第2章 渠道力量——打破企业之间的界限
一件产品从生产企业到最终消费者手中经过的路径就是渠道。假如没有一个畅通的营销渠道，再优质的产品也无法转化为实实在在的公司盈利。由于渠道非常重要，不少企业信奉“渠道为王”的理念，而轻视了品牌建设。其实，渠道本身就是品牌建设的最佳平台，也是企业品牌形象的重要组成部分。打造一个品牌化渠道是企业渠道管理者的使命。
品牌与渠道，哪个更重要
经营公司最重要的任务是打造产品品牌还是开拓营销渠道？这个问题众说纷纭，形成了“品牌为王”与“渠道为王”两种截然不同的观点。
“品牌为王”理念并不意味着不要渠道，而是把打造品牌作为公司发展的核心工作。同样，“渠道为王”理念也没否定品牌的意义，只是把开拓渠道作为公司发展的核心工作。品牌先行还是渠道先行，不仅仅是发展策略的选择，还会对整个企业的组织形态产生深远影响。
主张品牌先行的企业更重视品牌形象的设计与传播，强化消费者对公司品牌信息的记忆效果。正如我们识别一个人的身份是看他的外貌，而不是X光照片下的骨架。品牌好比是企业的外貌，营销渠道如同企业的骨架。消费者对一家公司的第一印象来自于其产品名称与品牌形象，而很少会去关注其营销渠道的情况。
事实证明，品牌的力量是惊人的，一个代工厂以低成本生产的廉价产品只要一贴上世界名牌的标签，身价就会翻好几倍。消费者的眼里总是只看到品牌标识的光辉形象，而不会去想象这些看起来高端、大气、上档次的产品可能出自并不优质的原料和生产工艺。同样的质量与性能，价格却因品牌标识而有天壤之别，可见“品牌为王”的说法不是没有道理。
但事实同样证明，“渠道为王”的观点也具有很大的说服力。
对于广大厂商而言，渠道问题可能比产品本身更加头疼。那些缺乏营销渠道的公司，哪怕技术研发能力再强、资金再雄厚，也找不到用武之地。因为，你把产品做得再精细，如果打不开销路也是枉然。而在生产者发愁东西卖不出去的同时，消费者也在抱怨市场上缺乏自己需要的产品。双方之间缺乏一座沟通的桥梁，导致市场资源无法得到有效配置。生产者为消费者量身定做的产品找不到销售渠道，而消费者找不到该产品的购买渠道，最终生产者走向破产，而消费者的需求依然得不到满足，这显然是个恶性循环。
一家公司能否长期生存发展，在很大程度上取决于其营销渠道系统建设水平的高低。理论上，产品被企业生产出来后就进入了流通环节，想要销售成功离不开渠道成员的合作。因此，世界上妇孺皆知的著名企业品牌背后都有一个成熟的营销渠道，比如，全球最大的饮料公司巨头可口可乐从诞生以来一直不断改善自己的渠道。
成立于1892年的可口可乐公司用了不到三年的时间就把这款新颖的软饮料推广到整个美国。如今，世界上五种最有代表性的软饮料品牌中有四个属于可口可乐公司产品，它们分别是可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。可口可乐的成功一方面是因为产品独特，其饮料配方中最核心的部分全世界也就几个人知道，另一方面则要归功于其别具一格的“3A+3P”营销策略。
3A指的是“买得起”“买得到”“喜欢买”，3P指的是“物有所值”“心中首选”“无处不在”。从“无处不在”这个企业核心理念足以看出可口可乐不断追求国际化的原动力，以及对渠道建设的高度重视。
可口可乐公司的主要扩张方略是特许装瓶模式，让中间商来生产、装瓶，再向批发零售渠道输送产品。可口可乐公司一直执行本土化战略，不仅员工和管理者以中国本地人为主，而且与太古、嘉里、中粮等特约装瓶商共同建立了几十个装瓶公司和生产工厂。这些中间商的国际化程度较高，而且经营理念与可口可乐公司相近，故而被选为营销渠道合作伙伴。
自1978年至今，可口可乐已经在中国各省份建立了成熟的销售渠道，碳酸饮料市场占有率已经达到33%。有81%的中国消费者知道可口可乐这种软饮料，中国市场上最受欢迎的四种碳酸饮料品牌有三个来自可口可乐旗下。
尽管中国经济一直保持着较快的增长速度，可口可乐公司的销售业绩也不断创造新纪录，但可口可乐在中国更多是靠食杂店等传统零售渠道来向广大乡镇市场扩张的。在渠道运营过程中，不同特许装瓶商与批发零售渠道之间存在缺乏统一协调、利益分配有矛盾、合作效率不高等弊端。
造成这种格局的根本原因是：可口可乐公司在中国市场建立的五个装瓶系统并没有变成利益共同体。
可口可乐公司采取的营销渠道分类原则是从消费者的角度来划分的。
