有效解决三大授权障碍（一）

对于团队来说，不管是管理者还是其他成员，有效授权绝对是双赢的事情。对于团队的普通成员来说，有效授权是能让他们有获得感的事情。因为下属获得授权，本身就意味着受重视、被认可，这种来自心理的满足感是每个人都需要的。在执行任务的过程中，下属也可以学到很多新鲜的东西。获得授权的机会越多，下属成长就越快，这一点职场中的人都认可。

另一方面，对于管理者来说，有效授权也是一件极其重要的事情。它能够使你做到分身有术，让你从烦琐的工作中解脱出来，有时间和精力去考虑更重要的事情，让整个团队的工作效率在短时间内倍增。同时，你也可以在不断培养、锻炼下属的过程中收获来自下属的认同感。这对于你来说同样也是一种极具激励效力的获得感。

虽然我们都认同有效授权的重要性和必要性，但是还是有不少团队缺少这样的有效授权，就像我们在前面的测试中看到的那些情况。这是因为在实际工作中，确实存在很多阻碍授权的障碍，产生这些障碍的原因不同，表现出来的问题也不同。不过，通过分析和总结，从其根源上来说大抵可以分为三种类型：

1．来自你的问题。

2．来自下属的问题。

3．来自企业的体制和现状的问题。

我们深入了解来自你（企业管理者）的授权障碍之前，需要先申明一点：在探究来自你的授权障碍时，你一定要坦诚面对自己的内心，并绝对忠诚于自己的内心。这一点对于我们客观认识这些障碍有着决定性的作用，如果无法做到，认识和解决障碍就无从谈起。这种坦诚面对自己内心的探讨，完全与品格和德行无关，目的在于清醒地认识自己的欲望。因为只有在你坦然面对自己的内心，并绝对忠诚于自己内心的基础上，我们才能一起进入你的潜意识，来发现连你自己都没有意识到的那些阻碍授权的行为。

“如果他做得比我还好怎么办？”

我的一位朋友张总向我诉说了发生在他身上的一件事。

张总经营着一家规模不大但业务很多的商业活动策划公司。有一次，公司接到一个特别紧急的单子，张总就把任务交给负责业务策划和组织的策划部来执行。一般情况下，策划方案都是由策划部主管刘超来负责，但是刘超的手头还有另一个关键业务需要处理。刘超就跟张总说：“新项目能不能稍微缓一缓？”张总当场就否决了，并说合同已经签了，不可能缓期。

张总这么说也有道理，一方面确实已经与对方约定好了时间，另一方面，他知道策划部还有一位下属韩思远的文笔和经验都不错。如果刘超安排韩思远来做的话，刘超只要稍加指导，韩思远就完全可以胜任。但是，张总意识到不能越级干预下属的工作，他是想让刘超自己来安排这项任务。

但是，结果并不像张总想的那样，当他对刘超说项目不能延缓时，刘超表示会重新安排工作进度。三天以后，刘超仓促交上了策划方案。这个策划方案做得很粗糙，甚至出现了几处明显的错误。张总想，刘超是花重金从别的公司挖过来的业务尖子，不应该出现这样的问题，就是让韩思远来办这件事，也不会出现这样的问题。

后来张总了解到，这个策划案是刘超牺牲了自己休息的时间熬夜赶出来的，这就难怪会出问题了。张总有些不高兴，就问为什么不安排韩思远来帮忙做这个方案。刘超很干脆地回答：“韩思远最近手头有不少工作需要做，腾不出时间来。”但是张总知道事情根本不是那样，韩思远最近没有负责什么特别重要的工作。但是碍于刘超平时的表现，张总也没再说什么。

张总对这件事情很费解。一直以来他都特别满意刘超的表现，也非常肯定他不是那种玩“办公室政治”的人，但就是不明白他为什么宁肯自己不休息做费力不讨好的事情，也不愿意把项目交给别人来做。刘超是策划部的主管，有这个权力，可为什么就不愿意行使呢？

听完这个故事，我向张总印证了两个问题：

1．刘超是一个能力强、肯吃苦的下属，但同时也是一个自尊心特别强的管理者。

2．韩思远的能力确实跟刘超相差不大，甚至文笔还要比刘超略胜一筹。

通过对这两个人的了解，我们就不难发现出现问题的原因了。在老板和同事的眼里，刘超是公司里最能干的人，他并不是工于心计的管理者，也非常想给老板一个满意的结果，同时也无意与韩思远计较什么。他所做的事情完全是下意识的，甚至连他自己都没有意识到，完全是虚荣心在作祟。他意识到，如果韩思远交上来的方案比他以往交上来的还要好，哪怕是在某一方面比他的好，都是他不愿意看到的。这就是管理者在潜意识层面制造的授权障碍。

我建议张总在以后的沟通中向刘超传达这样的信息：作为管理者，你对整个团队的成败负责，在老板眼里，团队所有人的成功都是你的成功。这一点对于所有由业务尖兵提升上来的管理者来说很重要。

“他万一搞砸了怎么办？”

