1.2 员工培训——就是要解决问题

1.2.1 培训即管理

培训可以说是人力资源开发的主要手段，而人力资源开发是人力资源管理的唯一目标。

人力资源管理的核心问题就是为实现企业的战略目标提供人力方面的有效支撑，我们要树立“培训即管理”的理念，充分认识到员工培训的重要性，掌握正确的培训技术与策略，通过卓有成效的培训，提升人员的素质与技能，进而提升企业竞争力，最终实现企业战略目标。

1．培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感

就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对自身价值的认识，使其对工作目标有了更好的理解。

2．培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通

通过员工培训可以使企业管理人员和一线员工更加认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识，培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感。

3．培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平

美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率可达20%~30%。素质良好的公司雇员们通过技术革新和节约操作将为公司创造更多的财富。

4．培训能培养企业的后备力量，保持企业生命力

培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5∶5，即人本投资和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加人本投资可达到投1产8的投入产出比。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。

名企案例1-1：麦当劳——全职业生涯培训

成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人民的欢迎。目前，麦当劳在全球拥有超过36000家餐厅，每天为约120个国家和地区的6900万名顾客提供高品质的食品与服务，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩张。

您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费数十万元的投资和接受超过450小时的训练。

在麦当劳，无论职位高低，对员工的训练永远是现在进行时；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功的路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！

在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越往上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

针对员工的全职业培训使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、两年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。

对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷·克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。另一句话是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。

在麦当劳，已经认定了员工培训带来的利益和价值。

名企案例1-2：西门子——多级培训制度

德国西门子股份公司，创立于1847年，至今已有近170年的历史，是世界500强企业之一，拥有职工40多万名，业务遍布世界五大洲190多个国家，涉及能源、通信、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。

西门子自1872年进入中国，以出众的品质、令人信赖的可靠性、领先的技术成就及不懈的创新追求，确立了在中国市场的领先地位。2014年，西门子在中国的总营收达到64.4亿欧元，拥有超过32000名员工。

西门子能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与其对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成为公司整体发展战略的重要组成部分。

西门子一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”理念，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。

西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。

目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。

在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。

在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投资6亿~7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。

西门子的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。

名企案例1-3：三星公司——人才第一

“在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵活运用人才而拒之门外是经营的一种损失。”这个理念一直伴随着三星的发展，培养人才成了三星经营活动中重要的组成部分。

1988年，三星宣布“二次创业”，并提出了“以人为本”的思想。1993年，三星重新制订经营理念时，又确立了“以人才和技术为基础”的信条，始终把人才放在第一位。

“这个人出身于三星，必定能力非凡！”

这个话听起来似乎有些夸张，但至少在韩国，这是事实。有一家韩国猎头公司的老板就这样说：“评价一个人的能力，重点要看他的经历，这样评价是最为客观的方法。至少可以认为，如果他出身三星，那水平一定没问题。”夸张一点说，“三星出身”这几个字足以使任何学历都黯然失色！“三星出来的员工不用面试”，这样的事例在深圳、天津、苏州等地都曾有过，现在也有。

在韩国国内，三星拥有世界一流的培训设施，设有12个培训中心，可同时容纳9300多人。其中的三星人力开发院是三星集团培养人才的摇篮，三星把它称为价值共享中心、知识创造中心和成果创造中心。在这里统一实施三星集团新员工入职培训、国际化培训、中高层管理培训等。三星电子尖端技术研究所是专门进行员工技术培训的基地，无论是新员工还是公司老总，都要来这里接受最新的技术培训。仅仅为培训研发技术而专门设立研究机构，这在韩国国内尚属首例。

三星还十分重视吸收社会各方面的人才。目前在三星公司，除了包括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以至于社会舆论称三星为“人才汇集中心”。

三星认为，无论在过去、现在还是将来，重视人才都是三星重要的价值观之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。几乎没有哪家企业是不重视人才的，但往往言行不一，三星的厉害之处就是它能说到做到。比方说很多企业都说员工培训如何重要，可一遇到经营状况不好的时候，培训就得靠边站，甚至放弃不做。但在三星，员工培训早已纳入高层的议事日程，作为公司的重要战略，不论什么样的状况，都要坚持对员工进行训练和培养，并把它视为一个系统工程，从没有间断。

1.2.2 员工培训，就是要解决问题

1．培训是解决问题的管理工具

所谓问题，就是现实与目标的差距。

当前的人力资源水平不能满足战略目标要求的人力资源水平，这就是差距。

当前的人力资源水平甚至不能很好地满足当前的工作需要，这也是差距。

所有这些“差距”，都是管理者要解决的问题。正因为有这些差距、问题的存在，管理才有意义。从本质上来讲，管理就是解决问题，而非满足需求。

找到差距，发现问题，用培训的手段解决问题，这是培训管理工作的基本原理。

我们都知道，培训的第一个步骤是“培训需求的评估”，但实际上，不论是管理人员还是普通员工，很多时候并不清楚自己的真实需求是什么，更不清楚别人的需求。尽管我们可以采用专家推荐的大量考察工具，过程看起来科学严谨，结果看起来天衣无缝，但并不能保证抓住了“真实需求”，最终的结果只能是含含糊糊、似是而非。

比如，公司老总找到培训部门，说要给公司管理层人员做一个培训，如果培训经理问：“有什么培训需求？”老总大多数情况下会有诸如此类的回答：“感觉大家的执行力太差了，想通过培训提升管理层的执行力。”但实际这样的回答并没有太多有价值的信息，培训内容仍然无从界定。