这种渠道划分方式会给销售活动带来一定的困难，因为大多中国零售企业只是按照笼统的一、二、三级客户来划分层次的，不像可口可乐公司划分渠道那么清晰。各装瓶商与批发零售商之间存在一定的竞争关系，而可口可乐公司的销售政策偏重于把各装瓶厂的资源投入到十一个合作伙伴那里，此举大大挫伤了批发商的销售积极性。
但总体而言，可口可乐公司的渠道管理理念还是比较先进的。重视营销渠道，但倡导多种营销要素的相互配合，而不过分夸大渠道的作用。这点与许多片面强调“渠道为王”或过分轻视渠道作用的企业不同。所以，可口可乐的品牌与渠道实现了共同成长，扩大了产品的市场覆盖范围。
“品牌为王”与“渠道为王”两种对立的观念，与管理层对实践的认知角度有很大关系。由于过去的工作重点是品牌推广，做市场出身的管理者往往觉得品牌比渠道更重要。而从做销售起步的管理者，接触最多的就是渠道商与客户，自然会倾向于“渠道为王”的观点。
其实，两者都只是站在自身本位看问题，而未能从宏观的角度审视全局。正如蛋黄与蛋清都是鸡蛋的一部分，品牌与渠道二者原本密不可分。设立品牌形象是离不开渠道支持的，甚至可以说渠道本身就是品牌建设的最佳平台。于是，营销界有人提出了“品牌化渠道”的概念，让渠道与品牌高度一体化，渠道延伸到哪里，品牌形象也跟着传播到哪里。
公司在进行品牌化渠道建设的过程中，需要注意以下几点：
1.把销售人员与市场人员都整合到渠道维护机制当中
按照传统观念，维护渠道运营是由销售人员负责的，市场人员负责的是品牌建设和渠道营销推广活动策划。这种思路从根本上割裂了品牌与渠道之间的联系。事实上，渠道运营是市场运作的一环，也是公司打造品牌的关键。公司的渠道建设是围绕发展战略设计的，而发展战略是由市场人员制定的。所以，在渠道的宏观建设上，市场人员起着主导作用，销售人员扮演的是配合执行公司战略规划的角色。而在渠道的微观维护方面，直接跟渠道成员打交道的销售人员才是主导力量，市场人员的职责是为维护渠道的销售人员提供各种技术及策略支持。唯有如此，才能落实品牌化渠道建设工作。
2.树立以消费者需求为中心的渠道管理理念
市场营销活动的实质是设法让消费者埋单。要做到这点，就必须把消费者的核心需求弄清楚。渠道与品牌的建设都是围绕消费者需求展开的，只是侧重点不同而已。品牌建设的侧重点是吸引消费者的注意力和购买欲，渠道建设的侧重点是确保公司能充分满足消费者的需求。由于企业往往要借助若干中间商的力量开展营销，终端市场的反馈信息传递渠道层级多，信息失真率也会水涨船高，从而导致企业无法准确把握最终消费者的需求变化。所以，企业进行品牌化渠道建设时一定要合理设计结构，力求能与最终消费者取得更畅通的联系，及时调整品牌宣传与渠道运营策略。
总之，塑造品牌与开拓渠道是两个既有区别又有联系的活动，如同马车的两个轮子。企业不能单纯依赖品牌或渠道，而忽视对另一方的投入。公司各部门分工不同，但都应该从不同层次来维护渠道的畅通，让品牌形象能通过成熟的渠道占领更多的市场。
要点回顾
1.渠道是塑造品牌的最佳平台。
2.良好的品牌能为渠道发展带来更多的资源。
3.建设品牌化渠道是企业的必修课。企业应当以消费者需求为中心，把销售人员与市场人员整合到渠道维护团队中去。
从三维变量看渠道
一个高度优化的渠道是企业发展壮大的法宝。如今的世界已经进入了全渠道时代，同一个品牌可以借助互联网技术的力量延伸到多个渠道，实现线上线下一体化销售，让消费者获得全方位的服务。比如，王府井百货集团的渠道包括传统实体门店、官方网上商城、PC端平台旗舰店、移动端WAP商城、微信商城、移动电子工作台、24小时虚拟货架等，其渠道体系具有全纵深（连接线上线下）与24小时服务两个特点，让消费者能随时随地完成购物。
渠道的三维变量
多元化的渠道有利于提高营销推广效率，但渠道并不是越多越好。
保持一个合理化的结构远比单纯地增加数量更重要。营销渠道的基本构造可以从长度、宽度、广度三种变量来衡量。
1.渠道长度
渠道长度与渠道层级是一回事，即该渠道包含了多少层中间商。按照层级多少，营销渠道可以分为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道以及多级渠道。
