第7章 新商业模式的典型类型与定位(1)

一、传统经营模式的误区

传统的战略理论是：“我不如别人时，一定要做得比别人更好。”

我们从小接受的教育是：我成绩不如别人的时候，我一定要更加努力，在别人玩耍的时候，就是我超过别人的时候。但是做企业没有这么简单，“只要你努力，只要你勤奋，世上无难事，只怕有心人，你就会如何如何……”这样的说法对做企业却未必实用。

比如，企业为了提高服务质量，追求六西格玛品质管理（每100万个产品中仅出现三四个品质不好的）或者克劳士比的质量管理；加强执行力和团队精神，组建学习型组织，创造企业文化，深入细节化管理，等等。这些都是为了做得更好，这些都有用，但不会有太大的作用。真正有作用的是与众不同的定位。做得比别人更好就意味着去做追随者，而我讲的打造核心竞争力，就是一定要做领导者。

传统战略就是发现消费者的需求，然后提供比竞争对手更优质的产品、更便宜的服务来满足消费者的要求。他们没有把注意力集中在成为第一或在差异化的基础上创造一个类别成为第一，这就是他们落伍的原因。

那么，质量完善的产品是否就是好产品呢？高档的产品是否就是好产品呢？高科技的产品是否就是好产品呢？

在许多企业家的头脑中另一个根深蒂固的观点是：更优质的产品才是核心竞争力。他们想法的背后是“事实会检验一切”、“是金子在哪里都会发光”。换句话说，如果你拥有优质产品，只需寻找一家优秀的广告代理商，让广告代理商来完成产品与顾客的沟通就行了。

这是愚蠢的做法。广告和促销绝不会那么容易动摇消费者已经形成的印象。在今天的市场营销战略中，你所做的唯一白费力气的事，就是企图改变人的印象。印象一旦形成，几乎是很难改变的。

因为企业过去的历史会对现在的产品形象产生影响，并会在消费者心目中形成一个固有的模式，这个模式一旦形成，就不会轻易改变。

人们的观念一旦形成，要想再改变就很难。人们总是相信自己愿意相信的东西，人们也总是去品尝自己愿意品尝的东西。

下面以几个实例来说明。

1.摩托罗拉

摩托罗拉全力追求六西格玛品质。但是再完美的品质表现也无助于摩托罗拉发展电脑事业。1985年，摩托罗拉推出一系列个人电脑，可是销售量很差，不过质量真的不错。1990年，工作站计划无疾而终。1992年尝试大型主机电脑业务，亦不见成果。1994年，摩托罗拉宣称有意建立一个广泛的桌上型电脑系统，但后来的情况也不好。因为做得更好是个陷阱。

摩托罗拉是全球最领先的“全面质量”管理的楷模，执行六西格玛精确质量控制，生产、管理中每100万个中仅有三四个失误，这种质量控制体系已经非常苛刻了。但所有对质量的重视，都无法阻挡诺基亚对其手机业务的抢夺。产品线相对单一的诺基亚，凭借专注的形象，成功瓦解了摩托罗拉手机的领先优势和质量优势，成为全球手机销量最大的品牌。

摩托罗拉的品质真的不如诺基亚吗？20世纪90年代不是这样的。但是，现在身边的朋友，基本上都这么认为了。品质成了消费者对领导品牌的犒赏；品质，也只属于领先品牌。

2. TCL

国产家电品牌在20世纪90年代开始了风风火火的“学习标杆”运动。TCL当时提出了要做“中国的三星”的目标，但经过这么多年来的模仿式学习，TCL依然是TCL，没有成为第二个三星，反而在最近的彩电销售排行榜上跌落出前五名。

同样，在跨国管理咨询公司的“教导”下的其他国产家电品牌，曾经也在“学习标杆”运动中，看同样的书、做同样的事。十几年后，并没有一家企业脱颖而出，反而品牌之间的区别变得更模糊了。品质战略，并没有救中国家电企业一把。

3.奥迪

奥迪曾经做过一个广告，为了证明自己汽车的品质和性能的卓越，本能地将自己的车与奔驰、宝马进行比较，用德国汽车专家的话说：奥迪车的品

质和性能要优于奔驰和宝马。谁会相信呢？消费者不相信，市场也不相信。

4. 阿玛尼服装

有一个衣服牌子叫作阿玛尼，这几年在国内慢慢火起来了。阿玛尼是意大利的首席设计师，这个人出场只穿黑色，从来不穿第二种颜色，他的头发是银灰色的，从来不打领带，这也是他在服装设计界形象的自我定位。

