第二节 采购分类

一、集中采购与分散采购

（一）集中采购

1．集中采购的含义

集中采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购、进货业务。跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用。它以组建内部采购部门的方式，来统一管理其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。

随着连锁经营、特许经营和代工生产（Original Equipment Manufacturing, OEM）模式的增加，集中采购更是体现了经营主体的权力、利益、意志、品质和制度，是经营主体赢得市场，保护产权、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。因此，集中采购将成为未来企业采购的主要方式，具有很好的发展前景。如IBM、恒基伟业、麦当劳等企业都在这一层面上通过集中采购实现了自身的利益。

2．实施集中采购的优势

实施集中采购有以下优势。

（1）有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。

（2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。

（3）集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效地遏止腐败。

（4）有利于采购决策上专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率。

（5）如果采购决策都集中控制的话，所购物料就比较容易达到标准化。

（6）减少了管理上的重复劳动。这样就不必让每一个部门的负责人都去填采购订单，只需采购部门针对公司的全部需求填一张订单就可以了。

（7）可以节省运费和获得供应商折扣。由于合并了多个部门的需求，采购部找到供应商时，其手上的订单数量就足以引起供应商的兴趣，采购部可以说服供应商尽快发送或给予折扣。除此之外，因为集中了所有的需求后货物可以整车地进行装运，因此可以节省运费。

（8）物资短缺时，不同部门间不会为了物资而相互竞争而引起采购价格上涨。

（9）对于供应商而言，这也可以推动其自身的有效管理。他们不必同时与公司内的许多人打交道，而只需和采购经理联系。

3．集中采购所适用的采购主体和采购客体

1）所适用的采购主体：

（1）集团范围实施的采购活动。

（2）跨国公司的采购。

（3）连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购。

2）所适用的采购客体：

（1）大宗或批量物品，价值高或总价多的物品。

（2）关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高，产权约束多的物品。

（3）容易出问题的物品。

（4）最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。

4．集中采购的实施步骤

（1）根据企业所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况，制定本企业采购战略。

（2）根据本企业产品销售状况、市场开发情况、生产能力，确定采购计划。

（3）定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策，决策时要考虑市场反馈意见，同时需要结合生产过程中的工艺情况和质量情况。

（4）当决策做出后，由采购管理部门实施信息分析、市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排。

（5）由采购部门根据资源供给状况、自身采购模式和采购进度安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续，及时保障生产需要。

（6）对于符合适时、适量、适价、适地的物品，经检验合格后要及时办理资金转账手续，保证荣誉，争取下次合作。

（二）分散采购

1．分散采购的定义

与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。这是集团将权力分散的采购活动。

分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。

分散采购具有如下基本特点。

（1）批量小或单件物品，且价值低，开支小。

（2）过程短、手续简、决策层次低。

（3）问题反馈快，针对性强，方便灵活。

（4）占用资金少，库存空间少，保管简单、方便。

2．分散采购的优劣势比较

分散采购的优势与劣势如表2-1所示。

3．分散采购适用的采购主体和客体

1）分散采购适用的采购主体

（1）二级法人单位、子公司、分厂、车间。

（2）距主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购成本的情况。

（3）异国、异地供应的情况。

2）分散采购适用的采购客体

（1）小排量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品（各厂情况不同，自己确定）。

（2）分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，不影响正常的生产与经营的情况。

（3）市场资源有保证，易于送达，较少物流费用的物品。

（4）分散后，各基层有这方面的采购与检测能力的物品。

（5）产品开发研制、试验所带的物品。

4．分散采购的程序和方法

分散采购的程序与集中采购大致相同，只是取消了集中决策环节，直接实施其他步骤。企业下属单位的生产研发人员根据生产、科研、维护、办公的需要，填写请购单，由基层主管审核、签字，到指定财务部门领取支票或汇票或现金，然后到市场或厂家购买、进货、检验、领取或核销、结算即可。采购时一般采用现货交易方式。

