现在……该考虑人际因素问题了

克服这些个人偏见已经非常困难了，但这还只是理解和解决战略人性面问题的一小步。没错，只要由人来制定战略，就难免存在偏见。随后，当其他人参与进来的时候（审批者和执行者是两批不同的人），就会出现代理人问题。

不要误解我们。我们很尊重这些参与战略决策流程的人士。他们通常都是企业里最聪明、经验最丰富的领导者。他们绝非动机不良、能力不足或两者兼而有之——事实恰恰相反。他们为了制定战略贡献了很多经验、想法和精力。但与此同时也带来了偏见。

代理人问题是由管理层和其他利益相关方的不协调导致的。管理者可能会谋求自己的利益，而不仅仅是考虑企业及其利益相关方的利益。这里列举几种比较突出的表现：

●“堆沙袋（Sandbagging指畏首畏尾，有所保留，不愿承受风险）。”“我不会冒险行事。我只会同意一个确信能够完成的计划。我的声誉正面临风险，我不能冒险充当那个预算有误的部门。”事实上，个人对待风险时的态度与整个企业往往非常不同。

●“目光短浅。”“不管怎样，3年内就会有其他人来负责这个部门。我只需要在接下来的两年尽一切可能争取业绩，拿到不错的奖金，获得下一次晋升机会，也没准会被竞争对手挖走。”这位高管的动机显然与企业所有者并不一致。

●“我的方式或你的问题。”“我比CEO和董事会更了解这家公司和这个行业。他们必须相信我的话。如果我说很困难，那就是很困难。如果我申请的资源没有获批，那我就有完不成计划的借口了。”由于负责执行的管理者了解内情，CEO和董事会通常别无选择，只能接受他们阐述的事实。

●“我的数字代表我。”“别人评价我的时候只看我的数字，而不会看我是如何行事的。我只要达到目标就够了，不会在此基础上额外付出太多。”上司无法直接观察下属努力的质量，其结果也会令人迷惑不解——这些糟糕的结果是虽败犹荣吗？那些出色的业绩是来自偶然的运气吗？

你希望手下的人都能齐心协力，但事实上，他们的动机各有不同，掌握的信息显然也不对称。虽然CEO会为了企业的整体成功进行优化，但手下的人显然更关心自己的业务部门，以及他们自己的下属。他们如何能够不这么做呢？我们都知道，如果你的业务蒸蒸日上，你就会获得奖励。多数人都不坏；他们只是逐步学会了完美参与这场游戏。事实上，一个商业领袖的声望很大程度上或许只是反映了他对此种游戏的精通程度。根据归因偏差，你的数字代表你，所以无论采取什么方法，数字最好还是靓丽一些。

也别忘了激励措施。激励措施不胜枚举，而且远远不止财务手段那么简单。在主管或同事面前的展示可以获得自豪感。你的业绩记录可以增强自信心。你的团队希望获得庇护。查理·芒格（Charles Munger）和沃伦·巴菲特曾经说：“95%的行为都是由个人或集体激励促成的。”但后来他们又自我纠正道：“95%的比例不对；可能99%都是这样。”

战略关系到一个复杂游戏中的一系列复杂的动机。绝不仅仅是设定一个让大家集中精力去完成的目标那么简单，在这个过程中，高管们会就明年的预算进行谈判，还会相互争夺资源，授权给别人，维系和强化之前的承诺，打动董事会，激发更多利益相关方的信心——这一切都要同时完成。他们知道，如果想要实现10%的增长，规划战略时就要宣称将达到15%。并且，预算才是重头戏。战略讨论只是开场白。

在麦肯锡过去10年发布的报告中，有一份可能是最广为传阅的，其中的内容表明，那些快速向新的成长型业务重新分配资本的公司，比采用稳定模式的企业表现更好。然而，战略的人性面导致企业通常仍然会采用所谓的“抹花生酱”方法——即使某些领域的机会显著高于其他领域，但资源仍然会平摊到整个公司。

由于所有人都在激烈地争夺资源，很难决定谁赢谁输。选出赢家有时候比较容易，但对一项潜力较小的业务不管不顾显然也很难做到，尤其是在业务负责人为公司效力了很长时间，或者该业务曾经辉煌的时候。

无论具体的动机是什么，管理者都会发挥自己的所有影响力来提升其业务的成功概率。我们见过各种各样的做法。在一家全球顶尖的消费电子公司，曾经有总裁申请资源时被拒，于是联合忠诚的董事会成员罢免了CEO。顺便说一句，那个叛乱者的结局并不好，他很快也被扫地出门了。那家公司后来也命运不济。不过问题是：即使不愿承认，但我们都是社会性动物，都会觊觎自己所在群体中的地位。从进化的角度来讲，这是一个优秀品质，对于确定谁是丛林中体型最大的大猩猩（组织中出类拔萃的人）至关重要，但对制定优秀的战略而言，这却是一大障碍。