零级渠道并不是没有渠道，而是省略了任何形式的中间商。其渠道结构是：生产者——最终消费者。生产者直接控制流通领域，与消费者实现了无缝对接。零级渠道的优点是节省中间商成本，企业与消费者的交流更畅通；缺点是需要更灵活的营销形式与更高素质的营销团队。
一级渠道与零级渠道的区别是多一个企业直属或合作的销售终端，比如超市、购物中心等。需要注意的是，一级渠道不包含一切形式的经销商与代理商，销售终端与消费者是零级渠道关系，直接把产品卖给广大消费者，销售终端相当于产品的中转站。其渠道结构是：生产者——销售终端——最终消费者。故而一级渠道又被称为终端直销模式。
二级渠道比一级渠道多了一个中间商（经销商或代理商）层级。其渠道结构是：生产者——经销商或代理商——销售终端——最终消费者。
企业先把产品和服务提供给中间商，中间商再将其批发到销售终端，销售终端再卖给消费者。假如中间商在此环节中把产品和服务批发给其他中间商，那些中间商再将产品和服务输入销售终端，就成了三级渠道。
而中间商超过三个层级以上的时候，就成为多级营销渠道。
渠道层级越多，利润也被分得越稀薄。所以，在可能的情况下，企业通常会设法缩短渠道长度，减少销售渠道层级。但有时候，企业为了占据省、市、县以及乡镇各级市场，不得不在每个层级都找到一两家经销商，以分担自己的销售压力。
2.渠道宽度
企业渠道层级多并不代表合作的经销商多，因为每个层级可能只有一家合作伙伴。真正能反映合作者数量的指标是渠道宽度，即同一层级中与企业合作的经销商的多少。比如，A公司只有一级渠道但合作的经销商有十个，B公司有二级渠道但每一层级只有一个经销商。A公司的渠道长度不如B公司，但渠道宽度远远超出了。
产品特征、经营方式、市场动态、公司策略都可能影响渠道宽度。
根据同一层级的合作经销商数量多少，企业渠道可以分为三大类型：
第一种是集中型渠道，即每个层级只与单个经销商合作。这个经销商往往是企业在某个区域市场的总代理或总经销，只此一家，别无分店。集中型渠道的优点是业务简明、考核方便，企业可以集中更多精力与经销商进行沟通合作，提高协作默契度。但集中型渠道过于依赖唯一的经销商，一家独大的格局很容易让经销商变得缺乏积极性，反过来束缚企业的发展。这种渠道主要出现在企业刚进入某个市场的阶段。
第二种是选择型渠道，即在每个层级选择几个不同的经销商来做渠道分销。企业通常会在集中型渠道逐渐成熟后主动扩宽渠道，形成这种格局。由于合作对象增加，选择型渠道对市场的覆盖面会更广，但同时对经销商的控制力比集中型渠道要弱一些。总体而言，选择型渠道能在两者之间保持平衡。不过，各经销商的销售区域有可能重叠，形成竞争关系。这需要企业注意随时协调各合作方的利益。
第三种是密集型渠道，即每个层级会找多个经销商合作分销。当选择型渠道发展成熟后，企业会把渠道宽度尽可能地扩大，让更多的经销商参与进来。密集型渠道的控制难度系数最高，但市场覆盖面也最广。
由于每一级都是多个经销商搞密集营销，势必会引发他们之间的激烈竞争，甚至导致恶性竞争。
3.渠道广度
一个企业的渠道有多个层级，并且每个层级有多个经销商时，其渠道依然不一定有广度。因为渠道广度与各层级经销商的数量无关，只与经销商的类型挂钩。企业渠道选择的经销商类型越多，渠道也就越广。由此可以划分为两种类型的渠道：
第一种是一元化渠道，即只有单一类型的经销商或分销渠道。一元化渠道的优点是便于统一管理和协调，缺点是局限性比较大。企业使用一元化渠道时应该注意结合自己产品与目标市场的特色，否则很容易造成分销受阻的局面。
第二种是多元化渠道，即拥有多个不同类型的经销商或分销渠道。
多元化渠道又分为“同一产品+不同经销商”与“不同产品+不同经销商”两种情况。多元化渠道最大的优点是利于企业攻占各类细分市场，把市场覆盖率提高到最大。但渠道中的各类经销商往往存在相互竞争关系，企业若不能妥善协调，容易引发各类经销商之间的恶性竞争，导致分销效率降低。
从根本上说，渠道长度、渠道宽度、渠道广度这三种变量共同支撑着渠道的整体结构。企业在构建自己的营销渠道体系时，一定要注意这三种变量之间的平衡，让渠道结构更加符合自身的发展需求。
影响渠道的三个因素
为了让渠道的长度、宽度、广度更合理，企业应该注意以下几个因素：
1.产品因素
包括产品的价格、性能、技术含量、生产周期、形状、重量、耐用性、易损性、款式等。此外，投入市场的新产品会对老产品的营销渠道造成影响。如果新产品是老产品的升级版，那么使用老产品现有的渠道即可。如果是全新的产品，就得考虑投入更多资源来开拓新渠道，以便迅速占领市场。
