第三节 相关案例分析

案例1：联合国考察“浙江制造”，中国企业面临出口新路

一、基本知识点

采购环境：采购环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国际经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动荡，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序、项目资金状况、场地、道路、码头等各种条件。

国际采购：国际采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品（货物与服务）。

二、背景介绍

2005年10月27日到达杭州，11月1日离开宁波，联合国儿童基金会采购司司长艾伦·科尔及副司长等一行官员的中国之行非常充实。他们在近一周的时间之内实地考察了华立集州、贝发集团、宁波彬彬文具等近十家浙江企业，并开始和中国企业面对面地讨论合作的可能性。虽然这次考察并没有如人们想象的那样带来大笔订单，但联合国直接采购“中国制造”的前景正变得越来越清晰。

三、问题提出

联合国哥本哈根采购司官员Mikko给了大家一些数据，在今年联合国采购的5000万美元的文体用品中，其中3000万美元的产品是由中国生产，但却没有一个是直接采购自中国。

他表示，如果中国企业能成为联合国的供应商，直接向联合国供应产品，联合国就可以减少15 %～20%的采购成本，从而可以采购更多的产品用来救助更多需要帮助的人。而这也成为联合国儿童基金会此次中国浙江之行的重要原因。

据了解，作为全球最大的采购商，联合国每年在全球采购各种产品和服务的金额超过50亿美元，用于维和、粮农组织和儿童基金会。其中，联合国直接从中国采购的产品仅为7000万美元，占其总金额的1.37%，这一比率对作为联合国常任理事国的中国及中国的经济发展来说显得并不协调。

而从联合国采购的产品种类、质量要求和每一单的采购金额来看，中国的中小企业获得订单的优势非常突出，尤其是轻工业大省——浙江。目前联合国儿童基金会每年在全球的采购超过8亿美元，但在中国的订单只有3000万美元。

四、解决方案

我们正是希望通过这种牵线搭桥，让双方坐到一起来，增进彼此了解。目前联合国主动希望和中国企业直接合作，进行采购，并且提供必要的帮助。

2005年，浙江省也接了1000多万美元的联合国的订单；但都是通过中间商来做的，有的还通过了好几个中间商。从中国的出口贸易来说，我们当然希望能直接成为联合国的供应商，虽然我们的出口订单总价不可能有太大的增加，但我们可以通过成为联合国的直接供应商，从而在国际上获得更多的机会。据了解，联合国191个成员国的国内企业采购也常常会通过联合国的采购指定供应商名录寻找采购货源，这部分每年所发生的采购额即可达4000亿美元之巨，还有许多跨国公司如GE等也参考这个名录来寻找采购对象，商机之大不言而喻。

这是中小企业走向世界的非常好的方式，因为联合国采购不涉及任何贸易壁垒或者倾销反倾销的问题。

只要你公司登录联合国网站，如实填写相关表格，要求成为联合国相应机构的采购供应商，如实填写相关信息，通过联合国的审查后，你就可以成为联合国的采购供应商。联合国审查的三个主要因素是：企业要有两年的出口经验或者有自营性出口权，有健康的财务报表，在和联合国的沟通方面没有问题。

当产品达到联合国采购的质量要求，并且能完全按照双方签订的合同来供货，这种合作其实非常简单，而且成为联合国的采购供应商不需要任何费用。

跟一般的出口贸易比较起来，联合国采购的最大特点是没有预付款，不开信用证，货到30天后付款。很多小企业可能无法承担这样的风险，况且产品的质量必须过关。

五、小结

联合国对中国的直接采购对中小企业来说无疑是个机会，无论是生产企业还是流通企业，但目前主要的障碍就是我们的企业对他们不熟悉。如果通过各种渠道，或者类似于这次政府搭建的平台，让更多的企业了解其采购的做法，把一些基本的程序介绍给企业，企业应该会有更好的机会。

六、思考与练习题

1．我国中小企业怎样才能直接获得联合国采购订单？

2．联合国采购对供应商有哪些要求？

案例2：沃尔玛的“亲商政策”

一、基本知识点

全球采购是指利用全球资源，在全世界范围内寻找供应商，向供应商购买产品或服务的过程，是国际物流的起点。采购是企业物流活动的重要环节，采购成本在企业销售收入中所占的比例很高，这决定着采购成本的节约存在着倍增效应。

二、背景介绍

2002年，世界上最富有的公司是一家卖各种零碎生活用品的公司。这家公司名为沃尔玛，年营业额2198亿美元，名列《财富》“世界500强”第一名。

2002年，也正是中国流通业“试点开放”的最后一年。这意味着，中国零售业全面开放的预备期已近临界点，一个星期以后，至少在省级以上城市，外资零售巨头即可全力进驻。

三、问题提出

“企业之王”沃尔玛和世界上最活泼、机会最大的市场相遇后，会出现什么？外资控股、独资、并购；本土企业扩张、对抗、衰亡……一切都有可能发生。

四、解决方案

然而，在政策的转折点上，已经进入中国6年的沃尔玛没有大张旗鼓的开店计划，没有轰轰烈烈的资本运作。沃尔玛致力于将自己在全世界范围内发展的成功经验克隆到中国。它没有参与其他零售商心照不宣的“供应商掠夺战”，在供应商只有喊冤的中国市场实行着它的“亲商政策”。

另一方面，沃尔玛是跨国零售企业采购中的大赢家，2001年，它以120亿美元的中国采购额令整个中国市场叹为观止。从无到有，这一切只是在5年中完成的，零售终端并未遍布中国的沃尔玛如何完成如此庞大的采购任务？

20世纪80年代中后期，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，将总部、分销中心和各个商店之间联系起来；20世纪90年代，这家在当时已经被认为处于“老旧”业态的公司开始实施新的配送系统，配送中心为商店提供货源而不是货物。

沃尔玛店面遍布全球的、分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、韩国、加拿大、中国等公司就这样被联系在一起，超过130万名员工组成一个庞大的高效率机器。

沃尔玛中国自然受惠于此：2001年，沃尔玛在全球设立了24个采购点，将全球采购总部由香港搬到深圳；2002年，沃尔玛停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品全部交给深圳这个全球采购总部及所属的采购网络负责。一时间，沃尔玛在中国的采购地位变得异常重要。

同所有的沃尔玛分公司一样，沃尔玛中国的管理信息系统来自强大的国际系统支持。一份专业调查报告显示：电脑系统可以给沃尔玛采购员提供保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品——具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销售量、存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加，什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。

电脑系统还能提供供应商的资料：与提供给采购员的数据相同，这样翔实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。

五、小结

沃尔玛正是利用现代高科技武装自己，最后胜过所有竞争对手，使它在中国一开始就别具一格。

六、思考与练习题

1．在中国零售业全面开放之际，沃尔玛采取的主要策略是什么？

2．沃尔玛在采购方面有哪些优势？