1.2 员工薪酬管理概述

引导案例1-2

“人才荒”与薪酬杠杆

S公司地处南京市珠江路电子一条街，从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务。员工主要由软件人员、系统集成项目人员、营销人员、行政人员和财务人员组成。

在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品的竞争力。各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。2007年秋天，当公司承接大批新型通信软件产品订单时，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但远水解不了近渴，以至于严重影响了项目的完成。公司一度甚至靠刚毕业的大学生和打工仔维持局面。

为了摆脱困境，S公司在2008年把员工薪酬调整到珠江路同类企业的平均水平，吸引了一批有经验的技术人员和管理人员，员工离职周期延长，技术人员年流失率降至15%以下。此时，公司运营逐步稳定，产销量日益增加。尽管如此，公司仍然未吸引到业务发展急需的一流的软件工程师、项目经理。此外，由于薪酬计划随行就市，变动频繁，内部工资结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。

2009年下半年，公司经营形势一片大好。为了尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司，S公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司的薪酬方案。例如，软件工程师月薪定在6000～8000元。实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应聘者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘。企业的形象和知名度提高，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。

然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。一是公司在产品市场上竞争者众多，对员工实行高薪并未带来经营利润的同步高增长，人工成本的大幅增加给企业造成了持续压力。二是由于员工的起薪水平，现金支付量大，公司设置的加薪频率和幅度较小。三是同岗位人员的薪水差别不大，上升的空间小，随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上S公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。四是由于按岗位定薪，薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人员优化工作难以为继，出现了“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走”的尴尬局面，一些有能力、有潜力却没有重要职位的中青年骨干不断离开公司。

（资料来源：马新建．员工流动调控与薪酬定位策略．人力资源开发与管理）

1.2.1 员工薪酬管理的概念、目的与原则

1.员工薪酬管理的概念

员工薪酬管理是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、影响要素进行确定、分配和调整的过程。

传统员工薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物质报酬。现代企业员工薪酬管理理念发生了很大的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励，激励分为外部和内部两种。按照传统划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等则是内部激励要素。现代员工薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。

2.员工薪酬管理的目的

（1）保证员工薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。

（2）对员工的贡献给予相应的回报，激励并留住员工。

（3）通过员工薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司员工结成利益共同体。

（4）合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。

3.企业员工薪酬管理的原则

（1）对外具有竞争力原则。

（2）对内具有公正性原则。

（3）对员工具有激励性原则。

（4）对成本具有控制性原则。

1.2.2 员工薪酬管理的基本内容

1.工资总额管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

事实上，对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入、员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。

由于工资总额的各项组成均与企业经济效益等因素直接相关，工资总额的调整在所难免，因此，确定工资总额调整的幅度也是十分重要的。

工资总额的管理方法，首先应确定制定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。

2.企业内部各类员工薪酬水平的管理

要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。正确的做法是，哪类员工对企业的贡献大，他们的薪酬就高；哪类员工对企业的贡献小，他们的薪酬就低。

3.企业日常员工薪酬管理

（1）制定员工薪酬计划。一个好的员工薪酬计划是企业员工薪酬政策的具体化。所谓员工薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定员工薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握以下两个原则。

1）与企业目标管理相协调原则。在企业人力资源管理非规范化阶段，员工的薪酬管理也缺乏科学性。例如，一些企业不是根据企业自身发展的需要选择工资制度和薪酬标准，而是在很大程度上模仿其他企业。事实上，并不存在一个对任何企业都适用的薪酬模式。对此，一些企业明确指出，企业薪酬计划应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支付水平上，很多企业都不再单纯考虑与同行业工资率的攀比，而主要取决于三个要素的综合考虑：第一，该水平是否能够留住和吸引来企业需要的优秀人才；第二，企业的支付能力；第三，该水平是否符合企业的发展目标。

2）增强企业竞争力原则。工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力，但是过低的工资又导致激励的弱化。所以企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合企业经营发展的工资计划。任何工资计划都不是固定的，必须在实施过程中根据需要随时调整。

（2）调整薪酬结构。薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。

对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个原则，即给予员工最大激励的原则。公平付薪是企业管理的法则之一。要避免员工报酬不是给得过多，就是给得太少的现象。给多了会造成不称职员工不努力工作；给少了会造成高素质的人才外流。同时，对薪酬结构的确定还必须与企业的人力资源结构相一致。如果企业中高级员工占的比重较大，那么这一块的工资成本就高。