如果我们这么问：“你们想通过培训解决什么问题？”就会轻易而准确地得到想要的答案。因为这是从“解决问题”出发来提问，对方也会被引导着用“解决问题”的思路来回答。实际上，“提升管理层的执行力”这个“培训需求”，至少有两个解决问题的方向：一是管理者自身执行力差，需要通过培训来提升；二是下属执行力差，需要通过培训让管理层懂得如何提高下属的执行力。

卓有成效的培训经理对培训应具有最朴素的认识：培训，是解决企业问题的管理工具。

2．发现问题比解决问题更重要

任何管理的成效都体现在对问题的妥善解决上，培训也是这样。当你即将组织一次培训活动的时候，首先要明确知晓此次培训要解决什么问题，并确定这个问题确实存在，且能够通过培训的方式来解决。问题确认，才能确立培训项目，才可以谈培训的效果。对于用来解决实际问题的培训而言，发现问题、分析问题、最终确认问题，是保障卓有成效的培训工作的基础。

企业管理的过程就是解决问题的过程。但在企业日常运营过程中，管理者往往会错误地认为，一切顺利，没有问题。不是没有问题，而是问题没有被发现，这是危险的信号。准确地发现问题，比解决问题更为重要。也可以说，发现问题就意味着问题解决了一大半。

发现问题的三个方法：

（1）考察当前工作对人力资源的要求，找到人力资源现状的差距。体现为考察个人和团队的当前素质与能力，能否胜任当前岗位和工作任务。如果存在差距，主要表现是什么。

（2）考察未来工作对人力资源的要求，找到人力资源现状的差距。比如，考察个人和团队的潜在素质与发展空间，是否有潜质适应未来岗位发展和任务变化所带来的新要求？如果不能完全适应，主要表现是什么？

（3）考察各项业务开展中出现的问题，从人力资源方面查找影响因素。

前两项是考察人力资源能否胜任当前工作和未来工作，是按人力资源发展计划按部就班进行的主动管理，最后一项实际上是其他管理效果的诊断，是对已发生问题的被动补救。

3．培训能解决哪些问题

培训的功能在于影响、传递和训练。培训的目标对象是企业里的个人和团队，培训的作业内容是理念、信息和技能。概括来说，培训就是向组织中的个人和团队实施理念影响、信息传递和技能训练的管理活动。

（1）理念影响

企业作为一个有序的组织，总是希望员工在基本理念上高度一致，要达成这样的目标就需要实施理念管理。让大家接受同样的理念，不是一件短期能够做好的事情，一般而言，企业向员工施加影响的理念大多体现在企业文化的范畴，具体有公司价值、公司行为理念、公司信念、公司的管理文化等。

（2）信息传递

信息传递就是信息沟通，公司无时无刻不在进行着信息的传递，可以说信息传递本身就是一种管理手段和管理结果。通过培训的方式，公司集中地向员工传递需要的信息。一般而言，培训所传递的信息有公司历史文化、公司制度、工作流程、工作标准、技能要求等。

理念影响侧重价值观，信息传递侧重作业行为。公司通过信息传递，帮助员工快速进入工作状态并达到工作标准。

（3）技能训练

技能训练是以工作效能的追求为目标，通过技能的实际训练，让员工掌握实际的操作能力。技能训练的内容有：管理技能，如决策、管理和执行的技能；操作技能，如办公室专员和车间工人的岗位作业技能。

需要说明的是，理念影响、信息传递、技能训练这三项培训功能大多情况下是综合使用的。比如，理念影响需要以信息传递为前提，信息传递过程在某种程度上也体现了公司理念，技能训练之前往往要进行信息传递工作。

管理笔记1-1：培训不可能解决所有问题

在我们发现问题并打算用培训的方式解决问题之前，必须确认，培训能不能解决这个问题？有没有比培训更好的方法？我们知道，再好用的工具也不是万能的，作为管理工具的培训，所能够解决的问题非常有限。也就是说，培训不可能解决所有问题。

有些管理人员没有把培训当作管理手段，而只是当作简单的活动组织；与之相反，另外一些管理人员可能因为掌握的管理技术实在太少，往往出了问题就想到做个培训，培训几乎成了唯一的管理手段。这两种情形都有失偏颇。

对于有些问题，培训无能为力。比如一个产品销路不畅，原因是该产品已经脱离市场需求或者市场上出现了更好的替代品。像寻呼机即将被手机替代的时候，通过培训提高销售人员的销售意识、销售技能，是无济于事的。

对于有些问题，培训是最好的选择。比如研发部门所研发的新产品，需要用到某种新型技术，我们可以通过组织新技术培训来提高研发人员的技术能力，会起到非常显著的作用。

人的理念、知识和技能之外的问题，培训都难以解决，或者说单纯的培训不可能解决。只有在我们确定某类问题的发生，确实主要责任在于人的理念、知识和技能方面，我们才可以依赖培训这个管理工具来解决。

例如，企业的产品适销对路，销售绩效公平合理，有很好的销售策略和优秀的销售经理，销售团队由一批极具销售潜质的人组成，这个时候，销售技能培训的业绩才能突出地体现出来。

所以说，在管理价值链上，培训处于末端位置，培训的价值本质上体现为补偿作用，而不是先决性的管理行为。只有在企业机体完备、其他管理手段科学的大前提下，培训才能做到锦上添花。