“四象限”管理

■ 干部管理四象限打通了干部考核评价体系中各模块的相互关系，改变了以往多种考核评价体系共存，但又不能相互衔接的现象。

干部管理四象限以简单、直观和明晰的方式提出了公司对干部标准的要求，可以说这成为华为干部的宏观任职资格标准（当然它不能替代公司的干部任职资格体系）。更为重要的是，干部管理四象限打通了干部考核评价体系中各模块的相互关系，如干部绩效承诺考核、劳动态度考核、干部任职资格评价、干部民主评议及干部素质能力开发之间的相互关系，改变了以往多种考核评价体系共存，但又不能相互衔接的现象。消除了偏重于某种考核评价结果选拔干部的弊端，同时也避免了周期性以几种干部考核评价结果选拔干部的弊端。

——摘自：《干部管理的里程碑》,2008

2006年年初，华为公司内部召开了一次干部大会，会上丰富和发展了干部选拔的“四象限”内容，明确了素质要求，具体化了操作步骤，这次会议也被誉为华为干部管理的里程碑。

什么是干部选拔的四象限呢？如图1-1所示：

图1-1 华为公司干部管理“四象限”示意图

这四象限的定位及作用如下：

第一，业绩是干部选拔的基本门槛，是纳入干部考察视线的先决必要条件，业绩差的不考虑纳入干部队伍之中。业绩受多种因素影响，如隐性的、显性的、偶发性的、创造性的，等等，要结合具体情况进行分析。对于管理者，业绩要与前任比，与自己上年度比，与业界最佳以及竞争对手去比，看看到底有多少进步，而不是满足于每年完成了几个亿、十几个亿的销售额。业绩评定时，还要具体看每个人在这个业绩下所承担的角色以及发挥的作用，各级管理团队要达成共识，给出准确评价，防止一有业绩，人人有份，吃业绩大锅饭。

第二，品德是干部选拔的排斥性条件，优秀的品德是干部做好本职工作、保障公司利益的重要条件，不好一定不行。准确把握品德是有困难的，这项工作要拆分到平日的生活中去完成。作为主管，要对下属的工作和生活情况有深入了解，才能给出具体的评价。比如，在考验其对公司是否忠诚的问题上，不能光看大的方面，要着重观察，在有人损害公司利益时，是否敢于站出来反对，等等。如果主管对他属下的品德表态“没问题”，那么要说清楚具体是因为什么事情而得出“没问题”的结论的，答不上来的干部至少说明对工作不用心，对属下的状态不关心。

第三，基于上述两者的情况下，再看干部的个人综合素质，优先提拔综合素质高的干部，这是高绩效可持续保证的基础。干部综合素质的最重要表现就是“使命感”，干部要潜心地对属下进行培养，让属下成为英雄，在使命感的影响下，干部才会“用心”做好自己的本职工作，并且有意识地用素质标准去观察和指导下属，在实践中通过导师制完成传帮带的任务。

第四，自我批判是干部的生存手段，学习是提高适应力的重要途径，唯有适者才能在华为公司的激烈竞争中生存。中高级干部手中有权，更要坚持自我批判，听取不同意见，对工作及时反思，不断发现不足，不断改进，才能不断进步。