（三）选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准

集中采购的优势就是分散采购的劣势，分散采购的优点也正是集中采购的不足。在实际采购中要趋利避害、扬长避短，根据企业自身的条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排，并积极创新采购方式和内容，使企业在市场竞争中处于有利的地位。

在决定采购是集中或分散进行时，应该考虑下面的因素或标准。

（1）采购需求的通用性。经营单位对购买产品所要求的通用性越高，从集中的或协作的方法中得到的好处就越多。这就是为什么大型公司中的原材料和包装材料的购买通常集中在一个地点的原因。

（2）地理位置。当经营单位位于不同的国家或地区时，就可能会极大地阻碍集中采购。例如，在欧洲和美国之间的贸易和管理实践就存在较大的差异，甚至在欧洲范围内也存在着重大的文化差异。一些大型公司已经将全球的协作战略转为地区的协作战略。

（3）供应市场结构。有时，公司会在它的一些供应市场上选择一个或数量有限的几个大型供应商组织。在这种情况下，力量的分散肯定对供应商有利，而采用协同的采购方法则可以获得一个更好的谈判地位。

（4）潜在的节约。某些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感，购买数量越多，单位成本越低。标准商品和高技术部件都是如此。

（5）所需的专门技术。有时，有效的采购需要非常高的专业技术，例如对高技术半导体和微芯片的采购。因此，大多数电子产品制造商已经将这些产品的购买集中化。在购买软件和硬件时也是如此。

（6）价格波动。如果物资（例如果汁、小麦、咖啡）价格对政治和经济气候的敏感程度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。

（7）客户需求。有时，客户会向制造商指定他所需产品应具备的条件。这种现象在飞机制造工业中非常普遍，这些条件是与负责产品制造的经营单位商定的，这种情况下不适于采取集中采购模式。

除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该以有利于资源的合理配置、减少交易环节、加速周转、简化手续、满足要求、节约物品、提高综合利用率，保证和促进生产的发展，调动各方的积极性、促进企业整体目标的实现等为原则。

当然，集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足生产需要。大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候它们会采用集中的采购形式，而在几年以后也许他们将选择更加分散的采购形式。

二、联合采购

集中采购是指企业或集团企业内部的集中化采购管理，而联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为；因此，可以认为联合采购是集中采购在外延上的进一步拓展。随着市场竞争的日益激烈，企业在采购过程中实施联合已经成为企业降低成本、提高效益的重要途径之一。

（一）实施联合采购的必要性

如果从企业外部去分析我国企业的现行采购机制，其外部特征是各企业（无论是国内还是国外）的采购基本上仍是各自为政，相互之间缺乏在采购及相关环节的联合和沟通，或采购政策不统一，采购效率低下，很难实现经济、有效的采购目标。由此导致的主要问题有以下几个方面。

（1）各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门。如从企业群体、行业直至国家的角度来看，采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅度增加。

（2）多头对外，分散采购。对于通用和相似器材无法统一归口和合并采购，无法获得大批量采购带来的价格优惠，使各个企业的采购成本居高不下。采购管理政策完全由企业自行制定，其依据为企业自身的采购需求和采购环境条件，与其他企业基本没有横向的联系，不了解其他企业的采购状况和需求。

（3）各企业自备库存，又缺乏企业间库存资源的信息交流和统一协调，使通用材料的储备重复，造成各企业的库存量增大，沉淀和积压的物资日益增多。

（4）采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。各企业在质量保证系统的建立和控制、供应商评审和管理、器材技术标准和验收规范等各类相关文件的编制和管理上未实现一致化和标准化。各个企业重复进行编制和管理等工作，相关的管理费用难以降低。

（5）采购应变能力差。以外包生产为例，由于产品设计的改进、制造方法的改进等原因造成的材料紧急需求不可避免，但是由于从国外采购周期比较长，器材的紧急需求难以满足。

因此，在采购工作中需要突破现行采购方式的束缚，从采购机制上入手，探索新形势下企业间的合作。利用采购环节的规模效益是从根本上解决上述问题的方法之一。

（二）联合采购的优点

这里引入了企业群体规模采购成本的概念，即两个以上的企业采用某种方式进行联合采购时的总成本。企业在采购环节上实施联合可极大地减少采购及相关环节的成本，为企业创造可观的效益。联合采购的优点主要体现在以下方面。

