有效解决三大授权障碍（二）

导致无法有效授权的，除了管理者自身的障碍外，还有来自被授权的障碍和公司体制、现状的障碍。

如果你存在不愿意授权的意愿，授权行为就不会发生。同样，即便你有授权的意愿，但是下属存在授权障碍，授权行为也无法继续下去。与来自你的授权障碍不同的是，你的问题可以自己想办法弄清楚并解决掉，但是来自下属的障碍，他们往往不太可能自己发现和解决。所以，作为一个想要实施有效授权的管理者，你还得发现下属存在的问题并帮助他们解决。我们先来看看下属存在的问题，再来探讨解决的方法。

“这件事情我做不到”

“这件事情我做不到”，可能是你从存在授权障碍的下属那里获得的最常见的信息。当然，他们表述的时候可能并不这么直接。但是，在这种情况下，他们会有大致相同的表现：眼角低垂、表情扭捏、语气怯弱，或者发出其他诸如此类的信号。作为一个有丰富经验的管理者，你总能从他们的眼神和语气中发现他们就是在表达这个意思，他们就是觉得自己的能力和经验不足，觉得自己做不到而拒绝接受你的授权。一般而言，在下属并未撒谎的情况下会有两个真相：

1．他的能力或经验真的欠缺，还不足以胜任你当下准备授权的任务。你需要重新考虑合适的人选，并针对他所存在的不足采取措施，以期下次他能顺利接受类似的授权。

2．他的能力和经验都不存在问题，他完成过类似的任务，只是还没有准备好，有些信心不足，他需要更好地沟通和心理辅导。

那么，你该如何判断下属是能力不足还是信心不足呢？我们还是要采用列表法来分析，只不过这次列表的方式跟之前的稍微有些不同。之前提到的列表法用的是印证法，先写出你心目中对下属的评价，然后再找到具体事件来印证。这次需要采用归纳法来列表，也就是把下属平时工作中与授权项目相关的事件列出来，然后再归纳判定他是能力、经验不足还是信心不足。接下来就是如何解决的问题了，你可以有针对性地选择训练或进行更多、更好的沟通。

“我不想承担这种压力和风险”

一般来说，有这种心理的下属，其能力和经验都不存在什么问题，也不存在信心不足的问题，他们的问题在于进取心不足，就是不想承担太大的压力和风险。当然，下属更不会把“我不想承担压力和风险”这个信息直接告诉你。这样的下属在拒绝接受授权时，大多会表现得比较平静。他在陈述自己的理由时（可能会是各种各样的理由），不会出现与所说理由相符的表现。比如，当他把能力和经验不足作为借口的时候，就不会表现出局促不安和语气怯弱。这时候你再用归纳法列表分析，就不难做出判断。这显然是属于态度问题。那么，接下来你就可以通过沟通解决问题。

“我需要一个理由”

不管这类下属用什么方式拒绝接受授权，其潜台词永远都是“先给我一个理由”。需要注意的是，这类下属需要的并不是类似“情怀”和“奉献”之类的理由，他需要的是实实在在的、“看得见摸得着”的理由。也就是说，他需要你给出筹码。

这类下属在表述的时候不会明确拒绝接受授权，而是会不停地强调任务的困难度。他在整个陈述的过程中都会表现得较为活跃，语调相对较高，眼神中会有掩饰不住的兴奋。一般来说，这类下属的能力、经验、信心、进取心、执行力都不会有太大的问题，他们身上蕴藏着一股热情，等着你给他一个燃烧的理由。这时候你要做的就是明确授权的程度和奖惩措施。切记，这一点对这类下属来说特别重要。也正因为有这些特点，让这类下属接受授权的难度最低。

有效授权还需要适宜的环境

在授权的过程中，经常会出现这样的情况：你有授权的意愿，下属也有接受授权的态度，但是实行的过程却非常不顺畅，甚至经常半途中止。我们在管理者和下属身上发现不了任何障碍，但是授权的障碍就那么横在中间。这是因为问题出在公司的架构和现状上。最典型的是，当公司的结构从直线型转变为多维型时，就会存在授权障碍。

