活下去，永远是硬道理

对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。

对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。

近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。

——引自《活下去是企业的硬道理》

1997年，正值华为公司创立10年之际，华为已经发展成为我国通信业的一家主流设备供应商。然而，华为的创始人任正非在总结这10年的发展历程时，却深有感触地说：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样，华为才存活了10年。”

曾经有人形容说，军人出身的任正非，自从创建华为以后，就变成了一个“怕死”的人，华为也成为一个“怕死”的公司，活下来则成为华为最低也是最高的战略目标。或许正是这种求生的本能，使得任正非在带领华为发展的历程中，始终保持务实的精神，从而确保了企业在战略路线上的稳健发展。

在任正非的言论中，活下去似乎是一个很低的要求，甚至给人一种“目标太低”的感觉。然而，当看到国内平均每年有8万多家中小企业因破产倒闭而“死掉”时，我们才会从任正非质朴的语言中真正地体察出活下去的含义与智慧。

一般来说，企业倒闭总会伴随很多原因，但其中一个非常重要的原因，往往是领导层战略决策失误。这导致本来就有限的资源在配置上不合理，从而使企业成为一个吞噬与消耗资源的漏斗，最后导致关门大吉。

或许，任正非的那种极度贴近生活的务实感，与他早年的生活经历有些联系。任正非出生于贵州贫困山区的一个小村庄，出身贫寒，家中有7个兄弟姊妹，任正非排行老大。在回忆人生早期那段物质匮乏的生活经历时，任正非深情地说：“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解‘活下去’这句话的含义。”

于是，当时间的车轮回到1992年，创业5年的华为从2.1万元注册资本发展到年销售收入突破1亿元人民币时，任正非不仅毫无喜悦，而且在年终大会上只说了一句：“我们活下来了！”然后，他泪流满面。

正是这种活下去的精神，使得华为团队爆发出难以想象的战斗力。在创业初期，国内通信行业的城市市场主要由朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国企业占据；为了从通信领域的夹缝中找出一条活路，任正非率领华为人进入外商不屑的农村市场，走“农村包围城市”的道路。

当时，华为的产品在技术上还没有赶上外资通信企业，但华为却在客户服务方面全力以赴，只要用户反映出产品的质量问题，无论刮风下雨，华为员工都会立即前往解决，几乎做到了随叫随到。于是，华为在初期产品技术处于劣势的情况下，硬是依靠自己不懈的努力在市场竞争中存活了下来。

为了迅速在技术方面赶超上来，任正非带领公司50多个研发人员挤在一座破旧的办公大楼里，吃、住、工作都在一起；他们床垫挨着床垫，与厨房、办公桌在同一层楼，什么时候困了就在床垫上躺一会儿，醒来后继续工作，这成为华为日后强调艰苦奋斗的“床垫文化”。那时，包括任正非在内，华为每人每天至少工作16个小时。对此，任正非说：“每周工作40个小时，只能产生普通的劳动者，不可能产生科学家、工程师，更不可能完成产业升级！”“20年后，全球通信产业三分天下，华为有其一！”

正是靠着这种活下去的使命，华为在产品技术方面不断取得突破，创新专利数量也不断增加，逐渐具备了雄厚的技术实力。后来，面对国内通信市场趋近饱和的情况，任正非又带领华为团队进军海外市场。由于当时发达国家大多采用资深跨国通信企业的产品与服务，因此华为在国际市场上作为一张崭新的“面孔”，一时难以在发达国家打开市场。于是，任正非又带领华为人进入亚非拉一些条件比较恶劣、同样为资深跨国通信企业所忽视的市场中去开拓，从而在海外市场存活下来，一步步撬动了全球市场。

靠着活下去的精神，华为不仅活了下来，而且活得越来越好，或许这一切正如任正非所说：

“恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变得很放松，很悠闲。但是，这种放松跟休闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速地崩溃掉。”

微语录

企业切忌好高骛远，只有先活下来，才有资格谈发展。