3 能上能下，能打粮食

只要持之以恒地坚持按岗位目标责任的标准任用干部，华为的大旗一定可以持续飘扬下去。华为的内部凝聚力和创造力是抵御外界风暴的盾牌。

——任正非

除了能够坚持坐“冷板凳”以外，华为干部还有一个突出特点，即能上能下，能打粮食。能上能下是华为干部管理和使用的一大主张，简单理解就是干部既要升得上来，又要沉得下去。

具体来说，所谓“能上能下”，是指企业干部不计较职位高低，不论处于领导岗位还是在基层从事实际工作，都能踏踏实实地工作，就是在企业需要干部到基层去历练时，干部要放下面子，心甘情愿地接受降职调度，去一线把基层工作做好。而当企业有紧急的岗位空缺，迫切需要有人顶上去的时候，干部也不能退缩，要勇敢地站出来，冲上去，尽可能多地打粮食。

一直以来，“能上能下，能打粮食”都是华为对干部的基本要求之一。2016年年初，在探讨华为干部队伍建设问题时，任正非坦言：“我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负得起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们决不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高自己。所有的调整都要围绕“做实”。各部门一定要清理一些不称职的干部，从科级以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过、不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，坚决贯彻淘汰机制。”

事实上，华为的管理思维很好理解，一家企业就好比一台高速运行的列车，如果只上人不下人，列车就会超载，最终只能报废掉。企业的管理岗位就那么多，要想把有能力的人提上来，就要把能力不足的人降下去，让他们去一线接受实战锻炼，把能力提上来，等到他们把能力提升了，再通过竞争上岗的方式重新回归管理角色。这未尝不是企业去管理干部的好方法。

对于华为管理者而言，他们中的大多数人并没有像外界想象的那样对这一制度义愤填膺、满腹牢骚，而是选择默默接受。华为资深项目经理周卫云举例说：“能上能下是公司的制度，也是我们自身应该具备的素质。事实上，合乎情理的岗位调整，不管是晋升还是降职，对管理者而言都是好事，升职了更有干劲，降职了则会督促他们进行深刻的自我反省，回过头努力提升自己。就拿1995年研制出C&C08交换机的那批老干部来说，当时他们功绩很大，职位越升越高，一部分人其实没有领导能力，还有一部分激情越来越低，没办法带领员工把盐碱地变成产粮区，让他们长久地待在高级管理岗位上，既是对公司的不负责任，也是对他们的不负责任，所以才会有1996年的市场部大辞职，才会有后来的归零政策。”

不得不承认，尽管能够得到大多数管理者的理解，但在企业管理过程中要想顺利地推行能上能下政策还是有一定难度的。举个简单的例子，相比于“能上”的皆大欢喜，“能下”肯定会得罪人，自己“下放”别人，会不会引起下属的不满？领导“下放”自己，自己会不会心生怨恨？这些问题都是值得关注的。

为此，华为干部总结了两大技巧来推进“能上能下”制度在企业内部的顺利开展：一是解开不合时宜的思想扣子，克服“好人主义”；二是普及与时俱进的管理文化，落实担当精神。

在思想方面，华为干部致力于破除“官本位”的陈旧观念。打破传统的“上荣下辱”“下必有错”的思想障碍，破除思想阻力。要把“下基层”看作重新提升自我的难得的机会，把“上前线”视作职业生涯触底反弹的机会，要以“下”为荣，珍惜每一次“下基层，上前线”的机会。

在行为方面，华为干部确立了“有为有位”的鲜明导向。干部本来就是要干事的，倘若身居高位却不能给公司创造相应的价值，公司要你还有什么意义？与其被人背后戳脊梁，不如主动走下去。用华为片区联席会议总裁李杰的话来说：“有为才有位，在位必须有为，这是辩证统一的。”

除了华为，在其他企业中很少听说“能上能下”这一名词，但是，这并不意味着其他企业就不存在干部的升降机制。然而，必须承认的是，在频繁推进干部纵向升降与横向轮岗的同时，还能始终保持着企业管理队伍能力与企业效益两方面的提升，华为做得非常成功。而其成功一方面源自公司制度的完备，另一方面则要归功于华为干部的高素养与高度配合。只有在企业管理者主动融入能上能下机制，将向上的“入口”和向下“出口”有效对接起来时，企业干部队伍才能是一池活水、充满活力，并且更好地带领团队创丰收、多打粮。