2.市场因素
市场因素包括市场容量大小、市场集中程度、竞争激烈程度、市场是否存在季节性周期、消费者每次购买的数量、消费者购买的频率等。市场因素的变化对渠道有着直接影响。比如，企业在分散且竞争不激烈的市场可以选择多层级的长渠道，而在高度集中且竞争激烈的市场应该使用短渠道。
3.企业因素
知名企业或资金雄厚的新兴企业往往会选择短渠道，让自己最大限度地贴近最终消费者。因为他们有充足的财力、人力、物力来直接渗透到目标市场，不需要过多借助经销商来完成分销。而那些名气不大或财力不强的企业会采取长渠道，通过借助合作经销商的销售能力来占领更多市场份额。
公司在调整营销渠道的时候，一方面要把这三种变量纳入通盘考虑，以此考察渠道结构是否稳定、合理；另一方面要结合产品因素、市场因素、企业因素来认真分析渠道结构的变动是否对公司发展有利。
要点回顾
1.渠道长度、渠道宽度、渠道广度的概念。
2.三种变量衍生出来的渠道类型有零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道、多级渠道、集中型渠道、选择型渠道、密集型渠道、一元化渠道、多元化渠道。
3.影响三种变量的三个因素分别是产品因素、市场因素、企业因素。
“互联网+”与全渠道时代
人们对营销渠道的定义一直在不断变化。狭义的渠道是指从生产企业到商业企业之间的销售路径。随着市场与公司制度的不断完善，渠道又增加了“终端”作为销售的最后环节。“终端”指的是商城与专卖店等购物场所，渠道也随之扩展为生产企业——商业企业——终端这三个环节。
到了今天，渠道的内涵与外延进一步扩大为五个环节：生产企业——商业企业——终端（商场、专卖店等）——销售人员（店员、促销员）——消费者。
我们从这个演变过程中可以看出，渠道的起点是生产企业，终点是最终消费者，两者之间存在不同的路径与若干有关联的层级，每个环节都是营销渠道的一个组成部分。
从最初的两个环节到现在的五个环节，渠道变得越来越复杂，但归根结底都是生产企业通过转移产品所有权来把产品送达最终消费者手中。最终消费者可以是人，也可以是某种组织机构（比如另一个企业）。尽管产品传递的五个环节看起来多，但在“互联网+”时代，渠道的实际长度可能反而比过去更短。
“互联网+”对渠道的影响
“互联网+”并不仅仅是指在淘宝上开个商铺，而是指借助互联网平台和信息技术打通价值链，促进各行各业的跨界整合。在这个背景下，企业的组织形态、营销手段与管理方式都要做出相应的调整，渠道建设也不例外。
发达国家的电子商务比较成熟，垂直的B2B（企业到企业）模式相对较完善，供应链上下游企业都能在一条稳定的渠道上实现高水平的协作。而中国许多公司目前只是借助B2B模式来促进交易，尚未打通整个供应链的上下游，构建企商一体化的全渠道。
所谓全渠道指的是，一个品牌把各种线上渠道与线下渠道整合为一体，从多方面为该品牌的目标消费者提供产品与服务。
过去，企业渠道往往呈金字塔结构，分为全国代理、地区代理、市县代理、乡镇代理等层级。最低层级直接与最终消费者打交道，最了解消费者的需求情况，但收益反而是最少的。而金字塔上层的收益更多，但离最终消费者更远，一旦出现营销战略失误，很容易造成渠道压货、库存上升。
而在“互联网+”时代，网上商城与线下实体店一体化的O2O（线上到线下）型企业改变了传统渠道模式，大大提升了企业对终端客户的控制力。互联网本身就是一个巨大无比的渠道，大数据等新兴技术不仅让电子商务如虎添翼，还为企业渠道管理提供了更多技术条件。在网络营销渠道上，企业可以实现对整个运营流程的实时管控，不断根据各渠道环节反馈的数据来调整渠道布局。
随着市场环境的变化，企业的渠道结构会存在多种不合理之处，比如出现不能对消费者产生价值的层级。这些层级的经销商拉长了产品从生产企业到最终消费者之间的流程，让渠道管理变得复杂，成本也有所增加。渠道合理化是渠道管理的基本要求之一。那些不能为消费者提供更多价值的无效环节如同企业的赘肉，削减之后不但可以节省公司的运营成本，也能让消费者获得更多价值，提高他们对企业品牌的美誉度。
在这个优化渠道的过程中，电子商务起到了重要的推动作用。电子商务所依赖的线上网络渠道，比有若干层级的线下渠道更短，与消费者的互动性也更强。而且企业在线上渠道的信息传播范围更广，与各方业务的协作更加密切且有序。这是构建全渠道营销的关键。
