导者行为的感知。团队领导者并不通过与下属之间一对一的关系，而是通过在团队中公开展现出各种关于团队创新的政策、做法和程序的公共行为，向其传递个人领导力的信息。这是由于团队中的成员更多地通过他们所处的团队情境来获得团队中共享领导力的感知。此时，领导者在团队中的公共行为会在团队中“凝聚成为一种内在一致的模式”。

学者对变革型领导与团队创造力的研究成果颇丰。通过对78个科研团队的有效样本实证研究了中国情境下，团队共享变革型领导（Transformational Leadership）对团队创造力的正向影响（汤超颖，朱月利，商继美，2011）。他们发现当变革型领导者在团队中，领导者向下属描绘自我愿景，得到成员支持和认可时，成员更倾向于改变和挑战一些团队固有的不合理的行为方式，自发地审视、反思原有问题。在员工不断追求和满足好奇心的创新过程中，整个团队能运用想象力构建出新想法的能力增强（Avolio，1999）。同时，还需要特别指出的是，成员对团队共享变革型领导的感知来源，除了来自自身对变革型领导者的认知外，也有来自团队中同事对领导者的评价，且后者对增强成员对变革型领导者的评价影响更大。另外，变革型领导者在团队中展现的个性化关怀，也让团队增强了认知：领导者对创新中信息和资源上的支持，成员敢于采用新的和不同的方式工作，甚至成员还能互相启迪新的观点（Shin & Zhou，2003）。最后，当成员们感知到领导者在团队中展现的魅力和德行垂范的愿景时，他们可能更加关注创新工作本身而非外界因素（如薪酬、抑制创新的舆论等），进而在工作中表现出更多的新方法和团队创造力（汤超颖，朱月利，商继美，2011）。为了丰富领导力-创造力理论研究，本研究将探讨中国情境下，真实型领导对团队创造力的实证影响。

第四，团队协力。它是指团队中成员之间的相互协作、内部沟通与人际支持（郭玮，李燕萍，杜旌，陶厚永，2012）。虽然，海内外已有研究中尚无与“团队协力”同一概念的学术名词，但本研究基于团队沟通、团队人际关系等相关研究阐述了其对团队创造力之影响。

首先，团队同事相互协作。R&D团队由专业互补、技能各异的成员构成，在大科学时代，孤胆英雄式的创新工作方式已经不能完成跨越多学科的创新任务。此时，团队成员之间的互助式行为会经由团队心理安全感、团队创新氛围等多种形式来实现。

一是团队心理安全感，是指团队成员对自己在组内是否受到威胁的共享主观感知。成员一致认为在团队内部可以畅所欲言，其他成员不会刻意为难、拒绝、惩罚或是盗用自己的新想法，自己也不需要担心由于提出一些新想法而得罪某些同事，成为团队内部人际风险的牺牲品（Edmonson，1999）。这种安全感是成员在团队中彼此信任、相互尊重的基础。因此，组织行为学中，常用这一维度来衡量团队成员之间的相互信任、相互扶持力度。团队自适应理论中的心理安全感也是与之类似的概念（Burke，Stagl，Klein，Goodwin，Stanley & Halpin，2006）。研究证明，当团队成员有较强的心理安全感时，他们会勇于提出自己的想法和意见，即使这种想法和意见与团队中大多数人的意见相悖。另外，较强的心理安全感有利于团队成员在进行创造性工作时互相监督和相互支持。此时，当成员感知到团队中的高度心理安全感时，他们更易于开诚布公地讨论自己在工作中的失误，不断发现、识别新的问题，甚至还能引导成员从不同视角反思续新的想法和新意见，不断提升团队创造力（Berard & Carsten，2002）。

二是团队创新氛围，是指所有成员对影响其创新能力发挥的工作环境的主观认知。Anderson & West（1998）的研究中，进一步将团队创新氛围细分为目标认同、参与安全、任务导向和创新支持四个维度（薛继海，李海，2009）。其中，目标认同是指所有成员对团队目标价值的认可。这种认可能激发团队成员的主观能动性，使其更好地完成创造性工作。参与安全包含成员参与决策和心理安全两个方面，是指团队内部成员都能共享信息，同等享有参与决策的权力，同时，团队内部成员之间不会出现中伤他人、侵占他人创新想法的现象，形成一种宽容创新的团队氛围。任务导向是指团队绩效评价以工作结果为导向，在团队成果评价上客观公正、对事不对人。创新支持是指组织为团队创新提供的各种支持，包括改革团队管理制度、促进成员间的信息共享和及时补充团队成员等。各国学者已在多种文化情境下，检验了以上四个维度对R&D团队的实证作用，比如澳大利亚的学者Pirola-Merlo（2004），中国学者尚润芝、龙静（2010）。