1．采购环节

如同批发和零售的价格差距一样，器材采购的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格越低。例如，对于飞机制造用器材，此种价差有时可达90%。企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。

2．管理环节

管理落后是我国企业的普遍现象，而管理的提高需要企业付出巨大的代价。后继企业只有吸取先行企业的经验和教训，站在先行者的肩上，才能避免低水平重复，收到事半功倍的效果。对于一些生产同类产品的企业，如果各个企业在采购及质量保证的相关环节的要求相同、需要的物品相同，就可以在管理环节上实施联合，归口管理相关工作。联合后的费用可以由各个企业分担，从而使费用大大降低。

3．仓储环节

通过实施各企业库存资源的共享和器材的统一调拨，可以大幅度减少备用物资的积压和资金占用，提高各企业的紧急需求满足率，减少因器材供应短缺造成的生产停工损失。

4．运输环节

器材单位重量运费率与单次运输总量成反比，特别是国际运输更为明显。企业在运输环节的联合，可通过合并小重量的货物运输，使单次运量加大，从而可以较低的运费率计费，减少运输费用支出。

（三）联合采购的方式

国际上一些跨国公司为降低采购成本，发展了联合采购的具体形式。

1．采购战略联盟

采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合与合作的采购方式。这种联盟是自发的，非强制性的，联盟各方仍保持各个公司采购的独立性和自主权，彼此依靠相互间达成的协议以及经济利益的考虑联结成松散的整体。现代信息网络技术的发展使得企业间可通过网络保证采购信息的即时传递，使处于异地甚至异国的企业间实施联合采购成为可能。国际上一些跨国公司为充分利用规模效益、降低采购成本、提高企业的经济效益，正在向采购战略联盟发展。

2．通用材料的合并采购

这种方式主要运用于有互相竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。在这种联合方式下，每一项采购业务都交给采购成本最低的一方去完成，使联合体的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和，这是这些企业的联合准则。这种合作的组织策略主要分为虚拟运作策略和实体运作策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低，它可以不断强化合作各方最具优势的功能和弱化非优势功能。

如美国施乐公司（Xerox）、斯坦雷公司（Stanley Works）和联合技术公司（United Technologies）三家组成的钢材采购集团。虽然施乐公司的钢材用量仅是其他两家用量的1/4，但是它通过这种方式获得了这两家公司大规模采购带来的低价好处。美国波音公司为降低其零部件采购成本、提高其民用飞机的竞争实力，根据其零部件生产商原材料采购状况，制定了在全球范围内统一全部约750个生产商的原材料采购和运输业务，以整合这些生产商的原材料采购渠道及价格。其目的是通过降低生产商的原材料采购成本，进而降低其零部件的采购成本、降低飞机整机成本，最终提高其竞争能力。

这种企业间的合作正在世界范围内盛行。联合采购已超过了企业界限、行业界限，甚至国界。目前，我国一些企业为解决采购环节存在的问题，正在探讨企业间联合采购的可能性。企业在采购及其相关环节的联合将为企业降本增效，提高企业的竞争力开创良好的前景。

三、询价采购

所谓询价采购，就是采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，然后根据各个供应商的报价而选定供应商的方法。询价采购是国际上通用的一种采购方式。

（一）询价采购的特点

询价采购有以下特点。

（1）不是面向整个社会所有的供应商，而是在充分调查的基础上，筛选了一些比较有实力的供应商。所选择的供应商数量不是很多，但是其产品质量好、价格低、企业实力强、服务好、信用度高。