从2013年至今，许多传统产业的企业利用电子商务向B2B垂直领域拓展，各种专业的行业信息网站也纷纷出现。同行业的公司利用这个行业平台分享情报、促进交易，使得整个产业趋于电子商务化。在这个背景下，传统企业的渠道由线下为主开始向线上为主过渡。网络营销渠道与传统营销渠道的流程各异，管理方式自然也会随之转变。
毫无疑问，“互联网+”为企业渠道管理打开了新世界的大门，但并不是所有的企业都必须把营销渠道全部转到线上。
在京东销售成绩最好的家具品牌西昊家具成立于1999年，但生意长期以来不温不火，而淘宝、京东等网上商城的兴起让西昊家具另辟蹊径，把营销重点放在了网络渠道上。通过努力，西昊家具在各大电商平台中获得了家具行业销售第一名的好成绩，公司的销售业绩几乎100%来自于网络渠道。但进入2013年以后，西昊家具开始重建一度放弃的线下销售渠道，创办品牌旗舰连锁店与体验店，营销渠道也转为以线下渠道为主、网络渠道为辅。
每个公司都有自己的情况，建设渠道也不能一味照搬某个“完美”的全渠道模式。无论是线上还是线下的营销渠道，都是企业可以利用的工具，但需要注意的是，选择渠道时应该兼顾运营成本、为消费者创造的价值等因素。
未来的渠道发展趋势
如今的市场需求越来越多样化，消费者订单数量增加的同时也变得更加碎片化。这使得企业必须根据市场变化增加渠道类型，而渠道结构的大调整对渠道管理团队提出了更高的能力要求。面对这股不断颠覆传统格局的时代潮流，我们应该注意“互联网+”背景下的几个渠道运营发展趋势。
1.多渠道整合
无论是网络渠道还是线下传统渠道，都可以形成多种多样的布局组合。在企业拥有足够渠道管理能力的前提下，多渠道整合有助于企业实现品牌产品的全方位营销。为了避免多元渠道出现重复建设、恶性竞争、资源浪费等情况，执行全渠道战略的企业要设法把各个渠道纳入一个统一管理的整体。在保证公司发展战略统一的同时，各个渠道实现战术自主，以激励其营销积极性。如果不经过渠道整合，多元就不会变成一体。
2.渠道营销细分化
需要注意的是，全渠道不是一个大而全的渠道，而是由多个渠道构成的有机整体。在这个消费者群体趋于多样化的年代，根本不存在一个能包打天下的大而全的渠道。市场环境促使企业学会怎样根据目标市场用户群体来细分渠道，从一个品牌中衍生出若干种新产品，让品牌旗下的产品形成一个覆盖多种细分市场的产品体系。
3.渠道碎片化
互联网的发展让市场需求趋于多元化，而多元化市场让渠道变得越来越碎片化，许多中小代理商将分别渗透进各自的细分目标市场中。这是未来市场的新常态，也是企业需要注意的渠道建设难点。尽管渠道碎片化是大势所趋，但企业渠道只能形散而不能神散，越是碎片化的渠道越需要一个共享协调机制，把各种信息、资金结算、推广营销、物流配送等环节融为一体。
4.渠道管理大数据化
线上渠道与线下渠道都会产生大量数据，而这些数据就是公司决策层进行营销战的依据。大数据技术的出现可以让管理者随时随地查看当前公司各渠道的运营状况，从实时数据中发现渠道运营的不足或者新的商机。公司对各渠道的监控能力与协调能力也由此上升一个新台阶。没有对销售数据的充分掌控，企业根本无法协调好多元化的全渠道机制。
总之，在“互联网+”时代，营销渠道体系正在不可避免地产生许多新变化，一个有远大目标的企业应当直面挑战，抓住机遇开拓新渠道，把多个细分渠道融合为一个整体。只有全渠道营销，才能让企业适应多元化、碎片化的现代市场，获得更深厚的发展后劲。
要点回顾
1.“互联网+”浪潮正在颠覆传统渠道的布局。
2.线上线下渠道一体化已经成为众多企业的发展目标。
3.全渠道营销体系并不依赖一个“大而全”的渠道，而是由多个细分市场渠道共同组成的有机整体。
企业凭什么掌控营销渠道
渠道建设是企业营销中极为重要的一个环节。企业怎样打赢这场旷日持久的品牌营销战，成为众多企业关注的焦点？前面提到的“品牌为王”“渠道为王”等观念，就是企业对赢得市场竞争的几个思考方向。从根本上讲，渠道建设是为提升公司综合竞争力而服务的。公司的竞争要素决定了渠道建设的基本方向。
不同阶段的渠道竞争特点
