2 以需求为准，带入产品经理的角色

华为的秘籍就是守住常识，坚持对客户需求有宗教般的信仰。管理者治理企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们就会付钱给你。

——任正非

鉴于客户的重要性，任正非时常对华为管理者强调：“任何时候，不管是与客户交流，还是优化内部工作流程，都应该回到最根本的问题上来，那就是客户的需求是什么。”

1992年，华为在模拟空分局用交换机JK1000上大溃败，随后，在3G产品IS2000上再次惨遭滑铁卢，两次技术创新的失败让任正非等华为高管开始意识到，技术驱动的创新模式无法应对市场的千变万化，也背离了企业的商品化导向。认清了这一点，华为在以后的创新活动中开始把目标对准客户需求，逐渐把技术创新与客户需求紧密结合起来，并且要求华为中高层干部必须在工作中坚持以客户需求为导向，无论是销售部门、生产部门还是后勤服务部门，都要带入产品经理的角色，直接面向客户。

华为高级副总裁毛生江曾指出：“很多知识和智慧掌握在客户的手中，我们要多与客户打交道，乐意听取客户的意见。”在2015年9月接受记者采访时，毛生江甚至表示：“华为干部即使是受到客户责骂的时候，往往也能认真地听，因为客户骂的地方就是客户最不满的地方，也是客户最大、最迫切的需求。华为干部比任何人都清楚，我们要做的不是与客户吵架，而是解决问题，把客户的不满变成称心如意。”

2006年6月，巴西最大的移动运营商VIVO计划建设一张可以辐射全巴西的面向UMTS的GSM网络。这是近年来拉美国家最大规模的GSM建设项目。包括爱立信、阿尔法特在内的众多运营商和设备商都紧盯着这块“肥肉”，最终，华为凭借在全球市场的良好口碑及项目组成员的集体努力，成功拿下了该项目。

投标正式开始后，华为项目组在第一天就被客户来了个下马威。客户在前一天晚上8点才将标书发给华为，却在第二天早晨8点要求华为立刻交标。毫无准备的项目经理张国栋被客户骂得狗血淋头，客户坚持认为华为在工作上不负责任，张国栋向客户真诚致歉后保证这种现象绝不会再次发生，并且组织团队成员加班加点地赶工，从此以后，项目组白天随时准备在规定时间内回答客户反馈的问题，晚上则连夜工作，以便在第二天早上准时交标。这样，客户在每一次改动标书之后，华为都能立刻做出新的标书。

不仅如此，张国栋还担当起产品经理的角色，随时保持着与葡萄牙电信公司、西班牙的Telefonica，以及巴西国内的VIVO公司的技术和采购团队进行沟通，就这样，项目组昼夜保持工作状态。标书也从V1.0修改到V10.0版本。最终，很多供应商因不满巴西招标方近乎苛刻的要求而纷纷放弃，张国栋的项目小组却成功拿下了里约热内卢、圣埃斯皮里斯、巴拉那、圣卡塔林纳、南大河五个州的GSM项目。

松下幸之助说：“当你领导一万个人的时候，就只能靠上帝。这个上帝就是客户。”华为如今有15万名员工，其中身处管理岗位的至少有1.2万人，这些管理者不可能任何事都去请示任正非或者几位轮值CEO，那么，他们根据什么来快速准确地做出决策呢？答案正是客户需求。

基于客户需求去指导下属工作是一个管理者必须具备的素质之一，这就好像一个在战争中与大部队走散的将军，周围的几个盟军都需要支援，但究竟应该向哪个方向走去，已经无法请示元帅了，怎么办？这就需要看谁是最需要营救的那个。

波音777客机可以说是设计中的典范。而事实上，很少有人知道，波音公司的产品如此成功，是源于其在设计飞机时的一个不成文的规定。波音公司从未在任何文件中要求“不许设计师单独设计飞机”，但这一准则却被波音人一代又一代地传承了下来。

从第一代创始人威廉· 波音开始，波音公司便将产品的设计权很大程度地下放给了客户，每次需要设计新的机型时，波音公司设计部门的管理者都会把各大航空公司的采购主管召集到一起，由大家共同讨论下一代飞机应该是怎样的，有什么需求，有什么设置，多少个座位，等等，当讨论完之后，一架客户所需的飞机也就设计出来了。

由于能够准确地把握住客户的需求，波音公司设计部门的负责人几乎很少出现工作上的失误，而该部门的领导往往也是整个波音公司地位最稳固、升职潜力最大的。

波音公司设计部的高管之所以能够稳步高升，正是因为其遵循了客户需求导向，尊重了客户需求，并且以需求为准，为公司创造了丰厚的利润回报。这与华为干部所坚持的客户思维是殊途同归的。我们在看到波音人和华为人通过坚持满足客户需求而取得成功的同时，也必须意识到，客户需求导向不仅仅是指在研发上立足于客户需求，随时随地回应并满足客户需求，还包括解决客户的潜在问题，为客户提供超预期的服务等。这些都是一个合格的企业管理者所必须具备的素质，更是获得客户认可、实现业务增值并最终获得自我实现的关键因素。