阿玛尼本是建筑设计师，但是他怎么成为意大利最顶尖的服装设计师了呢？因为他知道品质是需要顾客认定的。顾客如何认定衣服是名牌？很简单，名牌当然就是名人穿的！所以阿玛尼每天都在设计衣服吗？不是的。阿玛尼每天都在自己的山庄开晚宴，每天花很多钱请电影明星到他的山庄来，然后告诉他们奥斯卡金像奖颁奖典礼我免费赞助你，莱昂纳多、汤姆·汉克斯、汤姆·克鲁斯、茱莉亚·罗伯茨、理察·基尔、史泰龙都在穿阿玛尼的服装，然后杂志、电视都在转播，所有的好莱坞明星100个有75个都穿阿玛尼，这样就使其成为世界第一名牌的服装。

所以只要你的产品品质能够达到中上层，你就可以想办法塑造出它最好的价值来。

5.沃尔沃

沃尔沃是非常安全的汽车。在消费者心中，沃尔沃就是“安全”的代名词。只要你抓住了消费者心中的这个字眼，就没有人可以偷走，哪怕事实上并不是最“安全”的。

本田公司做了很多市场营销活动来强调他们汽车的安全性；丰田也有很多广告是针对“安全”的；尼桑宣称是五星级安全性的汽车，大量的安全测试结果也证明它的安全性最好；此外奔驰也做了类似的工作；福特也一样，它被评为美国最安全的汽车。但是，在人们的心目中，沃尔沃还是最安全的。

实际上，车型的安全测试结果根本就不重要，关键是它是否抓住了人们心中 “安全”这个字眼。安全车没有评上，这根本不重要，消费者一想到沃尔沃就想到了“安全”，它已经占据了消费者的心。

如何让顾客信服你的产品比领导品牌更好？

如果你制造出更优质的手表，那么你如何说服消费者，认为你的手表比劳力士更好？

如果你生产出更好的可乐，你如何说服消费者，认为你的可乐比可口可乐更好喝？

如果你再去生产一种更安全的汽车，你如何说服消费者，认为你的汽车比沃尔沃更安全？

如果你研究出更好的管理理论，你如何说服学者们，认为你的研究比彼得·德鲁克更深入？

不是不可能，是不太可能！而且业界也没有这样的先例。

不以品质为重，但是不等于一点都不在乎品质的质量。很多人会说，一流品牌的品质非常不错。但是，市场上的第一品牌、第二品牌、第三品牌的品质可能都差不多。记住：当品质一定的时候，品牌就决定了一切。

大家千万不要误会，提高品质绝对是正确的事情，每个企业都应该以最好的品质呈现出产品和服务。

但是，建立产品品质和建立对品质的印象是完全不同的两回事。因此要想成为第一品牌，你首先必须拥有一流的品质，这个品质只需要是行业中前五名或前十名的平均值。

这个世界上为什么有这么多才华横溢的失败者？为什么很多才能平平的人却能取得辉煌成就？很多产品质量上乘的企业没有生存下来，或者经营惨淡，处境艰难；而一些产品或服务质量较次的企业却做得很大，如鱼得水，甚至成了行业老大。

不要怨老天爷不公平，首先要改变你的观念，正确的战略才是关键。

战略就像数学，高级的战略就像高等数学。升级到高等数学之后，不再需要管每一个细节，重要的是观念（微分里面几乎用不到数字）。战略也是这样。在策略性比较高的产业中，战略本身就是观念的竞争，而不是细节的竞争。

鹰要想飞得远，首先必须要飞得高，这叫作大处要壮阔。我们要有目标，要有高度，没有高度就飞不远；但同时仅仅有高度是不够的，还要求鹰能够飞得足够低，才能抓到东西吃，这叫作小处要锋利。不顶天走不远，不立地走不动。

因此打造核心竞争力及创新商业模式，最需要的是远见，搞战略最需要的是改变自己的观念。

二、什么才是真正的商业模式

什么是经营模式？什么是商业模式？打仗的时候，商业模式是坦克，经营模式是官兵。官兵再厉害，没有用，消灭敌人关键还是要靠武器、靠坦克。经营模式包括打造品牌、财务管理、营销策划、人力资源、企业战略，但这些加起来只占30%，而商业模式却占了70%。

