平衡计分卡，设计绩效路径

30年前，美国哈佛商学院Robert S.Kaplan（罗伯特·卡普兰）与David P.Norton（大卫·诺顿）创建了著名的战略执行工具——平衡计分卡。到目前为止，《财富》杂志公布的世界前1000家公司中，40%的公司采用了平衡计分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。中国很多企业没有用好，觉得它不实用。但是如果我们真正理解了两位理论创始人对企业经营的本质把握，就会真正懂得平衡计分卡的思想处处影响企业经营管理实践。

之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成绩效管理与战略实施过程。

第一个层面是财务构面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。

财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。

财务层面指标衡量的主要内容包括收入增长、收入结构、降低成本、提高生产率、资产利用和投资战略等。

第二个层面是客户构面。平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的主要为五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面确立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。

客户面指标衡量的主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度及从客户处获得的利润率。

第三个层面是内部运营效率构面。建立平衡计分卡的顺序，通常是先设定财务和客户方面的目标与指标，后设定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专注于衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

内部运营绩效考核应以实现客户满意度和优化对财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的三个方面，即改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

第四个层面是学习与成长构面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个层面获得卓越成果的动力。

面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来给企业带来沉重打击。

学习和成长面指标涉及协同能力、胜任能力和创新能力。

如果你觉得还不能完全理解以上对“平衡计分卡”的描述，那么我们换一种说法，用中国两个成语就可以形象生动地描绘它——“顶天立地”“左右逢源”。

完成财务指标是企业的“天”职，员工成长是企业的立“地”之本，因为，所有的事情都是人干出来的。这就是“顶天立地”之意。

什么叫作“左右逢源”呢？员工的成长带来客户的满意，增加客户的回头购买率和每一笔交易的金额，通过转介绍增加新客户的数量，从增加销售收入方面影响财务指标的达成。员工的成长还带来作业周期的缩短、管理效率的提高，从降低成本和提高资产周转率方面影响财务指标的达成。一方面，内部运营效率的提高本身会带来客户的满意；另一方面，客户不满意也可以敦促企业通过倒逼机制改善流程、提升效率。

为了能够把“平衡计分卡”当作员工达成目标的实施工具，我们把它“竖”起来，变成所有企业员工都可以使用的“绩效路径图”（如图1-2所示）。

我们知道，衡量企业经营水平的一项重要指标是提高资产收益率（F1）。资产收益率=利润率（F2）×资产周转率（F3）。利润则通过提高销售收入（F4）和降低成本（F5）实现。接下来，我们把完成财务构面的5个指标通过客户构面（C）、内部运营构面（M）和员工学习成长构面（E）的关系建立起来，从而立体化呈现员工完成绩效的路径。

一方面，增加销售收入（F4）就意味着提高市场占有率（C1），这些都要以提高客户满意度（C2）为前提。只有客户满意，才能带来回头率、转介绍和客单价增加，这三个方面是提高市场占有率的全面途径。另外一方面，提高资产周转率（F3）包含提高固定资产使用效率、增加库存周转和应收账款的周转，这三个方面都得依靠企业各岗位员工缩短作业周期（M5）。作业周期的缩短（M5）和客户满意度的提高（C2）来源于内部运营效率的4个方面的提高：分别是提高个人作业效率（M1）、提高团队协作效率（M2）、提高为客户服务的水平（M3）、提高产品（包括无形产品）的质量（M4）。

财务、客户和内部运营效率这三个层面绩效指标的设立都是针对完成任务的“人”的。不能用过去的方法来推测今天的“目标”，新的目标需要用新的方法来完成。因此，“学习与成长”永远是企业持续经营的基石。组织行为学告诉我们，企业组织需要关注的一方面是群体和个体的对立统一，另一方面是组织的活力。德鲁克说，企业有两项功能：创新和营销。因此，企业的成长实际上是来源于员工的三个方面：协同能力（E1）、胜任能力（E2）和创新能力（E3），这就是“绩效路径图”，你可以从中找到完成任务的策略，又可以逐层分解任务指标。

我们首先通过一家企业行政后勤部门的案例，来了解“绩效路径图”是如何解决管理中存在的问题的。

 

两年前，老周是一家生产和销售测量仪器的高科技企业的总务，主管公司食堂，负责公司五百多人就餐。由于食堂管理不善，职工们大部分都去园区商业街餐饮店用餐了，公司食堂就餐人数大幅减少，人工和采购成本直线上升，考虑食堂固定资产折旧，公司每年往食堂的投入补贴就高达70余万元。

