当内部视角仍然泛滥成灾时

如果内部视角仍然没有受到挑战，导致人们对究竟会发生什么形成错误的认识，那么就最容易产生有缺陷的战略。相当多的人在制定战略时，就好像这是他们单个人的比赛一样，几乎完全忽视了竞争对手也在制定战略这个事实。人们会用后续资金弥补前期的损失，这样一来，别人就不会发现之前的决策错误。战略办公室里的人都很自信，因为他们把所能见到的所有风险都考虑在内了，但却没有意识到，危险隐藏在那些他们没有看到的地方。所以，出色的业绩往往归功于管理者，而糟糕的业绩则被归咎于市场环境。

柯达公司未能适应数字影像趋势，是战略失败的一个经典案例。这个故事已经广为人知，所以我们不准备从头到尾再讲一遍，但还是要重点审视一下内部观点在这其中发挥的作用。

我们曾经目睹了柯达在数字影像业的早期优势，他们的一位研究员在20世纪70年代中期发明了数码相机中使用的传感器，公司早在20世纪90年代末就将一款消费型相机推向市场。是的，那款相机像砖头一样笨重，按照今天的标准来看画质也有些粗糙。但在当时这已经足够拉风了。它是本书一位作者在前往澳大利亚的蜜月旅行中所携带的唯一相机——请看下面这张拍摄于1997年的原片（效果还不错吧）。

柯达显然抢占了先机。但当时参与柯达战略决策流程的人士事后表示，真正的问题在于，管理层从来都没有突破内部视角的局限。胶卷、显影剂和相纸已经存在了很长时间，管理层根本无法想象人们有朝一日将不再满怀期待地收集纸质照片。更令人气馁的是，传统胶卷企业很长时间以来一直保持着超过60%的毛利率。很难对这样一项保持了几十年优异业绩的业务主动开刀——尤其是在任何一家消费电子企业的利润率都远低于此的情况下。

很多人认为，传统胶卷企业会永远存在下去，而这种观念也从未在战略办公室里受到足够的挑战，即使当时已经出现了相当多的反面证据——甚至包括柯达内部，在20世纪80年代初，该公司曾经进行过一项主要研究。柯达管理层从来没有对数码相机是否会成为一项卓越的技术展开严肃的讨论。他们花了5亿美元开发了一款名为Advantix的相机，它虽然采用全数字技术，但却仍然使用胶卷，而且能冲印相片——相机的数字功能只是方便你浏览照片，决定想要冲印哪几张。那款相机在市场上遭遇惨败。用户并不像柯达的战略制定者想象得那么热爱相片。

如今，商业杂志和文献已经汇总了一大批类似的案例：它们都曾经是各自领域不可一世的霸主，但因为行业趋势改变了游戏或者商业模式而纷纷遭遇困境。比如Circuit City、Sears、Grundig和Wang，类似的例子不胜枚举。因此，当下的战略制定者们更有可能去努力寻找外部视角并将其引入战略办公室，然而，内部游戏却导致此种做法难以落实。对多数企业来说，在预测明年的预算时，最好的参照肯定是今年的预算，只要在此基础上增加或减少一定的百分比即可。

战略决策流程往往促使高层承诺做出改变，但通常情况下，就像失败的节食者或戒烟者一样，这些流程并不会浮出水面，也不会追究之前拒绝变革时许下的其他承诺。一位CEO曾经对我们说：“如果你想落实重要想法，就必须事无巨细。因为组织表示同意并不意味着你的想法真的就能实现。”现在，为企业带来变革就像要移动一条章鱼，章鱼的一根触手下定决心抓住下一块石头，可是它的另外七根触手却仍然抓住原来的石头不放。

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可是，单纯改变思维方式远远不够。战略的人性面不会这么容易束手就擒。一个高尔夫教练光是嘴上告诉你“别打右曲球”基本没什么用。他还必须提供一些让你能够真正解决问题的干货才行。因此，我们现在要展示那些可以为你提供外部视角的实证研究。

我们首先会为你提供一种规划竞争格局的新方法，然后再指出方向。一段特别的旅程即将开启，请紧跟我们的步伐。