“他万一搞砸了怎么办？”这是每一个想要授权给下属的管理者在制订授权计划之初都会考虑的问题。有的管理者找到了解决的方案，他们无疑是出色的授权者；也有一部分管理者没能找到合适的解决方法，最终导致授权出现障碍。

同样的一个问题，出现了两种完全不同的走向，这缘自两种截然不同的思考方式。有效授权的管理者是正向思维的典范，他们提出这个问题，是为了提醒自己做事要严谨，要制订更加周密的计划，尽可能将任务失败的概率降到最低。而具有负面思维的管理者，会把这个问题放大，直到把自己吓倒进而放弃做任何尝试。

所有被这一问题吓倒的管理者都是因为对下属缺乏信心，而这种心态对于授权来说无疑是巨大的障碍。当你不相信下属能够做好某件事的时候，是断然不会给他提供任何尝试的机会的。下属得不到应有的信任和机会，则会表现得更加平庸，这无疑会让你对自己的下属更加缺乏信心。如此则会陷入恶性循环。

中国有一句老话，叫“诊而不治是为贼”。凡事不但要给出合乎情理的解释，更要给出解决问题的切实可行的方法。对于对下属缺乏信心的管理者，我给出下面的方法，大家不妨一试。

首先，列一个详细的清单，清单上列出所有下属的姓名、特长、缺点和依据。清单上列出的依据必须是具体的事件而不能是似是而非的、笼统的评语。比如你不能笼统地说某个下属有粗心大意的缺点，而是要详细列出几件事，指出他由于粗心大意而犯错的具体表现。这样你就能够准确地从那些确实存在不足的下属身上找到问题所在。

其次，你要行动起来，帮助这些下属做有针对性的强化训练。这时，作为管理者，你一定要明白一个道理：你与下属之间永远是“水涨船高”的关系，水若涨不上来，你这艘船是不可能升高的。

如果你实在找不出具体事件作为印证下属身上的缺点的依据，那么你就应该反思：这种情况是不是自己基于个人好恶而做出的主观性的判断？如果是你的主观判断，你就必须做出修正。

“我会失去我的‘CAP'”

一个在管理的位置上待久了的人，难免会比较在意自己的“CAP”（控制、权威、权力）被削弱。而授权则会直接削弱CAP，至少在某些管理者看来是这样的。这也是他们在面对授权时最常见的心理障碍。虽然很多管理者不愿意承认这一点，但它确实存在，并且确实对有效授权构成了障碍。由于连自己都不愿意承认，所以这也是最难克服的障碍，每当你想要授权的时候，内心就会发生一场激烈的较量。

授权就意味着权力会转移，也意味着必须放弃某些看上去像是你身上本该有的责任。当你把执行一项任务的权力授予下属之后，你也许会觉得一切都不在自己掌控之中。你也许不知道当下属而不是自己出色地完成任务之后，自己会不会依然能够得到上司的认可。当然，有这样的想法也属正常，这也是很自然的思维路径，并不涉及道德问题。但是，如果你不能有效控制这些想法的话，事情就会变得很糟糕。

那么，这种障碍又该如何破除呢？有句老话叫“心病还须心药医”，观念上的障碍只能通过改变观念来解决。

1．你要认识到，管理的本质不是掌控权力

总担心掌控不了事情的进展，多多少少都表现了这类管理者不太自信的心态。还有另外一个原因就是，他们认为CAP就等于管理的全部，是管理的本质，是自己在团队中价值的体现。事实上，你在团队中的价值，从来都体现在你能够在多大程度上激励下属，并通过大家的共同努力做出多大的成绩，而不是你能在多大程度上控制下属，也不是你拥有多大的权威和掌握多大的权力。

管理的本质从来都是有效激励和高效协作，而不是掌控权力和展现权威。作为管理者，搞懂了这一点，就会知道其实并没有什么好失去的。

2．你要清楚，授权是在给你加分而不是减分

通过有效授权，可以使团队的整体效能倍增，你的价值也会得到更充分的体现。在这个过程中，下属得到了更多展现自己才能的机会，工作也会更加出色，自然也会对机会的给予者心存感激。这都是为你的影响力加分的因素。如果你真的害怕失去CAP，就应该积极实施授权，而不是拒绝授权。

3．你要明白，有效授权是环环相扣的链，而不是单一的点

对于存在授权障碍的管理者而言，还有更为重要的真相需要知道，那就是有效授权从选择授权对象开始，到执行计划、中间实施基点监控，再到项目完成后的总结和归纳，是一个环环相扣的基点链，而不是独立的一个点。有效授权好比放风筝，你手中始终握着一根线。这有点像道家经常讲的“无为而治”, “无为”不是放任不管，有效授权也不是。

这三种障碍在授权的过程中很常见，对有效授权的负面影响也很大。如果你想有效改善自己授权的现状，做一个高效的管理者，就必须认真对待这些问题。这里需要强调的是，我们所说的认真对待这些问题，主要是指要具备坦诚面对自己内心的态度，否则再多的努力也只是假装很努力而已，不会带来太大的改变。