管理层要求用一年时间止损，对责任人老周实施绩效管理，考核结果对应每月绩效工资和年底绩效奖金。老周对食堂管理做了系列改革并在经营上大胆创新，终于向公司交出了一份满意的答卷。为了能减亏止损，老周从就餐人员稳定性出发，增加餐票收入（F4），同时通过批量采购来降低食材的成本（F5）。老周的想法是收入（F4）提高了、成本（F5）降低了，那么利润（F2）就提高了。

那么，老周是通过什么样的路径找到食堂“扭亏为盈”的策略的呢？既然员工抱怨食堂饭菜不好吃，能不能由员工来决定厨师做什么饭呢？为此，老周设计了一份调查问卷（E3），向员工征询第二天的菜谱。没想到这招得到了员工普遍的响应，新菜品层出不穷，几乎每天都有不同的口味和花样的菜品。

食堂共有7名成员，一人负责采购和卫生，其余6人，老周将其编为两个小组，每个小组各自负责切菜、配菜和烧菜。为了提高两个小组的服务水平（M3）和菜品质量（M4），老周设A、B两个就餐窗口，以每天窗口收入界定小组的工作绩效。这样，这两个小组不知不觉间展开了竞争。

由于两个小组你追我赶的技能PK活动（E2）使工作效率大大提高，老周发现即使每组抽调1人也不影响食堂开饭，就从每组抽调1人。老周让食堂工作人员从穿着标准工作服开始，每件事情都设计了标准的工作流程（E1），就连员工用餐时从哪个口进、哪个口出、哪儿领餐具、哪儿洗餐具都设定了统一路线，各种标识都很清晰。

由于员工就餐秩序改善，原来一个半小时接待就餐人员的时间跨度缩小到45分钟。老周将生产一线和行政人员分两班开饭（M1），形成错峰用餐局面，开饭效率（M5）提高了一倍。食堂面积用不了那么多，腾出一半面积干什么呢？

老周把抽调出来的两个人（F3）组织起来，让他们把省下来的一半面积装修成雅座，对外经营，用经营收入弥补食堂的暂时亏损。一连串有效的行动终于提高了员工满意度（C2），从外面回来就餐的人员越来越多（C1），食堂餐票收入（F4）也越来越稳定了。

由于采购量增加，批量采购使每一份饭菜的成本（F5）下降，员工数量减少，食堂面积减少，综合成本越来越低。而饭菜可口，价格比外面越来越有优势。食堂就餐人气越来越好，对外经营效益也凸显出来。员工食堂就餐人员占比一度超过97%。年末结算的时候，食堂盈余3万多元，公司将这笔钱用来购买健身设备，改善员工的业余生活。

老周的止损计划就是这样达成的。

 

我们再通过一家企业管理岗位“绩效路径图”（如图1-3所示）使用案例，了解这一工具在实践中取得的成效。

案例企业简况

名称：YT通信服务公司佛山分公司

行业：通信工程服务行业

业务：为中国移动、中国电信、中国联通等电信运营商提供线路维护、户外基站安装等服务

 

第一，我们看看财务指标设计的原理。

“绩效路径图”采用杜邦图中部分财务比例，因为它是个人的目标体系，不宜考虑“投融资能力”的财务指标，因此，最高级财务指标取“F1—总资产回报率”，它是“F2—销售利润率”和“F3—资产周转率”两项的乘积。而“F2—销售利润率”实现的策略主要来源于“F4—增加销售收入”和“F5—降低成本”。

这里的“F1—总资产回报率”也可以通过下列公式计算出来，总资产回报率=净利润÷资产总额×100%，例如，YT通信服务公司佛山分公司2014年净利润目标为400万元，资产总额为900万元，则该分公司总经理“绩效F1—总资产回报率的目标=400万元÷900万元×100%=44.44%。

F2—利润率是指：净利润率=净利润÷销售收入×100%。例如，YT通信服务公司佛山分公司净利润目标为400万元，F3—销售收入目标为3980万元，则F2—净利润率=400万元÷3980万元×100%=10.1%。

F3—总资产周转率是指：总资产周转率=销售收入÷资产总额。那么F3—总资产周转率=3980万元÷900万元=4.42。

第二，我们再来看看客户满意层面的目标设定。

在一个企业里只有两种人，一种是直接为客户提供服务的人（A），另一种人（B）是为客户提供服务的人提供服务。

如果你是在一家为电信运营商提供代理网络维护的服务企业里，定位主要是与甲方打交道，那你的“客户满意”就是让运营商满意。你就是角色A, “C1—扩大市场份额”是指由于你为外部客户创造价值：（1）赢取了后续业务；（2）增加了新业务；（3）客户为原业务增加了新的预算。