在直线型组织结构中，所有人都只需要对一个人负责。这种情况下授权的路径十分清晰：你的上级授权给你，然后你再授权给你的下属，你的下属直接对你负责，你直接对你的上级负责。但是，如果变成多维型组织结构，授权的路径就变得复杂了：你可能需要同时对几个上级负责，同时你的下属也有可能需要对多个上级负责，不同的上级负责指导下属工作的不同方面。

当然，这并不是说多维型组织结构就一定存在结构性授权障碍，只是说多维型组织结构更加考验一个公司的沟通机制。当公司结构由直线型向多维型转变时，需要特别注意明确职责和建立高效的沟通机制。如果职责不够明确，同级和上下级之间的沟通不够顺畅，就会出现混乱的局面。而授权行为是没办法在一个职责和沟通都比较混乱的组织内顺利进行的。在这种情况下，下属往往不敢接受任何授权，虽然他有可能渴望得到授权。因为他不知道工作应该怎么开展，也不明确到底要对谁负责。

关于如何明确职责和建立高效的沟通机制，这是一个范围比较大的议题。我们将在相关的章节中做深入、系统的讨论。我们现在的主要任务就是认识公司结构中存在的授权障碍。

还有一种常见的公司现状变化会导致授权障碍——减员。现在，越来越多“小而美”的公司成为时代的主流。轻、小公司非常注重人力成本问题，会不停地通过减员来提高资本利用效率。但是，有时候往往是减人不减量，也就是说下属少了，但是工作却没有减少甚至还有可能增加。这时候好像所有人都处于忙碌的状态，新的授权根本无法进行。作为管理者，你有两个考虑问题的方向：

1．统筹工作法

很多时候，大家都在忙，并不代表大家的工作效率都比较高，也不能表示团队已经处于满负荷工作的状态。你要对所有下属的工作重新摸底，找出哪些工作是非做不可的，哪些工作是无关紧要的，哪些人看起来很忙实际上效率很低。这里可能用到工作任务分析表，在后面我们会介绍这个表的用法。然后你需要统筹安排，提高大家的工作效率。这样做往往会有意向不到的收获。

2．有效激励法

有条不紊地安排满一天的工作和统筹高效地“抢”完一天的工作，两者的效率简直不可同日而语。但是，你指望通过实施某个制度把下属的效率提高到“抢”的程度几乎是不可能的。工作中，有太多制度无法到达的地方，只要下属愿意，他们能想出无数个应付制度的办法，哪怕是非常科学的制度。当然，科学的制度是平台性的保障。你需要在有效统筹的基础上发挥有获得感的激励措施，让下属自己动起来。只要他们有所得，就会提高积极性，同样能创造出无数个方法来提高效率：

（1）授权先授益

不管下属处在哪个岗位上，他们都会考虑付出和回报的问题。尤其是在任务重、人员少的情况下，更得把各种奖励措施讲到明处。

（2）授权先授名

在职场上，拼搏的人没有几个是真正怕苦、怕累的，但是绝对怕费力不讨好。以前当我们说一个人工作态度特别好时，经常用到一个词——“任劳任怨”，但是作为管理者，绝对不能有这样的思想。人家任劳了，人家出业绩了，就绝对不能再让人家“任怨”。对于能干、肯干的下属，一定要充分给予肯定。你在授权的同时，还要给他们“授益”“授名”。这里的“授名”可以做两方面的解读：

①职位性的名

也就是说，给优秀的下属一个职位型的头衔，工作性质其实没有什么变化，变化的只是称呼。给下属职位性的称呼，可以让下属心理上获得满足，而你得到的是下属以更高的标准要求自己的工作态度。比如优秀的业务员，现在叫业务主管、业务经理。你只是给他一些职衔，但得到的却是该下属以主管或经理的标准来要求自己。

②荣誉性的名

既然有荣誉，就得有比较。你不必劳心费力举办各种竞赛，只是在工作和业务中择优授予。需要强调的是，授予荣誉一定要明确，而且一旦授予就要成为其他人学习的榜样。要知道被同事关注和学习，既是一种压力也是一种动力。

（3）授权先立威

凡是有效的措施都具有两面性，有恩就必须有威。至于如何立威，如何更好地激励和授权，在后面我们会一一展开介绍，现在我们只做简单说明。