其次，团队沟通作为团队内部成员之间信息共享的重要途径，是受到学者一致认可的团队创造力源泉之一（Keller，2001）。R&D团队多从事开创性的创造工作，经常需要面临未知的难题和突发的棘手问题。在课题或项目工作时间有限的情况下，员工如何突破个人创新瓶颈，大胆地向团队内部其他成员请教创新中遇到的新问题、新情况，影响着团队整体创新进程，决定团队创造力的高低。团队自适应理论证实了团队内部沟通对提升团队创造力的正向促进作用（Burke，Stagl，Klein，Goodwin，Stanley & Halpin，2006）。研究发现，团队沟通不但能促进团队内部的知识共享与信息交流，也能让成员互相分享创新工作中的经验，还能促进团队成员之间的相互沟通与监督，加强对团队反馈的有效性，进而达到提升团队创造力的目的。因而，团队成员内部的信息沟通不仅有利于产生新的创造想法，也有利于新想法在团队中的推行。社会网络理论也从另外一个侧面实证了团队成员与团队内部人的联系，获得新知识、新观点的可能性，将极大地促进团队新想法的涌现和新思路的形成。此外，George和Zhou（2002）的研究还发现，员工在团队中的朋友关系能够为其带来积极的情感体验。在某些情况下，这种积极的情感体验将转化为团队创造力的驱动力之一。

最后，来自团队同事的人际支持。梳理已有研究可知，团队同事的人际支持既有来自工作困难时同事的无私帮助，也有不同专业背景同事的通力合作，还有来自同事的情感支持，这些都对团队创造力有着积极的促进作用。具体表现在以下两个方面。一是团队成员之间平等、和谐相处，能帮助团队中的个体不断提升专业素质、提高解决问题的能力，促进团队整体创造力的提升。成员适应了团队内部的互助氛围后，能够有效促进团队成员间显性知识和隐性知识的共享。通过这种知识共享，特别是隐性知识的显化（表现为把蕴含在某一个成员体内的隐性知识转化为团队整体的显性知识）和内化（用某一个团队成员的显性知识拓展团队整体的隐性知识系统）提升团队创造力（杨志蓉，谢章澍，宝贡敏，2010）。二是团队成员之间的正向情感性互动，既能促进团队创造力产生，还能促进和保持团队创造性活动。潘安成和刘爽（2013）在最近的研究中，通过对中国上海一家从事数字化产品研发、设计和开发的公司——鑫凯科技有限公司（以下简称“鑫凯科技”）及明星软件企业的BOSS项目团队案例研究证实了以上观点。这是由于，在特定的社会情境中，人和人之间在情感与认知层面上，容易引发“通感”（Synaesthesia）现象（两个及两个以上个体之间对同一事物的类似感知）。在团队内工作的成员，以团队内正式的社会连接为基础的社交活动塑造了一系列日常性组织活动。经由组织活动的长期训练，处于团队互动之中的参与人彼此之间会产生一定程度的“社会通感性”（Social Synaesthesia）现象。依据情境理论，成员为了适应组织活动，会产生以调节情境化感受为主导的合情（Affective-Tuning）行为（George & Zhou，2007），以调整目标活动为主导的合理（Cognitive-Tuning）行为（魏昕，张志学，2010）和以“协调社会关系”为主导的合群（Social-Tuning）行为（Sosa，2011；Lun，2007）。此时，如果把团队成员的人际互动看成一种社会性情感的需要，那么团队创造力则产生于其所营造的团队情感状态，以及团队如何持续维护和发展这种情感状态。如果把团队成员的人际互动看成是由社会关系所引发的集体性情感反应，也应认识到这种情感反应不仅促进了知识共享，还能产生一部分的团队创造力（Im，Montoya & Workman，2013）。正是团队同事之间存在的“社会通感性”（Social Synaesthesia）现象激发了群体创造力，产生了远高于个体创造力之和的团队创造力（Bissola & Imperatori，2011）。