除制定员工薪酬计划和调整薪酬结构之外，日常薪酬管理还包括开展薪酬调查、统计分析调查结果、适时计算、统计员工的薪酬等。

4.企业薪酬制度设计与完善

企业薪酬制度设计与完善包括工资结构设计与完善，还包括工作等级标准设计、薪酬支付形式设计。

1.2.3 员工薪酬制度的基本形式

在计划经济时期，企业、事业单位及政府机关薪酬制度都是由国家统一规定的。如今市场经济环境下，企业已获得内部自主分配权，可以在国家宏观调控的范围内，根据自身情况，选择最适合的薪酬制度。经过20多年的改革，形成了许多新的薪酬制度，归纳起来有绩效薪酬制、能力薪酬制、工作薪酬制和结构薪酬制4种形式。

1.绩效薪酬制

绩效薪酬制的主要特点是：员工的薪酬根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工能保证拿到相同数额的薪酬。绩效薪酬，有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和企业的凝聚力。

绩效薪酬制的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者奖励有方、对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员虚报业绩的行为。因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效薪酬实施的关键，计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于绩效薪酬制。

2.能力薪酬制

能力薪酬制的主要特点是：根据员工本人所具有的综合能力（不限于本职工作能力），确定员工的薪酬等级和标准工资。先要通过考核，对员工的能力大小及提高程度进行评价审定，然后再确定薪酬等级和工资标准或增资幅度。

能力薪酬制的适用范围是：对工作的技能要求和对员工的劳动熟练程度要求比较高以及工作内容不固定的单位，或者产品繁杂、员工人数不多、工作内容变动频繁的中小型单位，如机器维修厂、专业分工不细的制造厂等。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资的薪酬结构都属于能力薪酬制。

3.工作薪酬制

工作薪酬制的主要特点是：员工的标准工资是由其所担任的工作（职务、岗位）本身对其文化、技术（业务）、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对员工的影响决定的，即根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等因素确定各工作之间的相对顺序（等级），并规定相应的工资标准。员工从事什么工作就领取什么工资，不考虑其具有的超出本职要求的工作能力。这是它与能力薪酬制最显著的区别。

实行工作薪酬制，必须先要对各种工作进行评价和划分等级。在评价工作时，要严守“只对工作（职务、岗位）不对人”的原则。员工管理部门在确定员工的工资等级和标准工资时，既要根据其所担任的工作，又要考虑其任职能力。薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化，岗位工作制、职务工资制等的薪酬结构都属于工作薪酬制。

4.结构薪酬制

结构薪酬制的特点是：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。结构薪酬制使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。

结构薪酬制的设计吸收了能力薪酬制和工作薪酬制的优点，以充分发挥工资的补偿、激励和调节三大职能。它是将构成工资标准的诸因素，分别规定工资额，然后组合成标准工资。现在国内外许多企业都采用这一类型的薪酬制度，只是名称和组合形式不同而已。

结构薪酬制既适用于公司中层和高层管理人员，也适用于一般人员；既适用于专业化程度高、分工细的行业，也适用于技术要求低、分工粗的行业。但是，各部门、各单位在具体运用时侧重点应有所不同。

由于结构薪酬制汲取了能力薪酬制、工作薪酬制、绩效薪酬制的优点，并剔除了它们的缺点，因此它具有较灵活的调节作用，有利于合理安排各单位员工构成中各类员工的工资关系，能够调动员工的劳动积极性，充分发挥工资的职能作用。岗位技能工资制、薪点工资制、岗位效益工资制以及目前我国公务员实行的职务工资制等的薪酬结构都属于结构薪酬制。

1.2.4 员工薪酬的基本职能

1.补偿职能

劳动者因为在工作中消耗了大量的体力和脑力，所以需要恢复与补充，以便以后继续从事劳动。劳动者的这种能力与体力的恢复过程，必须建立在一定的物质基础之上，这一物质基础来自劳动者提供劳动而得到的物质报酬。薪酬的这一补偿职能是以劳动为前提的，只有在进行了劳动并消耗了劳动力之后，才能得到薪酬作为补偿，而且是多劳多得，少劳少得，不劳不得，充分地体现按劳分配的原则。

2.激励职能

劳动作为人们主要的谋生手段，其中追求物质酬劳是不可或缺的一个方面。涉及物质酬劳，就会有多少、好坏以及喜好程度的高低之分。薪酬中不仅含有量的概念，而且还有可供选择的不同种类。根据劳动者个人需求的不同，薪酬的数量和种类就会对劳动者产生不同的强化与激励作用。劳动效率高的劳动者就会得到更多的薪酬，从而激励他们继续保持良好的业绩；而劳动效率低的员工，为了追求较高的薪酬水平，必须努力提高自身的劳动能力，这便反映了薪酬的激励作用。