（2）采购过程比较简单、工作量小。因为备选供应商的数量少、范围窄，所以无论是通信联系、采购进货都比较方便、灵活，采购程序比较简单、工作量小、采购成本低、效率高。

（3）邀请性采购。询价采购通常是分别向各个供应商发询价函，供应商并不面对面地竞争，团此各自的产品价格和质量能比较客观、正常地反映出来，避免了面对面竞争时常常发生的价格扭曲、质量走样等情况。

正是询价采购这样的特点和优点，才被广泛地应用于企业采购和政府采购活动之中。尽管询价采购具有上述优点，但它还具局限性，就是它所选供应商数量少、范围窄，可能选中的供应商不一定是最优的。与其他采购方式相比，询价采购较适用于数量少、价值低的商品或急需商品的采购。

（二）询价采购的实施步骤

1．供应商的调查和选择

为发挥询价采购的特点和优越性、克服其局限性，最关键的一条，就是要对资源市场进行充分调查，掌握供应商的基本情况。只有这一步做好了，才能保证询价采购的供应商都是优秀的供应商。

2．编制及发出询价函

询价采购不同于招标等采购方式，为充分发挥其特点、尽量简化手续、提高办事效率，应编制简单明了的询价函。询价函包括以下几项内容：

（1）项目名称、数量、技术参数要求。

（2）履约期限及交货地点。

（3）供应商应携带的资质证明材料。

（4）递交报价单地点、截止时间。

（5）报价单位法人代表或委托人签字盖章。

询价函编制好后，应至少选择向三家以上的供应商发出。

3．报价单的递交及评审

（1）递交。供应商在报价截止日期前，将报价单密封并在封口处加盖公章，递交到采购机关。

（2）评审。采购机关应在规定时间内组成评审小组，对供应商的报价进行详细分析、比较。为了确保商品质量、性能达到需方单位要求，对于一些专业性较强或非常规的商品，可以由需方单位及供应商共同磋商，或到供、需双方现场考察商品的质量和运行环境。为了更加有效地利用资金，可在原有报价的基础上与供应商进行谈判，争取少花钱，多办事，办好事。

应该注意的是，省钱并不是采购的唯一目的，不要单纯为了追求节支率，而无限度地压价。有些供应商为了抢占采购市场，甚至以低于成本的价格竞价，从而导致供应商之间的恶性竞争。长此以往，供应商会逐渐对参与询价采购活动失去兴趣或产生一些投机取巧的行为。从长远角度来讲，不利于采购市场的健康发展。

4．合同的签订及验收、付款程序

（1）签订合同。选中供应商后，供应商与需方单位按询价采购的程序签订采购合同，合同中应明确采购项目名称、数量、金额、交货方式、履约期限、双方权利与义务、保修期、验收方法、付款方式及违约责任等条款。

（2）验收、付款。合同履行完毕，由采购机关会同需方单位对商品进行验收，对技术性要求高的商品，可邀请专业人士协助验收。验收合格后，由需方单位填制验收单，交采购机关审验，办理有关付款手续。

5．履约保证金

为了约束供应商切实履行合同，中标的供应商应在签订合同时向采购机关交纳一定数额的履约保证金。在合同履行完毕，质量无问题时，予以结清。

如果在采购活动中，邀请到的供应商不足三家，或者三家报价均高于控制价格，应该根据实际情况采取二次询价或者改变采购方式来确定供应商。

四、即时制采购

即时制采购是在20世纪90年代，受即时制生产管理思想的启发而出现的。即时制生产方式最初是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代率先使用的。在1973年爆发的经济危机中，这种生产方式使丰田公司渡过了难关，因此受到了日本和其他国家生产企业的重视，并逐渐引起了欧洲和美国的日资企业及当地企业的重视。近年来，JIT模式不仅作为一种生产方式，也作为一种采购模式开始流行起来。

（一）即时制采购的原理

即时制生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”,“只在需要的时间，按需要的量生产所需要的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最低的生产系统。即时制的管理思想目前已经被运用到采购、运输、储存以及预测等领域。

即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从即时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的采购模式。要进行即时化生产必须有即时的供应，因此即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系。供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中，供应商的选择、质量控制是其核心内容。

