2 以目标承诺激发自身的责任意识

公司要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对事业和目标上的更高追求。因此，每个员工都要群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动。

——任正非

美国超级英雄系列电影《蜘蛛侠》中有一句经典台词：能力越大，责任越大。其实，在企业管理中同样有一个类似的定理，即职位越大，责任越大。管理者身处高位，在享有发号施令的权利的同时，也必须担负起承担责任的义务。这是一种平衡，也是企业程序化运营的基本保证。若想避免责任真空、相互推诿的状况发生，则要求企业管理者必须具备足够的责任意识，强化管理者的自律性。

任正非是一个有着高度责任感和危机感的人，他领导下的华为公司对员工，特别是对那些对广大基层员工具有领导和表率作用的干部有着严格的要求。在强化干部的责任意识方面，华为坚持对干部实行以责任结果导向考核制度，并以签订目标承诺书的方式督促干部履行管理责任。

华为规定，干部必须通过自己的述职报告，确定自己的责任，也就是预计达到的绩效目标。之所以推出这样的制度，是因为华为干部曾经的不作为给公司带来过重大损失。

据传，在2000年，华为某团队成员张某和同事们通过市场调研后，认为开发视频产品的市场很大，于是就向直接上级提交了一份详细的项目报告，但没有被批复。原因是他的上级觉得，这个项目风险很高，成功了固然好，自己也将成为第一功臣，可一旦项目失败，自己就很有可能受到牵连，多年努力的结果也会随之失去。后来，张某又先后几次提交了产品计划，都因其上级不敢承担责任而搁浅了。最后，张某愤然离开华为，创立了自己的公司，并且凭借着在华为没有得到认可的项目，让公司获利颇丰。当任正非知道此事以后，果断地辞退了张某在华为时的直接上级。

为了避免类似的情况发生，华为开始实行干部的绩效承诺制，要求所有干部签订个人绩效承诺书，以督促主管们去承担工作。公司每年年初根据上年实际完成的各项指标，如虚拟利润、人均销售收入、客户满意度、销售订货、销售发货、销售收入、销售净利润等，制定新一年的工作指标，个人再根据公司指标的分配情况，对自己所负责的部门指标立“军令状”，承诺内容根据目标的高低，分为持平、达标、挑战三个等级。

一个财年结束后，华为公司会根据签署目标承诺书的干部对工作目标的实际完成情况，对干部工作成果进行评估。在评估中，绩效承诺的完成度将直接影响该干部的任用。如果评估结果和此前承诺相差甚远，那么该干部就有可能会被免职。这样一来，华为干部为了避免被免职和问责的尴尬，就会自觉地履行自己的承诺，主动承担管理责任。这也促使了华为干部身先士卒地为华为创造了一个又一个奇迹。

1998年，湖北抗洪期间，华为迫切需要GSM扩容工程，情况十分紧急，华为派出了两批技术人员在第一时间赶到现场，对两个基站进行安装和调试工作。作为这次工程的主要负责人，丁华主动向上级立下了“军令状”，保证自己的团队能够按时完成工程任务。

由于时间紧急，项目组成员每天都要工作18个小时以上。丁华更是要在当天工作结束以后，主持开会，总结一天的工作，之后还要写工作报告等，每次都忙到凌晨4点左右；第二天早上7点，又要将工作报告交给相关人员，汇报工作并协调相关问题。一天，黄冈基站需要给铺设的钢轨打洞，这本是局方（运营商）的工作，但是局方找到的工人因为天气炎热突然不干了，这可急坏了丁华，想到自己立下的“军令状”，他毅然脱下上衣，在8月的烈日下，自己钻起孔来。在他的带领下，项目组其他成员也纷纷干了起来，尽管这时他们已经连续超负荷地工作了一个多星期了。

经过加班加点的工作，他们奇迹般地提前一天开通了设备，而且比计划多开通了一站，这不仅有效地支援了抗洪抢险工作，还为华为赢得了良好的口碑。

或许，每个企业都不乏敢于主动承担责任的干部，但是像华为干部丁华这般敢于在困难面前立下“军令状”，用实际行动挑战困难的干部一定不多。而这其中的秘密，其实就在目标承诺上。

心理学家发现，一个人一旦做出了承诺，或者公开地表明了自己的立场之后，那么，他今后的行为也会在承诺的范围下进行，这就是心理学上的承诺一致性原理。著名心理学家多伊奇和杰勒德以大学生为测试对象，通过实验证明，那些事先未曾公布自己的看法和决定的被试有着更高的从众率，很容易改变自己的立场，而公开承诺过自己的看法和决定的人则十分坚定，不容易被动摇和影响。

事实上，人之所以会表现出承诺一致性，是因为一旦做出了某个决定，或选择了某个立场，尤其是当众将其公布之后，人们就会面对来自内心或者外界的压力。在这种压力下，个体便会希望通过实际行动来证明自己的承诺具有一致性。

因此，当企业管理者做出相应的目标承诺和责任承诺的时候，便意味着他们必将会为此而努力，并且将自身的影响力扩散到周围人的身上，从而使公司、员工获得了更多的竞争力。