第五，其他团队变量。为了打开团队创造力的“黑箱”，学者依据“投入—产出”逻辑线，探讨了大量团队层次变量对团队创造力的可能影响。例如，有研究证实了团队工作环境中，成员对团队创新支持的感知。在一个高团队创新支持的团队中，成员对团队宽容失败的感知会增强，能感受到团队对创新的期望、赞扬和奖惩措施。此时，成员更倾向于提出更多、更好的新想法（Sethi，Smith & Park，2001）。另外，也有研究关注团队任务冲突与关系冲突对团队创造力的影响。其中，任务冲突是指成员对团队任务内容、观念的理解差异，以及对如何实施这一任务步骤、程序的排序不同（Jehn，1995）。对于这些在创新过程中不可避免的任务冲突，学者普遍认为其是团队创造力的驱动力之一。为了更好地完成这一任务，成员需要反复沟通与交流，对任务完成过程中的各种可能影响因素展开分析。这种团队整体对任务反思和任务分解，不但能加深团队内部对任务的理解，还有利于寻找最有利的解决方案（West，2002）。关系冲突是指团队内部成员之间的情感冲突。与任务冲突不同，情感冲突会导致成员之间紧张、恐惧、挫败感等负面感情的出现，会阻碍团队内部成员之间的知识、信息共享，不利于团队创造力的提升。此外，还有学者研究了团队社会比较对团队创造力的影响（Brown & Paulus，2002）。研究表明，当团队成员关注团队产出与自己在团队内部的得失时，他们会主动向高创造力的员工学习。因而，一个团队内部，如果存在一定的组内成员竞争，即该团队内部每个个体和团队整体的创造力都比较高时，员工也会主动选择效仿他们中创造力最高的优胜者。最后，还有大量实证研究关注了团队文化（汤超颖，朱月利，商继美，2011）、团队合作网络特征（张鹏程，彭菡，2011）、共享心智模型（白新文，刘武，林琳，2011）、团队公平感（刘衡，李西，2010）等变量对中国情境下团队创造力的正向促进作用。

2.团队层次——外部因素

图2-16中左上角（第二象限）列出了以R&D团队整体（包括更高一层级的组织）为研究对象，以团队外部因素为主的实证研究。这些团队层次——外部因素涉及组织情境、团队任务特征、团队规模、组织中高层领导方式（如总经理、高管团队的领导方式）等。

第一，组织情境。是指组织工作场所中影响相关现象产生的环境或境况（Cappelli & Sherer，1990）。依据多层次理论，若将团队定义为第一个较低层次，则组织可被定义为第二个较高层次，行业位于第三个更高的层次。Joshi和Roh（2009）通过对1992～2008年团队创造力相关文献的梳理和统计发现，在上述三个层次的情境中，学者对第一层次的团队研究占所有文献70%，其次是位于第二层次组织层面的占20%，剩下的则是更高层次的行业层面占10%。在上述研究中，常见的组织层面情境变量涵盖了组织文化、高层领导者风格、企业战略规划、企业人力资源开发计划等。行业层面的情境变量主要包括市场完全（或垄断）竞争程度、技术替代率等。例如，Chawla和Singh（1998）基于对印度230家研究机构的数据分析发现，组织中积极的工作环境是R&D团队取得高团队创造力的必要条件之一。另外，团队所在组织的性质也会对其创造力产生影响。比如，与企业组织内部信任和知识共享的关系相比，我国高等院校的R&D团队内部成员对组织信任感较企业组织弱。因而，高等学校的R&D团队成员的组织信任感对团队整体创造力的提升作用不显著（李雪芹，周怀营，蔡翔，2010）。

第二，团队任务特征。团队任务的互依性与团队目标的互依性是团队创造力的预测变量之一。任务互依性，是指为了完成任务，团队成员利用各自的专业优势、分工合作的依赖程度。目标互依性，是指以团队整体目标为考量，成员在完成工作任务和个人薪酬上的互相依赖程度（Van der Vegt & Van de Vliert，2002）。学者们发现，团队任务和团队目标的互依性都有助于团队整体创造力的提升。这是由于，成员亲密无间的沟通与合作让团队整体对创新更加包容，各种不同想法、观点在团队内部碰撞、反思、评估和整合，能迸发出更大的团队创造力。与团队任务的依赖性相比，团队目标的互依性能将团队成员更加紧密地团结在一起，因而在促进团队沟通与合作上更为有效（Tjosvold，Tang & West，2004）。