即时制采购对即时制生产思想的继承也在于对“零库存”的要求，这就需要和供应商签订在需要的时候提供需要数量的原材料的协议。这意味着可能一天一次，一天两次，甚至每小时好几次的物资采购。即时制采购的核心要素包括减少批量、频繁而可靠的交货、提前压缩并且高度可靠，保持一贯的高质量。

（二）即时制采购与传统采购的比较

供应链环境下的即时制采购模式与传统的采购模式的不同之处在于其采用订单驱动的方式；这种订单驱动的方式使供应与需求双方都围绕订单运作，也就是实现了即时制、同步化运作。传统的采购模式下，采购的目的就是补充库存，而即时制采购模式追求的是零库存。

即时制采购与传统采购的不同主要表现在以下几个方面。

1．供应商的数量不同

传统采购通常采用多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择供应商的短期合作关系；即时制采购采用的是较少的供应商，甚至只选择一个供应商，且与供应商的关系是长期合作关系。

2．对交货时间的要求不同

即时制采购的一个重要特点是要求即时交货。能否即时交货是客户评价供应商的一个重要条件，能否即时交货取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货即时，可从以下几个方面着手：不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货的现象。作为即时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用即时化的生产管理模式，以提高生产过程的即时性。另一方面，为了提高交货即时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输是一个很重要的问题，它决定即时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此就有必要进行有效的运输计划与管理。

3．选择供应商的标准不同

在传统的采购模式中，一般通过价格竞争选择供应商，供应商与客户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在JIT采购模式中，由于供应商和客户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合评价，评价的标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等，而不像传统采购那样主要依靠价格标准。

4．制定采购批量的策略不同

小批量采购是即时制采购的一个基本特征。即时制采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于：即时制生产需要减小生产批量，因此采购的物资也应采用小批量办法。从另外一个角度看，由于企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而JIT采购又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证即时、按质、按量供应所需的原材料和外购件，采购必然是小批量的。

5．对送货和包装的不同要求

由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生产线的停工待料。因此，可靠的送货是实施JIT采购的前提条件。

6．对信息交流的需求不同

JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的即时按量供应；同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。所以，实施JIT采购，就要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。信息交换的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等。信息交换的手段包括电报、电传、电话、信函、卫星通信等。现代信息技术的发展，为高效的信息交换提供了有力的支持。

（三）即时制采购的优点

JIT采购是关于采购的一种全新的思路，根据资料统计，JIT采购在以下几个方面已经取得了令人满意的成果。

1．大幅度减少原材料和外购件的库存

根据国外一些实施采购策略企业的测算，JIT采购可以使原材料和外购件的库存降低40%～85%。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

2．提高采购物资的质量

实施JIT采购后，企业的原材料和外购件的库存很少，甚至为零。因此，为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起。也就是说，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而不是企业的采购部门。JIT采购就是要把质量责任返回给供应商，从根源上保障采购质量。为此，供应商必须参与制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商提高技术能力和管理水平。

在现阶段，我国主要是由制造商来负责监督购买物资的质量；验收部门负责购买物资的接收、确认、点数统计，并将不合格的物资退回给供应商，因而增加了采购成本。实施JIT采购后，从根源上保证了采购质量。

一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2-3倍。而且原材料和外购件质量的提高，又降低了质量成本。据估计，实施JIT采购可使质量成本降低26%～63%。

3．降低原材料和外购件的采购价格

供应商和制造商的密切合作及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费（订货手续、装卸环节、检验手续等），就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。例如，生产复印机的美国施乐（Xerox）公司，通过实施JIT采购策略，其采购物资的价格下降了40%～50%。

此外，推行JIT采购策略，不仅缩短了交货时间，节约了采购过程所需资源（包括人力、资金、设备等），而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。

