1.3 员工培训——要以战略为导向

1.3.1 企业战略

让我们先来了解一下什么是企业战略。

美国著名管理大师彼得·德鲁克曾指出：“对企业而言，未来至关重要。经营战略使企业为明天而战。”

企业战略是企业面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展，为创造和保持竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，是企业经营计划的制订基础。

1．迈克尔·波特的一般竞争战略

迈克尔·波特的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即SWOT分析，指企业内部条件的优势和劣势，以及外部环境的机遇和威胁。只有对企业的内外部环境进行了全面的分析和评价，才能考虑可行的战略选择。

他归纳出行业中的五种基本竞争力量：潜在加入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、供应者讨价还价的能力以及购买者讨价还价的能力，如图1-1所示。

波特的一般竞争战略指出，企业要想追求卓越，要么成为本行业中成本最低的生产者，要么使自己的产品或服务与众不同，企业可以在或宽或窄的市场上选择利用这两种战略。由此波特总结出三种一般通用的竞争战略：成本领先、差异化和目标集中。

成本领先战略强调以很低的单位成本价格为用户生产标准化的产品；差异化战略针对那些对价格不敏感的用户提供某产业中独特的产品和服务；目标集中战略旨在为特定范围内的用户群体提供需求的产品和服务。

2．米尔斯和斯诺的组织战略

米尔斯和斯诺根据产品与市场的变动规律将竞争策略分为四种：

（1）防御型战略

采用防御型战略的企业拥有相对狭窄且稳定的产品市场领域，企业管理者非常精于有限的领域，但仍倾向于寻找所处领域之外的产品机会。他们会将注意力集中在提高专业领域的效能，他们的产品线很窄，主要致力于资本密集和成本控制方面。

（2）开拓型战略

采用开拓型战略的企业不断地寻找产品和市场的新机会，同时持续地对新兴市场趋势的潜在反应做试验。开拓型的特征包括了不同的产品线、多样的技术、在产品或地理上做分隔的策略、较佳的研发技术及市场调查。

（3）分析型战略

采用分析型战略的企业通常在两种产品市场中运作，一种是相对稳定的领域，另一种是变革的领域。在相对稳定的领域中，通过利用形式化的结构和流程来营运。在变革领域中，核心管理者密切监视竞争者的新关注点，同时迅速对较有前景的关注点加以引进和吸收。

（4）反应型战略

采用反应型战略的企业以不一致且不稳定的决策型为特色。反应型战略只随着外在环境的改变而盲目反应，毫无竞争优势可言。

1.3.2 战略性培训

1．战略性培训

战略性培训是伴随战略人力资源管理的提出而产生的。人力资源战略作为职能层战略，是为了实现企业长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序与方法的总和。它贯穿于人力资源的整个过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节。

人力资源战略培训以企业战略目标为指导，与企业的使命、核心价值观、愿景等协调一致，通过培训确保企业获得优秀人才，从而获得持续的竞争优势。

2．战略培训推动企业变革

在移动互联时代，网络技术飞速发展，信息越来越透明，竞争越来越激烈，客户维权意识越来越强，对产品和服务的要求越来越高，技术壁垒越来越容易被打破，员工越来越注重自我实现和自我幸福。所有这些因素加在一起，对企业经营者提出了严峻的挑战。在这个加速变革的时代里，企业和个人只有不断学习、持续创新，才能够生存和发展。在这个背景下，企业学习的重要性被提到前所未有的高度。

在当前时代，企业试图通过战略定位来避开竞争是不可能的，所谓的蓝海只能短暂地存在，逐利的资本和聪明的模仿者会很快跟进，迅速把蓝海变为红海。企业要想生存，必须持续创新、快速变革，不断找到临时的蓝海才能持续领先。变革成功的关键在于团队对目标的认同程度，而团队成员对目标的认同程度需要通过企业培训逐步加深。培训不应该是可有可无的点缀，而应该是重要的战略转型手段。

战略性培训能够促进组织战略有效执行，推动企业变革成功落地，甚至潜移默化地改变企业文化，使企业在业务层面能够适应移动互联时代的客户要求。战略性培训在人员方面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴藏在员工身上的巨大潜能，解决组织在变革过程中的人员能力问题。

未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量；比的不是产品，而是产品背后的团队；比的不是员工的数量，而是员工的状态！

