3 落实流程责任，带头对目标负责

要让最有责任心的人担任最重要的职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行管理。

——任正非

“责任担当”有两个重要的前提，一个是岗位责任清晰，一个是流程责任明确。在大多数中小企业中，管理者的岗位责任相对固定，往往能够得到有效落实，但相对而言，充满变量的流程责任并没有得到充分的重视。一方面是因为流程管理比较困难，另一方面则是因为流程责任落地所起到的作用虽大，但却往往隐藏于执行之中，并不能直接作用于最终结果。

在全球最具影响力的管理咨询公司之一的麦肯锡公司，对于项目组成员而言最重要的职责之一就是要为自己的工作负责，每位成员不仅要顾全大局，还要对自身的任务负责。事实上，华为也有类似的要求。华为要求研发、销售及核心制造等部门，必须实行全流程贯通，落实每一个岗位的职责，尤其是管理者的流程责任，保证从客户需求开始，流经整个企业运营系统，再回到客户端的“端到端”的服务能够被顺利实现。而且，严格落实流程责任不仅是华为对其管理者的基本要求，同时也是华为干部对其下属的基本态度。因为很多华为干部都吃过流程责任不清带来的亏。

2005年，华为西安研究所迎来了当时重量级的产品——C&C08。18名老员工带着100多个应届毕业生一起去深圳迎接产品。搬迁很顺利，几乎是无缝衔接。然而，某个周六早上的一个紧急电话让大家大吃一惊：某省有个32模的点瘫痪了，影响到几万个用户的通信使用。

项目组长罗萱立即组织大家攻关，但是由于团队协作不熟练，配合混乱，经过近10个小时的努力仍无法恢复通信。各种压力排山倒海地袭来，压得人几乎透不过气来，整个团队都开始慌乱起来。最终，罗萱只好通过求助华为当地的技术服务专家才解决了问题。专家们在事后给他发了一封邮件，希望研发部能够“知耻而后勇”。

“当时觉得特别丢人”，罗萱说，“我们痛定思痛，开始重新梳理重大事故的处理机制，明确流程和每个人的分工。此后，大家都能按照机制来处理这类事故，在流程中每个人都知道自己需要干什么，应该出现在哪儿。各自承担各自的责任，这就保证了我们可以在最短时间内恢复通信。”到2007年时，西安研究所的产品分工更加稳定了，等到搬迁NGN时，罗萱的整个团队也更加稳健和成熟了。

不少管理者认为，流程责任不清引发的效率受阻只是个别现象，只要按照岗位责任去梳理，总能找到问责的人。事实虽是如此，可是，如果问题不能在发生的过程中及时解决，仅仅是事后问责又有什么意义呢？执行已经受阻了，损失谁来弥补？所以，华为号召管理干部率先垂范，带头遵守流程责任，对目标负责，对全部指标负责。

杰克· 韦尔奇认为，在一个企业的内部，只有两个层级是有完全的责任意识的：一个是老板，他们承担着企业存亡所带来的直接压力；另一个则是一线员工，他们无时无刻不在接受着明确的任务指标和行动要求。而存在于老板和一线员工之间的各级管理者，则很容易成为“转包商”，仅仅是承担把上级交代的任务分配给下级的工作，把自己当作“监工”，而不是带头干活的人。虽然这并不代表着管理者没有踏实工作，但却在很大程度上造成了资源的空耗，导致企业执行方向与战略目标的偏离。

韦尔奇所论述的问题在华为等众多国内企业的管理者身上也曾真实地发生过，而且屡见不鲜。华为依靠严格的预算管理体系和三级计划来完成干部流程责任的落实，然后培养各级干部基于流程的责任能力，评价基于流程责任的贡献。在这样的制度下，大多数华为干部能在执行中挺身而出，成为带头承担责任和对目标负责的人。

2008年，华为俄罗斯核心网解决方案团队诞生了。但是在团队成立之初，基本上是以新员工为主，具备移动核心网经验的人寥寥无几，普遍缺乏项目实战经验，所以，团队在伏尔加和彼得堡的两个项目都失败了，在市场上同样遭遇惨败。

2009年新年刚过，受经济危机的影响，形势变得更加不乐观。为了不让团队失去方向和信心，团队负责人赵跃不仅以身作则，带头学习俄文，有效地提升与客户之间的信息传递效率，并且坚持落实细化的流程责任，自己应该在何时约见客户，在星期几召开总结会议，在项目中承担哪些责任，分配哪些工作，汇报哪些内容，他都做得一丝不苟。

在他的感染下，俄罗斯核心网解决方案团队逐渐在冰天雪地的俄罗斯燃烧起了自身的激情，小组成员郑达源甚至想出了送俄罗斯客户极具中国特色的“寿山石印章”的办法来赢得客户的好感。在团队成员的集体努力下，俄罗斯核心网解决方案团队终于在2010年打破僵局，接连拿下好几个大单。由该团队输出的《核心网配置器七十二变》一书，在整个华为公司都取得了空前的反响，华为为核心网的效率提升贡献了重要力量。

从根源上讲，企业在执行的过程中如果无法形成固定的科学的流程，每次执行都要像盲人过河一样摸索着前进，那么，企业的执行效率势必会非常低下。因此，企业必须进行有效的绩效管理，方法之一就是厘清员工在流程中的责任关系，从而更好地奖励或问责，以便彻底激发员工的效能。而管理者要想充分激发员工的责任意识，就不能搞“刑不上大夫”的特殊化，必须以身作则地为员工做出承担流程责任的表率，这样，企业从上至下，从老板到经理，再到各级主管和基层员工，才能人人担责，人人奋勇。