企业的竞争要素主要包括战略、战术、价值三个方面。战略指公司营销的根本方针，战术指的是具体管理及营销措施，价值指的是公司营销活动中的增值要素。通过这三个要素的排列组合，企业在不同阶段的营销策略与渠道建设会体现出不同的特点。
第一阶段竞争重点：产品与技术
公司上市初期的重点是搞好产品与技术研发。此时的企业在市场上没有太大的品牌影响力，必须靠新颖的产品与技术来打开突破口。这个阶段的渠道管理比较简单，还不需要设计复杂的营销渠道。只要打造一款让消费者心动的优质产品，就能吸引一批代理商与经销商找上门来谈合作。此时公司的核心竞争力是产品，渠道的作用还不太突出。
第二阶段竞争重点：价格与推广
任何一款新颖的产品火爆上市后，很快就会出现大量追随者与模仿者。公司的竞争对手会不断增多，市场也逐渐走向饱和。在这个阶段，优惠促销是一种常见且有力的竞争手段。渠道建设也是围绕着降低成本与扩大影响力的方向发展，比如寻找报价更低的厂商合作生产，占据更多的销售终端（商城、实体店）。
第三阶段竞争重点：服务与渠道
渠道建设在本阶段已经上升为市场竞争的重点。只有推出各种增值服务与建立完善的营销渠道体系才能让企业在激烈的市场竞争中屹立不倒。其中，服务竞争比拼的是售后服务、用户体验、增值服务的性价比等因素，渠道竞争比拼的是代理商或经销商的实力、与中间商的合作模式、物流配送网络的成熟度、渠道利益分配结算方式是否合理等因素。
第四阶段竞争重点：企业的整体品牌建设
当一个企业成为行业中举足轻重的领跑者时，竞争的对象必然是那些同样实力强劲的佼佼者。这一类公司在产品、渠道、知名度上都远远超过了大部分同类企业，特别是对渠道环节的控制力远超大多数竞争对手。要与之争锋，唯一的办法就是优化整个品牌体系的建设，包括渠道建设的品牌化发展。
掌控渠道的基本手段
在不同的阶段，公司选择的战略、战术、价值组合各有区别。所以，没有固定的渠道建设模式，关键是根据各个发展阶段的竞争重点来调整渠道体系。为了实现这个目标，企业需要提升自己对渠道的掌控能力。通常而言，公司主要用以下几种手段来掌控渠道：
1.用企业远景来凝聚各个渠道成员
企业远景就是公司的长远目标，堪称企业的灵魂。许多公司及其合作经销商都只是盯着利润，缺乏明确的远景。但市场瞬息万变，只是盯着短期的利润增长点，很容易错过放长线钓大鱼的机会。那些有远见的企业往往会从更宏观的角度去看问题，用更开阔的视野来布置渠道全局，而不是轻易地随波逐流。
具体落实办法主要有以下两点：
一是让企业高层管理者时常巡视和访问各层级的经销商。此举是为了在管理层之间建立密切的个人联系，以便进一步加强对渠道建设与发展远景的沟通，从而达成更多共识。渠道中间商了解企业的主要途径是业务交流与高层沟通。但前者并不会让经销商自动产生共同的发展目标，唯有高层沟通才能输出企业发展蓝图，增强各级经销商对企业的向心力。
二是可以创办公司内刊。公司内部刊物是企业管理层向全体员工传播公司理念和解读行业市场发展动态的一种重要途径。通过这种形式，公司员工可以充分了解当前公司高层的想法与行业情报，与公司战略步调保持一致。在公司内刊中开设专栏介绍与公司相关的合作经销商，可以加深员工对渠道合作伙伴的了解程度。此外，还可以把公司内刊定期送给各个经销商，让他们也能及时了解公司的发展情况，以利于继续合作。
2.用品牌文化来促进各渠道环节的融合
如今，市场上同质化产品非常多，最主要的区别是品牌。品牌是一种无形资产，品牌形象融合了极高的知名度与美誉度，可以变现为巨大的经济价值。为了降低运营成本，有不少世界500强企业不再开办自己的工厂，而是借助第三方代工厂来生产产品，自己主要负责贴上品牌做营销推广。在一定程度上，品牌已经成为一种独立于产品之外的文化。甚至可以说，产品只是企业品牌文化的载体之一。
经销商虽然不直接参与生产流程，但他们在流通环节中也是品牌的一个重要组成部分。通常来说，生产商的品牌是通过经销商来传播的，但经销商自己的品牌不得不依附于生产商的品牌来提高知名度。不过，这对经销商本身也颇为有利，因为知名品牌天生就有强大的传播力度，挂靠品牌化渠道的经销商是背靠大树好乘凉。所以，用品牌文化来促进各个渠道成员的深度合作，让他们与公司品牌形象融为一体，是企业掌控渠道的一种重要方针。
3.通过提供专业指导来掌控渠道
不少经销商在发展到一定阶段时会进入一个瓶颈期。突破的办法就是学习更多专业管理知识，改变束缚自身发展的不利因素。而企业恰恰可以借此机会组织力量给各级经销商当老师或顾问，指导他们怎样突破各自的瓶颈，获得更好的效益。这对企业的渠道建设团队提出了更高的要求。
