第6节 客户资产负债表
真正的“客户管理”是指确立“以客户为中心”的战略管理，知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。
一 企业“新指标”
对经济前提发生了改变这一点最为敏感的应该是投资人。从20世纪80年代起，为了能够预测投资回报，华尔街先后寻找了多个能够部分矫正或替代“会计报表”的“投资指标”，从市场占有率到网页点击率不胜枚举。而这些指标虽然在某一时期看起来有效，但它们始终不能经受长时间的检验。
我们试一试将“需求为王”的观念引进到新的“企业指标”中，其中最关键的就是利用会计报表的量化原则对“需求”的来源和成本进行分析。我们将这种分析归纳为客户资产负债表。
在这张客户资产负债表上，客户资产的部分是企业能够获得的当前和未来客户的消费能力；客户负债的部分是企业需要用之于客户的所有投入；企业权益的部分就是真正的“企业价值”。
二 客户资产负债表的组成
（一）客户资产构成
企业当前即将获得的客户往往已经进入了管理者的视野，可以由销售经理估算出来，它反映为企业在某个时间段（如本季度内）预期达到的销售额。
1．对于快速消费品来说
当前客户就是那些准备在货架上拿下“这一个”的顾客，他们的需求在消费之前就十分明确，并且已经接受了本品牌，认为商品的价格、定位都适合自己，当他们能够在消费场所发现“这一个”的时候，购买行为就会自然而然地发生。
2．对于项目经理来说
当前客户是那些已经经过了认知、接触阶段的客户。即将进入到商务磋商的销售机会，将这些项目预期剔除掉“丢单率”决定的失败机会，就是企业即将获得的客户资产。
3．对于具有长远“客户战略”眼光的企业家来说
当前客户价值只能保证企业今天或明天的业绩，后天的业绩、未来的客户在哪里呢？企业可以利用“客户成长曲线”分析什么样的目标群体是将来的“消费主力”，把眼光投向培养“未来的中坚客户”。
IBM有专门的机构——IBMVC，去寻找那些成长很快的企业。这些高成长的企业往往需要在短期内更换原有系统，它们是IBM产品的“未来消费者”, IBM VC利用投资回报的方式让今天的“小企业”能够以低成本负担得起“大系统”，并在未来分享这些客户的成功。
带头推出“学生信用卡”的招商银行也明确表示，并非看中高校学生当前的借贷和还款能力，而是要锁定未来的“中产阶级”。全国225家重点高校正是这些未来消费主力的集中地。让他们的人生第一张信用卡与招商银行联系在一起，当他们成为职业人士时，才会成为“未来客户资产”。
4．一部分企业对于挖掘客户潜力有着独到的见解
如果客户总量的增长是受限的，但每个客户的消费潜力还有增长的余地，那么，发掘客户的关联价值就是重点。
汽车消费是每个家庭的重大开支，不可能像快速消费品一样迅速、重复购买，也不大可能同时购买多部车，但是与汽车有关的内饰、导航、保养、保险等关联消费有很大的潜力。在“欲购”和“已购”客户中通过准确的定位、适当的信息沟通和服务式营销，能够探索到更大的“客户潜力”，类似的方法被称为交叉销售与向上销售，已经被许多行业采用。如家电行业的“以旧换新”活动，超市里的关联商品摆放，各种高科技产品的配套附件……
忠诚客户的持续消费也能带来业绩的稳定增长。在连续性的消费中，只要客户不变更供应商，就会有源源不断的“价值贡献”，以金融方式来计算，这种稳定的未来收益在当前的折现往往是最大的。因此，要不断思考如何提升客户的忠诚度。在这种实践中，会员积分成为很多行业采用的激励方式。无论是航空里程积分，还是手机消费积分，都将客户的累计消费作为激励指标，按照累计消费进行客户分类，并对VIP客户实行差异化客户服务，期望留住最有价值的忠诚客户。
5．客户之间的推荐形成口碑效应