第三，其他因素。团队层次——外部因素相关的其他因素实证研究较多，比较具有代表性的观点有以下三个。（1）团队规模与团队创造力正相关。较大的团队在面对瞬息多变、棘手复杂的情境下，比小规模团队更有竞争力。较多的团队成员是较大团队赢取优势的可能之一。这是由于作为创新主体的团队成员，是团队创造力的重要贡献者。成员数量多的团队可能意味着蕴含更多的资源、专业技术知识以及较大的知识储备量，因而更容易发挥出较强的团队创造力（Stewart，2006）。（2）团队存续时间长短与团队创造力呈现负相关关系。团队存续时间越长的团队，其团队创造力越低。可能的原因是，随着团队成立时间的增长，团队成员思维模式趋于统一，成员更易提出相同的想法，团队内部开始缺乏质疑和挑战性的声音（Hulsheger & Anderson，2009）。（3）团队生命周期与团队创造力的变化关系。以我国高校“远缘杂交”R&D团队为例，团队成立初期，团队成员对团队任务及其他同事不了解，使得团队内部更易引起情感冲突，不利于团队成员的知识、情感交流和团队凝聚力的形成，妨碍了团队成员有效利用多样化的信息和知识。随着时间的推移，团队成员之间彼此逐渐熟悉，在处理不同意见时，更容易达成一致意见，使多样化的消极效应减少，积极效应增加，“远缘杂交”团队的整体创造力得到提升（王端旭，薛慧娟，张东峰，2009）。

3.个体层次——外部因素

图2-16中左下角（第三象限）列示了以R&D团队成员为研究对象，以外部因素为主的实证研究。这些个人层次——外部因素涉及个人感知的团队领导风格、个人感知的组织领导风格、个人感知的组织文化、团队中同事之间的人际关系、团队中同事之间的任务关系、团队中其他同事的组织公民行为、团队中其他同事的幸福感、团队中其他同事的工作投入度等。

第一，员工个体感知的领导风格与团队领导力之间的关系。大量研究实证了员工感知到的变革型领导、家长式领导、伦理型领导对员工创造力的正向促进作用。鉴于员工个体创造力向团队整体创造力转化过程中存在着一个复杂过程（周耀烈，杨腾蛟，2007），尚无研究证实员工感知到的某一种领导风格与团队创造力之间有明显关系。

第二，员工个体感知到的上级支持与团队创造力。领导者是影响员工创造力的重要因素之一。大量实证研究证明了上级支持对员工创造力的正向促进作用（Madjar，Oldham，Pratt，2002；Zhou，2003）。基于社会交换理论，若领导者尊重每一个员工，为其提供各种创新所必需的信息及物力、人力资源，员工出于对领导者的感恩，也会在工作中表现出更多的创造力。虽然，目前学术界还未揭示员工创造力向团队创造力转化的全过程，使得由个体整合到团队的过程显得异常复杂与艰难（周耀烈，杨腾蛟，2007），但我们预期，员工个体感知到的上级支持对团队创造力有一定的促进作用。

第三，其他因素与团队创造力。其他因素包含团队中同事之间的人际关系、团队中同事之间的任务关系、团队中其他同事的组织公民行为、团队中其他同事的幸福感、团队中其他同事的工作投入度等。已有实证研究证明了上述因素对员工创造力的正向促进作用。鉴于员工个体创造力向团队整体创造力转化过程中存在一个繁杂、无序的过程（周耀烈，杨腾蛟，2007），尚无实证表明以上因素与团队创造力之间的直接关系。

4.个体层次——内部因素

图2-16中右下角（第四象限）列示了以R&D团队成员为研究对象，以团队内部因素为主的实证研究。这些个人层次——内部因素主要涉及员工个体层次的影响因素，如员工的人格因素（大五人格、自我意识、目标导向等）；员工的个体价值观：正直、利他等；情绪智力、个人经历、心理资本、自尊、自我意识等对团队创造力的影响。鉴于员工个体创造力向团队整体创造力转化过程中存在着一个繁杂、无序的过程（周耀烈，杨腾蛟，2007），尚无实证研究表明以上因素与团队创造力之间的直接关系。

通过对团队创造力相关文献的回顾，我们发现当前学术界关于R&D团队实证研究多集中在团队层次——内部因素和团队层次——外部因素，而个体层次——内部因素和个体层次——外部因素的研究难以开展。造成这种现象的原因，一是由于员工个体创造力向团队整体创造力整合过程的复杂与不明朗，二是由于多层次研究方法只能探讨较高层次对较低层次的影响（如团队层次对个体层次的影响），因而难以开展实证研究。