在一个成熟的渠道中，企业与经销商的利益是高度一致的。换言之，经销商碰到的问题也同样是企业要克服的困难。企业渠道建设团队不仅要把新产品推介给各级经销商，还应该主动为经销商设计一些降低成本、提供利润、扩大销路的解决方案。如此一来，经销商追求自我成长的需要就能得到充分满足，对企业品牌的忠诚度也水涨船高。最终的受益者仍是企业自身。
4.直接掌控最基层的销售终端
在多级渠道中，企业往往是通过若干层级的经销商来与销售终端（商城、零售店等）发生联系的。一些销售能力强劲的企业可能会绕开经销商，直接与销售终端合作。但这种情况只有少数企业能做到，大部分企业还是得借助经销商来打通连接终端的渠道。
不过，有些企业会采取逆向思维，先与当地市场的销售终端构建直接联系，直接策划和组织终端零售店的促销活动。通过一段时间努力炒热整个市场，把新产品变成畅销产品，再反过来用招商加盟等形式来吸引优秀的经销商加入渠道。这也是一种构建多级渠道体系的办法，其最大的优点是能强化企业对一线销售的掌控水平。
基本对策有以下几种：（1）制作终端零售店的档案，包括地域分布图、主要店员资料、主要竞争对手资料等；（2）把零售店纳入企业的会员体系，时常组织活动、发放福利；（3）激励零售店积极开展促销活动，奖励其中的业务骨干；（4）企业协助零售店培训店员。
从根本上说，上述四种掌控营销渠道的策略都是在协调企业与各级渠道成员之间的利益关系。只有平衡好各方利益，有钱大家一起赚，才能同心同德，共同经营好渠道。所以，企业想掌控好渠道，一方面要设计好利益分配机制，另一方面要具备维护渠道利益共同体的德行。只要双管齐下，走遍天下都不怕。
要点回顾
1.渠道竞争是企业发展第三阶段的竞争重点，但在每个发展阶段都非常重要。
2.生产企业对渠道的掌控可以从远景、品牌、指导、终端四个方面着手。
3.想要掌控好渠道，一靠合理分配利益，二靠强化渠道成员凝聚力。
渠道管理的三种模式与八个误区
三大渠道模式
从根本上说，渠道就是企业与市场受众（最终消费者）之间的桥梁。而把产品送入市场的基本模式主要有三种：直销、分销和代销。
1.直销
直销模式没有固定的店铺，由公司聘用的销售人员在固定营业场所以外的地方直接和最终消费者进行面对面的交易。直销模式绕过了批发商和零售商，几乎相当于生产商与最终消费者直接对接，所以被称为“直销”。从这个意义上看，直销渠道属于一种零级渠道，渠道管理的主要对象是公司的销售团队。
直销模式包括电视直销、电话直销以及网上直销等基本手段。电子商务和大数据等技术的兴起为这种渠道模式提供了更有力的技术支持。直销渠道建设的关键是细分市场，精准把握消费者的实际需求，尽可能地与消费者建立全面而深入的沟通关系。这对销售团队提出了很高的要求。
2.分销
分销模式有一到多级渠道，分销中转站就是经销商。公司先把自己生产的产品批发给各层级的经销商，由经销商完成最终销售的临门一脚。不同于直销模式，实行分销模式的企业面对的不是最终消费者，而是广大经销商。分销渠道呈网络状分布，渠道随着经销商数量的增加而扩大。
分销有批发与零售两种模式。其中公司往往以批发模式来实现规模化发展，因为这种模式是企业把大批量的产品销售给若干代理商或某个特定消费者。零售模式则是走分散攻克小目标的路线，通过多个零售店完成销售任务。
分销渠道的中间环节比较多，所以管理起来更复杂。建设分销渠道时不能只想着怎样把产品卖给经销商，而应该注意从促销手段、结算方式、储运流程、培训机制等方面完善整个渠道。如果生产商一味做甩手掌柜，经销商可能会为了赚钱而减价处理产品，导致生产商的价格体系遭受冲击。
3.代销
代销模式是代理销售的简称，即运用代理商进行二次销售。代理商买下生产商的产品后再代替生产商进行二次销售，这就是“代理”的含义。不同于分销模式，代理商买下的产品的所有权属于生产者，生产者则向代理商按比例发放佣金利润。电子商务兴起后，网络代理销售成为代销模式的一种主要形式。企业与某些网店达成代理协议，由企业提供市场信息、确定产品价格，并以代销价格交与网店进行销售。网店代理商接到订单后通知企业发货，产品是从企业（生产商）那里直接以物流配送的方式到达最终消费者手中。也就是说，这种代销模式下的代理商并不直接接触消费者预订的货物，而且也不提供售后服务（由企业负责）。
