偏见思维

试想一下：当你考虑是否要在死后捐献器官时——这似乎是个极其重要的决定，通常需要经过深思熟虑。但事实表明，像申请表设计（选择性加入或选择性退出）这类看似微不足道的事情都会造成天壤之别的结果。在丹麦，该计划采用选择性加入模式，只有4%的人选择捐献器官；而在采用选择性退出模式的邻国瑞典，却有多达86%的人选择死后捐献器官。在采用选择性加入模式的荷兰，尽管宣传营销上花费了大量资金，但只有28%的人同意捐献；而采用选择性退出模式的邻国比利时，同意捐献者却多达98%。在采用选择性加入模式的德国，这一比例为12%；而采用选择性退出模式的邻国法国、奥地利、匈牙利和波兰，同意捐献者都超过了99%。对于这一现象有一个简单的解释：在面对是否加入器官捐献计划这类复杂决策时，我们的思维往往会陷入停滞，无法做出决定。无论表格采用选择性加入还是选择性退出模式，我们往往都会不做勾选。大脑的潜意识比我们想象得更加强大。

以下是战略办公室里常见的一些偏见：

● 光环效应。“去年6%的利润增长证明了我们持续投资数字业务的正确决策，而且，面对恶劣的贸易环境，我们仍在果断压缩开支。”——即便整个市场的利润也实现了6%的增长，但团队还是会这样给自己打气。

● 锚定。“我们预计明年将实现8%的增长。根据需求环境的不同，增减区间为一个百分点。我们会通过进一步加强目前的项目来实现这一目标。”——这样一来，8%就成了谈判的起点，无论是否应该这样。

● 确认偏差。“我们做了很多工作来分析这个项目将会成功的原因。”（但却没有分析它可能无法成功的原因。）“听说我们的头号竞争对手也在探索这个机会。”（所以这肯定是个好想法。）祝你好运，但愿你能及时终止那个项目。

● 冠军心态。“我们背后拥有强大的团队；我们之前也在类似的项目上成功过。你应该对我们再次取得成功有信心。”——转移视线，让人们不再聚焦项目本身的价值。

● 损失厌恶。“我们不想因为追求突破天际的想法导致自己的底线面临风险。很感谢大家为替代战略和新的业务线付出了这么多努力，但我们还是认为，风险超过了收益。”——即便现有的底线可能受到威胁。

把一群拥有共同经历和目标的人聚在一起，他们通常会自说自话，谈论的内容往往都是自己喜欢的——我们处在滋生这些偏见的温床之中。例如，有研究发现，80%的高管相信自己的产品在竞争中脱颖而出——但只有8%的客户认同这一点。人们之所以会阅读与自己拥有相同政治倾向的出版物，同样是由于这种确认偏差。人们可能会尝试挑战自我，但其实只有在自己的信念得到确认时才会真正点头。

看法同样可以比现实发挥更重要的作用。例如，对过去成就的尊重可以在很大程度上影响判断。一位具有传奇色彩的工程师获得提拔，负责领导一家欧洲电信设备制造商的交换机业务，他为这项传统核心业务提交的资源申请都如愿获得了批准，结果导致该公司完全错过了向基于路由器的网络转型的机会，并成为收购目标。

战略决策流程往往还会存在幸存者偏差。我们听不到来自“失败者的沉默墓地”的声音，因为我们只看到了发生的事情，看不到没有发生的事情。我们阅读的所有伟大企业的成功案例，都对成功原因给出了合理的事后解释。人们大肆谈论沃伦·巴菲特（Waren Buffett），但事实上，在巴菲特开始买进的同一年，与他做出相同决定但却失败了的投资者有成千上万，只是我们没有听说而已。我们可以精确衡量现有客户的行为，但对于那些尚未争取到的客户，他们的沉默心声又是怎样的呢？我们的经验主要是通过学习幸存者获得的，从某种程度上讲，我们都是“幸存者”——我们的战略办公室里充满了偏见，它们都与尚未经历重大失败有关。

战略决策的整个流程真的很像在全世界最大的充满嬉戏、偏见和曲解的动物园里奔跑一样。