（四）即时制采购带来的问题及其解决办法

1．小批量采购带来的问题及其解决

小批量采购必然增加运输次数和运输成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在远距离的情形，在这种情况下实施JIT采购的难度就很大。解决这一问题的方法有四种：一是使供应商在地理位置上靠近制造商，如日本汽车制造商扩展到哪里，其供应商就跟到哪里；二是供应商在制造商附近建立临时仓库，实质上，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根本上解决问题；三是由一个专门的运输承包商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，集中分布在不同地方的供应商的小批量物料，即时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。

2．采用单源供应带来的风险

采用单一供货商的采购模式有很大的风险，比如供应商有可能因意外原因中断交货。另外，采取单源供应，使企业不能得到竞争性的采购价格，对供应商的依赖性过大等。因此，必须与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系。如在日本，98%的JIT企业采取单源供应。但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，以其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。许多企业也不是很愿意成为单一供应商。原因很简单：一方面，供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给客户；另一方面，供应商不愿意成为客户的一个产品库存点。

3．库存管理压力

工业企业在实施JIT采购时，其中一个重要环节就是要减少库存与生产周期，要做到这两点，采购及供应商的管理至关重要。事实上，控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货周期、在原材料供应过程中实施JIT采购，相对于企业内部实施JIT生产来说见效更快，而且实施起来更容易，一方面能为本企业实施JIT打下基础，另一方面也能推动企业整体供应链的优化。

（五）即时制采购的实施

1．实施条件

即时制采购的成功实施需要具备一定的前提条件，实施即时制采购的最基本的条件如下。

（1）供应商与企业的距离越近越好。供应商和客户企业的空间距离越小越好。距离太远，操作不方便，发挥不了即时制采购的优越性，很难实现零库存。

（2）制造商和供应商应建立互利合作的战略伙伴关系。即时制采购策略的推行，有赖于制造商和供应商之间建立起长期的、互利合作的新型关系，相互信任、相互支持、共同获益。

（3）注重基础设施的建设。良好的交通运输和通信条件是实施即时制采购策略的重要保证，企业基础设施建设的标准化，对即时制采购的推行至关重要。所以，要想成功实施即时制采购策略，制造商和供应商都应注重基础设施的建设。当然，这些条件的改善，不仅仅取决于制造商和供应商的努力，各级政府也须加大投入。

（4）强调供应商的参与。即时制采购不只是企业采购部门的事，它也离不开供应商的积极参与。供应商的参与，不仅体现在准时、按质、按量供应制造商所需的原材料和外购件上，而且体现在积极参与制造商的产品开发设计过程中。与此同时，制造商有义务帮助供应商改善产品质量，提高劳动生产率，降低供货成本。

（5）建立实施即时制采购策略的组织。企业领导必须从战略高度来认识即时制采购的意义，并建立相应的企业组织来保证该采购策略的成功实施。这一组织的构成，不仅应有企业的采购部，还应包括产品设计部门、生产部门、质量部门、财务部门等。其任务是：提出实施方案、具体组织实施、对实施效果进行评价和连续不断的改进。

（6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。综合的、稳定的生产计划和作业数据可以使供应商及早准备，精心安排生产，确保准时、按质、按量交货；否则，供应商就不得不求助于缓冲库存，从而增加其供货成本。有些供应商在制造商工厂附近建立仓库以满足制造商的即时制采购要求，实质上这不是真正的即时制采购，而只是库存负担转移。

（7）注重教育与培训。通过教育和培训，使制造商和供应商充分认识到实施即时制采购的意义，并使其掌握即时制采购的技术和标准，以便对即时制采购进行不断的改进。

（8）加强信息技术的应用。即时制采购建立在有效信息交换的基础上，信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。因此，制造商和供应商都必须加强对信息技术，特别是电子数据交换技术的投资，以便更加有效地推行即时制采购策略。