1.3.3 构建战略性培训体系的指导原则

1．战略性原则

企业培训体系源于企业发展战略以及人力资源开发战略，有效的培训体系应以企业战略为导向、以人力资源战略为目标，既要满足当前生产经营的迫切需要，又要考虑企业长远的战略目标，为企业将来的发展做好人力资源的储备。只有根据企业战略规划，结合人力资源规划，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2．针对性原则

有效的培训体系必须认识到企业由不同层次的员工所构成，对每一层次的培训都要有相应的培训内容，考虑员工教育的特殊性，采用多种培训方式，针对个人能力和发展计划制订不同的培训计划，同时也要考虑向关键岗位人员和稀缺人才倾斜，作为培训的核心，满足企业的需要。

3．科学性原则

培训过程中无论是培训需求分析、培训项目设计，还是培训效果转化和评估，都需要科学地组织，避免培训的随意性。同时，注意将员工的职业发展纳入企业发展轨道，合理引导，让员工在服务企业的同时，实现个人成长。

4．动态性原则

企业所处的外部环境，越来越复杂多变，更加具有动态性，因此员工培训体系的设计也要与之相匹配，力求使不同层次员工都得到最基本的职业培训。

1.3.4 战略性培训策略

战略性培训应以战略为出发点，为满足战略需要而设计培训策略。

策略1：使学习投资多样化。企业要提供更多的学习机会而不仅仅是传统意义上的培训项目。例如，利用互联网等新技术实施培训，利用非正式渠道学习，提供更个性化的学习机会。

策略2：扩大培训对象的范围。除了培训管理层，还应给普通员工更多的学习机会。此外，不仅培训本企业员工，还要培训供应商，以确保其所提供的原材料能够达到客户要求的质量标准；同时培训客户，向他们提供产品和服务的信息，教会他们如何使用本企业的产品和服务。

策略3：加快员工学习的步伐。企业必须建立有效的培训系统来应对技术、客户需求和全球市场的快速变化。为此，必须快速确定培训需求并提供高质量的学习解决方案，减少培训项目开发的时间，在培训需求的基础上充分利用学习资源。

策略4：改善客户服务。员工应具备公司产品和服务方面的知识，具备与客户打交道的相关技能，能够明确他们的角色定位和制定决策的权限，从而为客户提供优质服务。

策略5：为员工提供发展机会并与之交流。目的是让员工相信自己有发展机会，了解自己的职业生涯机会和个人成长机会，使企业发展与员工个人发展相契合，使企业培训能够满足员工目前的工作以及今后的发展需要。

策略6：获取和共享知识。通过从博学的员工那里获取洞察力和信息，有逻辑地组织和存储信息，提供信息获取途径等方式，在组织中共享知识，减少培训成本，同时提高对客户需求的反应速度，提升产品和服务质量。

策略7：根据企业的战略导向调整培训。根据企业的战略，确定所需的知识、技能、能力和素质，找出员工的差距，据此制定针对性的培训项目，从而保证培训符合企业的发展战略需要。

策略8：确保工作环境支持培训成果的转化。确保员工了解学习的重要性，消除学习的障碍，提供物理空间来鼓励团队协作、创新以及知识的共享，确保管理者和同事对培训、开发和学习的支持，对知识共享和成果转化具有重要价值。

名企案例1-4：华为的战略人力资源观点

从创业伊始，华为就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源，是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非则很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。

《华为公司基本法》中明确写道：“我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工思想教育工作的进步。”

任正非在其文章《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》中写道：“人才是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”

任正非深知，企业的成功与否，并不取决于企业拥有多少高学历的人才，而在于培养了多少能力与岗位相匹配的人才，实现了多大的人力资本增值。企业只有通过培训，最大限度地激发员工的潜能，才能使企业获得丰厚的回报。

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，在这个快速变化的时代，人力资本与知识资本优势的独特性构成企业重要的核心竞争力，人力资本的价值成为衡量企业整体竞争力的重要标志。作为一个企业，要想实现企业利益最大化，就必须建立一个学习型组织，让每一个人成为一个学习型的工作者，只有这样企业才会具备无比强大的竞争力。

华为公司十分重视对员工的培训工作，每年的培训费用高达数亿元。在企业内部建立起适合企业特点的、分层分类的、战略导向的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。

中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。