我们都知道，“现代管理学之父”彼得·德鲁克说了一句话，他说，未来企业的竞争是商业模式的竞争。他发现企业的很多问题，靠经营模式根本就无法解决，必须要靠商业模式。

现在很多专家讲的商业模式都属于伪商业模式，比如王老吉的模式、星巴克的模式、宝马的模式，这些企业能够成功，都是在创意上找到了一个新的市场。

那么什么才是真正的商业模式呢？这里举一个例子来说明大家便可以理解了。

【案例一】 中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的真相

中国奥运代表队，以前学的都是“苏联模式”，所以成绩一直不太理想，后来改为学“美国模式”，结果很快就不一样了。

首先是数百家“地方少年体校”，先在学校、农村和社区发现好苗子，引入推荐机制，然后成绩好的送入“省市体校”进行训练，其中的佼佼者，再进入“国家级体校”训练。

运动员成名后，就可以获得巨大的商业利益，如拍摄广告、出席各种商业活动等。这些收入通常会被分成。

比如刘翔的广告收入分配，参照国家体育总局的分配政策，运动员占50%，教练员拿15%，培养运动员的地方体育局占20%，中国田协留15%。

这样的模式，使中国竞技体育高手不断。教练、运动员、地方体育局都有了积极性，整条利益链都活了。对我们来讲，叫作商业模式的创新，对国家体育总局来讲，叫作体制的创新。

【案例二】 蒙牛起家时的商业模式

蒙牛有四个大：太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。

蒙牛有四个98%：品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。

蒙牛的文化：大胜靠德，大智靠学，大牌靠创。

蒙牛的用人理念：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。

蒙牛的商业模式：蒙牛一头牛也不养，政府出面，农民到信用社贷款买牛，用蒙牛品牌做担保，所有农民生产出来的牛奶蒙牛包销。这样北方300万农民都在为蒙牛养牛，这至少能养300万头牛啊。所以蒙牛和伊利不一样，伊利养牛，但是蒙牛不养牛。不养牛的比养牛的赚得还多。

【案例三】 古罗马繁荣昌盛的模式

西方有一个国家，它的整个历史持续了1200年的时间，这个国家叫作古罗马。古罗马有一个将近700年的持续上升期。学历史的人都知道，要想了解今天的西方社会，要想了解美国人是怎么做事的，你就一定要了解古罗马。

古罗马之所以兴盛，主要有两个原因。第一，古罗马的军队特别能打仗，打败波斯，打败希腊，打败马其顿。35000人就打败了整个波斯王朝100万军队。为什么会这么强？其实古罗马士兵的战术能力并不是十分突出，但士气特别旺盛，为什么？

古罗马的士兵都是古罗马的平民，如果打仗胜利，他们就可以获得大量的奴隶，如果失败，他们就会沦为奴隶。也就是打胜仗，成为奴隶主，打败仗，成为奴隶。所以很多平民为了改变他和他家族的命运，拼命地去打仗。而希腊、波斯、马其顿，他们的军队没有这样的模式，也就是吃大锅饭，打赢打败都一样。这就是为什么古罗马军队这么强大的原因。

中国秦朝也是一样的。秦始皇统一天下，靠的是什么，靠的也是这样一种制度、一种模式，而不单纯是远交近攻、国富民强的原因。

第二，古罗马通过打仗来解决内部的问题，他通过打胜仗，获得很多奴隶，然后又把这些奴隶拿到其他地方去贩卖，从中赚钱，结果战争成了他们的一种生产方式。美国现在也是一样，打阿富汗，打伊拉克，都是为了国内。三国时期的蜀国当年也是一样，诸葛亮六出祁山，他明知道不一定打赢，但还要去，其实就是以战养战，以此来解决国家内部的问题。

这就是模式的不一样。

【案例四】 一本高端杂志全新的商业模式

《创富志》是一家深圳的杂志，发行量尚不足10万份，是一个典型的高端商业杂志。

所谓高端杂志，通常是卖杂志不赚钱，而希望靠卖广告赚钱。所以发行量到一定水平后，印刷量增加就变成额外成本。如果广告收入不能同比例增加，利润就薄了。

这个模式的问题出在哪里？是思路。他把赚钱的重点放在了广告上，把发行变成了广告的手段。《创富志》的模式，反其道而行之：要让发行成为赚钱的重点，而把广告变成手段！

他们是怎么做的？其实非常简单：广告客户刊登广告后，就会获得与广告费相同金额的杂志。他们可以在这些杂志上，做“个性化广告”！也就是额外装订一个小册子，每一本都可以做到不一样。这样就可以对不同地域、不同特点的客户，采取一对一的推广策略。

然后《创富志》把杂志送给潜在客户（也就是广告客户的客户），广告客户最关心谁？肯定是他的客户！如果能够把握客户的客户，那就相当于把握了客户。这叫作高兴着客户的高兴，悲伤着客户的悲伤，先客户之忧而忧，后客户之乐而乐。