2．实施步骤

开展即时制采购同其他工作一样，须遵循计划、实施、检查、总结提高的基本思路，具体包括以下步骤。

1）创建即时制采购团队

世界一流企业的专业采购人员有三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此，专业化的高素质采购队伍对实施即时制采购至关重要。为此，要成立两个团队：一个是专门处理供应商事务的团队，该团队的责任是认定资格、评估供应商的信誉和能力。与供应商谈判签订即时制采购合同。向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育；另外一个团队专门负责消除采购中的浪费。这些团队中的人员应该对即时制采购的方法有充分的了解和认识，必要时要进行培训。

如果这些人员本身对即时制采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了。

2）分析现状，确定供应商

首先要根据采购物品的分类选择价值量大、体积大的主要原材料及零部件，结合供应商的关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行即时制采购可行性分析，确定可实施即时制采购模式的供应商。分析采购物品及供应商情况时要考虑的因素有原材料或零部件的采购量、年采购额、物品的重要性（对本公司产品生产、质量等的影响）、供应商的合作态度、供应商的地理位置、物品的包装及运输方式。物品的储存条件及存放周期、供应商现有供应管理水平、供应商参与改进的主动性、该物品的供应周期、供应商生产该物品的生产周期及重要原材料采购周期、供应商现有的送货频率、该物品的库存量等，然后根据现状，进一步分析问题所在以及导致问题产生的原因。

3）设定目标

针对供应商目前的供应状态，提出改进目标。改进目标包括供货周期、供货频次、库存等。改进目标应有时间要求。

4）制订实施计划

实施计划要明确主要的行动点、行动负责人、完成时间、进度检查方法及时间、进度考核指标等。其中，本公司内的主要行动有：

（1）将原来的固定订单改为灵活订单，订单的订购又分成两部分：一部分是已确定的、供应商必须按时按量交货的部分；另一部分是可能因市场变化而增减的，供应商准备原材料、安排生产计划时参考的预测采购量。订单内容取决于本公司的生产周期、供应商的生产交货周期、最小批产量等。

（2）调整相应的运作程序及参数设置，在公一月内相关人员之间进行沟通、交流，统一认识、协调行动。

（3）确定相应人员的职责及任务分工等。在供应商方面，需要对供应商进行沟通、培训，使供应商接受即时制采购的理念，确认本公司提出的改进目标，包括缩短供应时间、增加供应频次、保持合适的原材料、在制品及成品的库存等。同时供应商也相应认可有关的配合人员的责任、行动完成时间等。

5）改进实施

改进实施的前提是供应原材料的质量改进和保障，同时要考虑采用标准、循环使用的包装、周转材料与器具，以缩短送货的装卸、出入库时间。改进实施的主要环节是将原来独立开具的固定订单改成滚动下单，并将订单与预测结合起来。首先，可定期（如每季）向供应商提供半年或全年采购预测，便于供应商提前安排物料采购及生产安排；其次，定期定时（如每周或每月）向供应商提供每周、每半月或每月、每季的流动订单。流动订单包括固定和可变的两部分，供应商按流动订单的要求定期、定量送货。为良好地体现供应商在整体供应链中的作用，供应商最好定期（每周、每半月或每月）向制造商提供库存（含原材料、在制品、成品）报告，以便制造商在接受客户订单及订单调整时能准确、迅速、清晰地了解供应商的反应能力。实施即时制采购还应注意改进行政效率，充分利用电话、传真及电子邮件等手段进行信息传递以保证信息传递的及时性、准确性、可靠性。在开展即时制采购的过程中，最重要的是要有纪律性，要严格按确定的时间做该做的事情（如编制采购预测、开具订单、提交库存报告等），同时要有合作精神与团队意识。只有采购、计划、仓管、运输、收验货、供应商等密切配合，才能保证即时制采购顺利实施。

6）绩效衡量

衡量即时制采购实施绩效要定期检查进度，以绩效指标（目标的具体化指标）来控制实施过程。采购部门或即时制采购实施改进小组要定期（如每月）对照计划检查各项行动的进展情况、各项工作指标、主要目标的完成情况，并用书面形式采用图表等方式体现出来。对于未如期完成的部分应重新提出进一步的跟进行动，调整工作方法，必要时调整工作目标。