母婴群体是比较特殊的群体，她们有着类似的消费需求，她们能够形成自发的“社区”，她们之间的口口相传可以快速传播产品和服务信息。通过“同类客户”之间的互相推荐，能挖掘到更多的“客户资产”。母婴用品公司——葆婴有限公司就利用这种方法取得了市场成功。中国市场上最成功的直销企业安利，把客户推荐和销售激励直接挂钩，创造了惊人的市场规模。
（二）客户负债构成
在这张“客户资产负债表”上，除了当前和未来客户的资产，也有“客户负债”。我们可以把对当前客户的服务承诺作为“客户负债”。企业需要对“新客户”提供高质量的产品，并投入足够的服务关怀，才能将“当前客户”培养成未来的“忠诚客户”。让他们不仅贡献当前价值，还要持续贡献“潜在价值”。
“客户负债”的另外一个部分是为了培育和巩固客户而需要进行的未来投资。例如，品牌投资、前期客户联络费用和流失客户的挽留费用。如果说在“客户资产”的部分，企业要做的是不断地扩大和挖掘，那么在“客户负债”的部分，企业就要选择最经济、最有效的方法将“好钢用在刀刃上”。科技的发展使许多行业从“精准营销”中获益。无论是通过电话呼叫中心、网络点击式广告投放，还是直接邮寄、活动会议营销，今天，如果能准确地定位目标客户，精准地获得他们的信息，就可以采用最经济、最直接能够打动客户的方法与他们沟通，这是减少“客户负债”的最好方法。
在“客户负债”的部分，还有一些投入是必须的，比如对流失客户的挽留。很多企业无法探知到客户的流失，在“客户资产负债表”上就出现“客户资产增长”和“客户资产流失”同时上扬的情形。
为了降低投诉率做出的种种改善：重新培训的企业员工、为投诉客户提供额外的待遇以平息他们的怒火。如果你没有计划这部分的成本，你可能会遭遇由某一次突发的客户事件而引发的“公关危机”。
即使是像宝洁这样的营销专家也在近年来遭遇了“SKⅡ”事件，丧失了一部分消费者。近年来，越来越多的企业发现对“产品的召回”有时是必要的。汽车企业、家具企业、电子消费品企业、个人护理产品企业……我们能举出不少进行过产品召回的厂家。企业在产品召回上的投入加大的不是产品的成本，因为那时产品已经交换出去了，回收的产品无法重新估价再次销售，这实际上是对将要发生的“流失客户”的挽留成本。如果召回产品也不能留住客户的心、重建信任关系的话，那么厂家就不得不做出更大的让步。
（三）客户资产负债表的重要性
你也许会质疑为什么客户资产和客户负债就能决定企业的价值，难道产品创新、生产成本压缩、竞争对手的失误、寻找到强有力的合作伙伴……这些因素就不会影响企业价值吗？答案是它们当然会，但是其他的因素要起作用，最后仍然要体现在客户资产或者客户负债的变化上。
交换行为的终结点在客户一方，而不在于产品、供应商、竞争对手……因此，所有的改变最后都要以客户是否“埋单”才算“尘埃落定”。当企业把大量投资放到新产品的研发中，隐含的逻辑是新产品一定在技术上、性能上更容易得到客户的认可，在满足需求方面也可以轻而易举地得到更多客户的认可。不过，花重金研究出来的“新产品”并没有达到这个效果的例子也比比皆是。
通常来说，粗放管理的企业往往无法清晰地勾画出完整的“客户资产负债表”。企业唯一可查的客户数据是财务保留的客户名称和账号，而对下表（表2-1）的各个项目虽有心了解，却无处获得信息。这样的企业往往还停留在靠生产能力、垄断、人际资源等不可复制、不可预期的“传统优势”上，它们的客户正在被其他对手抢走。
真正的“客户管理”是指确立“以客户为中心的”战略管理，知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。您可以对比下表（表2-1），考查一下本企业中的“客户资产”是否会按预期增长，同时也为自己的“客户管理”评分。
表2-1 客户资产负债表