比如，YT佛山分公司总经理“绩效路径图”中“C1—扩大市场份额”的“增加移动公司零星迁改工程300万元”就属于“赢取了后续业务”。

“F4—销售收入”的增加是来源于“C1—市场份额的扩大”，而市场份额的扩大主要是“C2—客户满意”所带来的。这里的客户满意是指客户对于你在交付中的质量、进度、安全、响应速度和服务的整体满意状况。

比如，佛山分公司总经理“绩效路径图”中“C1—客户满意”的目标可以用问卷调查调查每一宗业务的甲方满意度。目标设定为“客户满意度90%”。如果公司经营管理部用满分100分的问卷调查甲方，80分以上为满意，那么获得80分以上的回收有效问卷件数超过90%就说明分公司的交付工作得到了甲方的认可。

但是，如果你的岗位定位主要是与内部部门打交道，那你的“客户满意”就是让内部人员满意，你就是角色B。“C1—扩大市场份额”是指由于你为内部客户创造价值：你的岗位工作成果被内部客户采纳的频率，或者你的工作成果对其他人工作影响的程度。

比如，人力资源部副总经理“绩效路径图”中“C1—扩大市场份额”包含了4项指标：人力分析报告被采纳的人次为8人；收集行业竞争对手薪酬方案5份；新建招聘渠道3个；资格认证达到39个。

对于角色B来说，“C2—客户满意”的测评方法是用二级问卷的方式调查、分析和统计。

比如，人力资源部副总经理“绩效路径图”中“C2—客户满意”里设计了一项指标：人力资源工作员工满意度90%。如果用满分100分的问卷调查员工，80分以上为满意，那么获得80分以上的人数要超过90%就说明他的工作得到了大部分人的认可。

第三，我们来设定“管理效率”方面的目标。

管理分为自我管理、团队管理和业务管理。“M1—提高个人作业效率”和“M2—提高团队作业效率”的合力就会产生“M5—缩短作业周期”，进一步影响财务指标“F3—提高总资产周转率”。同时，“M2—提高团队作业效率”也会带来“F5—降低成本费用”。

业务管理的目的是为了“C2—提高客户满意度”，主要是通过“M3—提高服务水平”和“M4—提高产品质量”来实现的。这两种管理要素前者注重形式，后者注重内容，是不一样的经营要素。

例如，佛山分公司总经理“绩效路径图”中“M1—提高个人作业效率”的目标可以用两个目标来体现：周计划提交及时性100%、日结果统计达成率100%。

“M2—提高团队作业效率”的目标确定为“项目部平均利润率提升10%”。“M3—提高服务水平”的目标确定为“甲方排名前二达成率100%”。“M4—提高产品质量”的目标确定为“一次性交验合格率100%”。

第四，如何分析“能力成长”的内容。

管理大师彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中，对企业人员的工作及任务的来源有一段精彩的论述：“组织里的人不是因为有了工作，才有目标；恰恰相反，是因为有了目标，才有工作！”因此，针对每一个岗位而言，不是能力决定目标，而是目标确定能力。“绩效路径图”显示两种相反方向的规则：即目标分解自上而下，策略寻找自下而上。“平衡计分卡”揭示这样的规律：财务、客户和管理三层面的目标达成均来自企业组织的“学习与成长”方面，对于岗位来说，即员工“能力成长”。

从组织行为学上来判断，员工能力的成长要围绕“组织中的群体行为”“组织中的个体行为”和“组织中的活力”三方面展开，因此员工能力对应分别规划为“协同能力”“胜任能力”和“创新能力”。协同能力是指与其同部门或岗位共同执行任务时所具备的能力，以界定组织成员中的群体行为。胜任能力是指履行岗位职责、完成本职工作所需要具备的能力，以界定组织成员中的个体行为。创新能力是指在工作中主动寻找新的方法去完成任务的能力，以界定组织活力的来源。每个岗位创新一小步，整个组织就会前进一大步。

如果我们针对YT佛山分公司总经理绩效路径图中每一个目标所需要的能力逐一盘点，并且将盘点出来的能力按照“协同能力”“胜任能力”和“创新能力”分类，那么“协同能力”主要有两项能力要求，分别是预算管理能力和企业文化构建能力。“胜任能力”主要有市场开拓能力、商务谈判能力、工程管理能力和团队建设能力。“创新能力”主要是阿米巴经营能力。阿米巴经营方式本来是日本京瓷用于制造业的一种将经营划分为最小单元的核算方式，YT公司却把它运用于工程管理。对于各地分公司总经理来说，都需要这种经营管理上的创新能力。

至此，一张完整的岗位“绩效路径图”就成功设计出来了。虽然过程有些复杂，但最后的结果却很简单，一张图，一目了然地把岗位目标和能力要求呈现出来。