3.调节职能

工资的调节职能主要表现在两方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。在我国加入WTO后的初级阶段，客观上仍存在着地区之间、部门之间、企业之间、职业之间的工作环境、劳动轻重、劳动难易以及收入多少的差别，也存在着劳动力稀缺程度的差别。人们总是在物质利益的驱动下愿意到工资高、环境好的地方（部门、企业）就业。因此，可以通过科学地运用工资这个劳动力市场运行的经济杠杆来引导劳动者向合理的方向流动，从而达到劳动力资源的合理配置。同时，由于产品结构、技术结构和产业结构的变化，对劳动力的素质（技能）结构的适应性提出了越来越广泛的要求，并且不断变化。因此，劳动力素质（技能）结构方面的供求失衡是经常的现象。在这种情况下，工资关系的调整就能从供求两个方面来调节劳动力素质（技能）结构，使供求达到相对平衡。对那些社会需求大、对国民经济发展有重要作用的专业（工种）规定较高的工资，以引导新的劳动者学习这方面的知识和技能；对那些供大于求的专业（工种）规定较低的工资，引导现有人员学习社会需求的知识和技能（包括转岗培训），从而使得劳动力素质结构合理化，符合社会发展需要。

4.效益职能

工资的投入是资本金投入的特定形式，是活劳动这一生产要素的货币表现。由此可见，工资就是必要劳动，员工不仅创造必要劳动价值，也创造剩余劳动价值。因此，从表面上看，似乎工资能够增值，给雇主带来经济效益。虽然这是假象（因为实际上是劳动者的劳动所创造的），但是正因为如此，雇主才愿意以工资的形式来进行投资，从中获利，如果雇主投入的工资量与员工付出的劳动是相等的，他就不愿投资，就一定会停止雇用劳动者。所以，从雇主的角度来看，工资具有效益职能，是投资的动力。

5.战略职能

一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并且支持着企业战略的实现。毕竟，薪酬制度有力地传达了这样的信息：在组织中什么是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。

海尔集团在其发展过程中经历了三个战略阶段，公司也根据不同的发展阶段调整薪酬制度。第一阶段，是海尔的名牌战略阶段，公司的主要工作放在产品的质量管理上，相应的薪酬制度也是以质量为主要内容，把工资考核制度的重点放在产品质量上，规定谁出了质量问题，就按照考核规定扣谁的工资。以质量为主的薪酬制度改变了员工的质量观念，从根本上推动了企业的全面质量管理。第二阶段，是海尔的多元化发展阶段，公司实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行“薪点工资制”。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”观念转变为“同效同酬”观念。这种工资模式真正体现了人才的价值，极大地调动了员工的积极性。第三阶段，是海尔的国际化战略阶段，公司树立市场和服务的观念，通过提高服务质量而获得报酬的。市场化的观念增强了企业的市场竞争力。

1.2.5 员工薪酬管理的影响因素

员工薪酬管理的影响因素，主要是指影响员工薪酬设计和薪酬调整的因素，一般分为企业内部因素、企业外部因素及员工个人因素。

1.企业内部因素

（1）企业的支付能力。在企业中，员工薪酬水平受制于公司的利润与财务资源，而企业的支付能力取决于员工的生产率，企业经济效益的好坏直接决定了员工个人收入水平。薪酬是劳动力的价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素成本的价格一样，随着企业效益的变动而变动。如果企业支付能力强，则员工的薪酬水平高且稳定；如果薪酬支付超过了企业的承受能力，就会造成企业严重亏损、停业甚至破产。

（2）薪酬战略与发展阶段。在企业的不同发展阶段，企业的经营战略不同，企业的薪酬战略也不同，企业薪酬战略应与企业战略相适应。

1）处于初创阶段的企业薪酬策略关注的是操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权。

2）处于迅速成长阶段的企业经营战略是以投资来促进公司的成长。为了与经营战略保持一致，薪酬战略应该注重刺激因素的运用，以利于形成一个创业型的管理群体。因此，企业应该着重使高额薪酬与中、高等程度的刺激和鼓励相结合（风险越大，薪酬越高）。

3）处于成熟阶段的企业经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。要做到这一点，则应使平均薪酬水平与中等程度的刺激、鼓励以及标准福利水平相结合。

4）处于衰退阶段的企业最恰当的战略是获得利润并向别处投资。要实现这样的战略目标，就必须使标准福利与低于中等水平工资相结合，并使适当的刺激和鼓励直接与成本控制联系在一起。

