《华为基本法》第二十三条提出，我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

这是华为“压强原则”最为具体和直观的体现。在华为初创时期，集中人力、物力、财力进行研发和公关，与对手竞争，并获得了极大的成功。后来华为将这种战术总结为“压强原则”并写入公司的基本法中，作为行动指南，始终贯彻执行。

保持正确的方向

压强原则中提到“成功关键因素和选定的战略生长点”，指出了压强战术的先决条件。任正非在《创新是华为发展的不竭动力》一文中指出：

“在华为创业初期，除了智能、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在，华为只做了一件事：专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。华为敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。当年我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”

“专注于通信核心网络技术的研究与开发”使华为始终保持在技术领域的领先，成为企业的核心竞争力。哪个企业拥有核心竞争力，哪个企业就会赢得在市场上的主动权和竞争优势。

任正非道：“华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。”本着这种思想，华为在技术领域始终保持着领先水平。

20世纪90年代，华为从代理HAX交换机开始，逐渐积累技术，并投入全部的“家当”生产JK1000产品，缩小了与其他同类厂商的技术差距。紧接着，华为开始了万门级程控交换机的研发，在遭遇巨龙等竞争对手的挤压下，华为成功地研发出C&C08，很快就获得了订单，至今其对华为还有着重要的市场贡献。1995年，华为又研制出7号信令，让华为的产品有了明显的优势，全国邮电部门全网开放了华为的新产品。1995年5月，华为推出了全数字的ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪等多种产品，全面拉动了华为的销售，使得华为的业务领先于国内其他企业。

当然，在技术变化日益加快的情况下，“压强原则”的风险巨大，出现偏差、失误在所难免。

任正非在《天道酬勤》中记录：“我们在GSM上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”

华为在GSM项目上投入巨大，收效甚微，累及了公司的整体运营。尝尽苦头的华为不得不回头审视自己的战略。但这也是无奈的选择，受限于资金、技术和市场，不可能将有限的资源平均分配到两个项目上。为了保证技术应用领域不发生偏差，任正非在战略上进行了调整。

2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为凡·高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”

商业导向也就是客户需求。技术只有被客户认可，并被广泛使用才能创造价值，一味地追求领先技术，反而会让组织陷入泥潭。在我们看来，不论是企业提供产品、服务，还是员工执行目标、创新，都要以客户需求为导向。

随着市场、技术的发展任正非反思道：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步虽然快了，但市场就弱了一点。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”

① 通过核心技术，引领客户，保持市场领先。

② 通过现有技术，满足客户一般需求，保证市场份额。

在认清这两点之后，实施压强战略，在一定程度上可以取得应有的效果（绩效）。

集中使用和分配资源

自华为创立那天起，华为没有背景，也没有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的。不论是人才的储备、资金链的衔接还是外部环境，华为可以说没有一方面具有优势。

若想有所作为，就要集中企业内部的所有优势资源，瞄准一个领域或一个方向，集中攻克、开发，争取在某一个阶段、某一个方面领先对手，然后由点及面，逐渐占领市场，形成竞争力，即所谓的“集中优势兵力打歼灭战”。

华为进军河南市场时，任正非采取了“群狼战术”，让华为分布在世界各地的近千名销售、技术人员停止手上的一切工作，在短短的几天时间里聚集在一起。华为这支浩浩荡荡的营销大军直奔河南。当时，同在争取河南市场的中兴公司的销售人员感叹不已：“1比100的实力对比，胜负是明摆着的。”

华为凭借“集中优势兵力打歼灭战”的战术拿下了一个又一个的市场，这个战术在国内、国外屡试不爽。

执行过程中华为会根据对手的不同制定不同的压强政策。对于中兴、阿尔卡特、思科、爱立信等主要竞争对手，在决定成功的关键因素和既定的战略生长点上，华为会采取集中所有资源，以压倒性的优势布局，不惜一切代价满足客户需求。以华为营销项目为例说明，如图1-2所示。

可以看出，华为的压强战术绝不是茫无目的的冲锋，而是有着周密的准备和策划。首先分析销售机会的价值，如果可行，则分析自身优劣势，然后确定足以击败对手所需的人力、物力和财力，尤其是在人力方面，如果总裁可以在项目中发挥作用也要列入资源适用范围。

其次，制订项目计划（后文将详细介绍）以保证各项资源到位和工作顺利展开。

最后，所有人员，包括一线和后勤人员都要围绕目标快速展开进攻，甩开对手，一个项目保底要拿下50%，做得好要拿下80%，迎接挑战拿下100%。事实上，华为在绝大多数的项目中，都能拿下100%。

快速行动

快速行动是华为压强战术的一个重要支持点，在确定了目标后，华为员工往往会以出人意料的速度向目标展开进攻。

有这样一个故事。一天，一个国外客户原本要前往深圳与中兴公司洽谈，但却与华为签了合同。原来华为事先得知了消息，便直接前往机场将客户接回华为深圳总部。而此时，中兴公司接待处的员工还在办公室喝茶。

在竞争激烈的市场中，华为保持着敏锐的嗅觉，发现机会后，快速调配资源并行动，从不延误战机。

华为的快速反应能力，使其在技术上领先，在竞争中获胜。

2004年12月8日，从欧洲市场传来捷报。荷兰移动通信运营商Telfort宣布华为为其第三代网络建设的设备供应及承包商。这也是华为签下的首份欧洲合同。

参与Telfort 3G项目竞标的包括爱立信、诺基亚等一流设备商，而最后胜出的是华为。Telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求，能够帮助Telfort更好地实现差异化竞争战略。华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%的人员是在当地聘用的、人员架构分布达30个国家。在参与Telfort 3G项目的竞标中，整个华为欧洲的研发中心都行动起来，集中资源的直接表现就是快速满足顾客的各种需求。

这是华为的压强原则在国际化道路上的一次应用。

压强原则是华为在国内、国际竞争中的一大法宝。集中资源弥补了与对手的差距，从而使成功成为可能。