渠道管理的八个误区
营销渠道基本上都不超出直销、分销、代销三大模式，渠道的建设及管理也是围绕相应的模式来展开的。但在营销实践中，不少企业的渠道管理工作做得很粗糙，导致公司与代理商或分销商的合作只停留在表面上，各自为政、各行其是，没有形成真正的营销网络。总体来看，企业渠道管理主要有八个误区：
1.把市场营销全丢给经销商
相对于生产商，经销商始终活跃在销售一线，熟悉消费市场的动态。所以，有的公司把一切营销活动都丢给经销商去做，将判断决策权下放给经销商。放权管理看似轻松，其实隐患多多。因为经销商只是渠道营销的一环，并不了解上游企业的情况。而总揽整个渠道大局的是企业，也只有处于渠道起点的企业才能从更宏观的层面把握市场全局。否则，各家经销商都按照自己的判断来开展销售，整个渠道非变成一盘散沙不可。因此，企业既不能完全抓权不放，也不能“放养”经销商。
2.过于顾及感情而不讲利益
企业与经销商都是营销渠道的成员，需要保持和睦的关系，这样才能让整个营销渠道运转得更节能高效。但讲感情归讲感情，大家一起合作的根本目的是为了赚钱，具体说是为了用更高的效率来实现共同盈利。脱离这个大前提来谈感情的行为都是暂时的，迟早会伤害整个渠道，造成所有渠道成员全输的恶果。对于商业伙伴，感情联络与利益交涉都不能少，双管齐下才最好。
3.把降低供销价格当成提升经销商销量的唯一手段
不少公司的渠道经理发现经销商的销售活动出现瓶颈时，就不假思索地采取降价战术，主动压低供货价格，以便经销商有更多的空间进行降价促销。问题是经销商销售业绩提不上去的原因多种多样，可能是产品本身定价不合理，也可能是经销商策略失当甚至能力欠缺。就算能让他们用更低的供货价格拿到货物，也无法真正提高产品的销售量。所以，公司做渠道管理时，要注意仔细分析销售不佳的原因，然后再对症下药，万万不可滥用降价手段。
4.窜货
窜货指的是经销商不顾商业协议与生产商利益，进行产品跨区域降价销售。这种做法虽然能提升经销商的销售业绩，但对生产商的利益造成了损害，严重时足以导致整个渠道瓦解。不过需要注意的是，窜货现象的成因与表现方式多种多样，不能一概而论。那些故意为之的窜货是恶性窜货，生产商应该对这种行为进行惩罚。至于那些并非本意而且基本没有危害的窜货，生产商则应该以引导为主，让经销商减少这种行为。
5.渠道建设过于分散
有些企业为了分散风险，在各层级大量引入不同的经销商，以免资源过于集中于一到几家主要经销商。这个看似稳妥的做法，反而会导致公司渠道管理复杂化，大大增加运营成本。事实上，与其引入大量能力参差不齐的经销商，不如选择几个实力雄厚的经销商来合作。优质经销商制度完善、操作规范，不仅合作效率更高，而且利于企业进行管理与监督。
渠道建设不能只有华山一条道，但过于分散会影响企业的规模效益。
6.以为市场需求大就不用努力建设渠道
某些市场供不应求，发展潜力很大，不需要太激烈的竞争。于是部分企业思想松懈，既不重视对营销渠道的建设与管理，也懒得加大对市场的开发力度。这种想法距离“坐吃山空”的不良后果只有一线之隔。
市场需求量大，整个行业普遍供不应求，才更需要企业积极进取，在市场中占据有利地位。特别是在渠道控制这一块，企业如果不以长远的眼光铺设好一个成熟的营销渠道体系，那么竞争对手就有可能抢先一步完成这项战略准备工作，再一步一步压缩企业渠道的扩张空间。先手者利，先悟者明，未雨绸缪、占据制高点才是渠道管理的正途。
7.渠道定价一刀切
有些处于渠道上游的公司认为价格不统一会打乱市场秩序，导致产品整体销售业绩下滑。这个想法未免太死板，因为市场是复杂多元的，企业产品在不同区域的价格难免会有调整。在不同区域、不同层次的渠道中选择符合当地市场情况的定价策略，是市场自然调节的结果。一刀切的渠道定价策略，只会让企业在不同区域、不同层次的渠道中遭遇更多不必要的阻力。
8.渠道策略一成不变
“此一时彼一时”是市场中的常见现象，许多曾经的知名企业就因为墨守成规而被市场淘汰。营销渠道是由多个环节共同构成的，无论哪个环节发生变化，都会影响到整个渠道。所以，公司需要根据不同的发展阶段来制定相应的渠道管理策略，以求最大限度地适应市场变化。一年调整一次渠道策略也不算多。
要点回顾
1.渠道建设的三种基本模式是直销、分销、代销。
2.企业渠道管理常见的八种误区。