总之，企业各阶段的薪酬战略不同，也会使员工薪酬水平不同，如表1-2所示。

（3）企业的工作文化。企业的工作文化一般有4种：功能型工作文化、时效型工作文化、流程型工作文化和网络型工作文化。

1）功能型工作文化强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，在设计薪酬时一般以职务工资制为主，对职务高的员工有利。

2）时效型工作文化的特点是集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入、项目驱动、权力取决于对资源的控制、跨部门团队包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。对工作高效质优的员工有利。

3）流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任，围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场为导向，一般以职能工资制为主。对工作职务高、能力强的员工薪酬水平提高有利。

4）网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴，以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的有律师事务所、会计师事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。对工作贡献大、善协作、勇担风险的员工薪酬增长有利。

（4）薪酬政策与人才价值观。薪酬政策是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间的平衡关系，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。

人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同。比如，对问题“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才”、“是否要重奖优秀的人才”的回答不同，薪酬水平是完全不一样的。因为有什么的人才价值观，就会产生什么样的薪酬政策，二者是统一的。

（5）公司变革与领导态度。在企业运行的过程中，企业总会进行各种各样的经营变革。企业的变革也总会遇到各种各样的困难，而在这个时候，公司高层领导必须做出正确的决策，对薪酬制度做适当的调整，以推动公司的变革。例如，事业单位企业化管理，要求变职务岗位工资制为岗位绩效工资制，使原来的员工薪酬水平大为改变。在薪酬管理策略的选择与设计上很大程度也是由企业领导的态度决定的。他们对整个形势的判断与理解，对于薪酬问题的理解和重视程度，对于吸引高质量的员工、降低离职率、改善员工的生产水平的种种愿望、对员工本身的认识态度等，都会对企业的薪酬水平和薪酬策略产生影响。例如，有的企业鼓励个人奋斗，因此薪酬差别很大；有的企业提倡集体合作，因此薪酬差别较小；有的企业提倡冒险，因此工资很高，但福利较差；有的企业提倡安全、稳定，因此工资较低，但福利较好。

2.企业外部因素

（1）劳动力市场的供求状况。劳动力市场上的供求状况的变化，决定企业对员工成本的投入，从而影响企业员工薪酬水平的变化。当市场上对企业产品的需求增加时，企业将扩大市场规模，增加对劳动力的需求，此时企业为找到数量足够、质量合格的劳动力，将提高工资水平；当产品需求下降，在其他条件不变的情况下，企业将会降低工资，停业招收新员工，甚至对原有员工进行裁减。

（2）经济发展状况与劳动生产率。经济发展水平和劳动生产率是影响企业薪酬水平的重要因素。一般来说，当地的经济发展处在一个较高水平且劳动生产率较高时，企业员工的薪酬会较高；反之，企业员工的薪酬会较低。在我国，目前经济发达的沿海地区与经济不发达的西北地区之间的薪酬就存在着较大差距。如东北振兴，辽宁先行；辽宁振兴，大连、沈阳、锦州先行，这就促成了环渤海经济圈的出现，这一地区经济发展了，劳动生产率提高了，处于该地区的企业员工薪酬近几年来就相对提高很多。

（3）国家政策和法律。在市场经济条件下，我国政府对企业薪酬水平的干预，主要表现为以培育、发现和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策调节劳动力供求关系、引导市场。政府对企业员工的薪酬水平的干预包括直接调节与间接调节。直接调节是政府通过立法来规范企业的分配行为，从而直接调节企业的薪酬水平。如《劳动保障监督条例》的实施，通过规范企业的薪酬分配，从而维护企业员工的合法权益。间接调节是指政府不是专门调节薪酬变化，而是通过调节其他经济行为和社会行为的政策，从而对企业薪酬水平产生影响。如国家实施的“三农”政策，财政政策，调整粮食、石油、煤炭、钢铁价格的政策，以及对东北振兴的税率政策等。

（4）物价变化与生活水平。企业所在地区的生活水平从两个层面影响企业的薪酬政策。一方面，生活水平高了，员工对个人生活的期望也高，对企业薪酬水平的压力就大；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数持续上涨，为了保证员工生活水平不降低或购买力不下降，企业就要给员工增加薪酬。

（5）行业薪酬水平的变化。行业薪酬水平的变化主要取决于行业产品的市场需求和行业生产率两个因素。当产品需求上升时，薪酬水平可以有所提高；当行业劳动生产率上升时，薪酬水平也可以在企业效益上升的范围之内按比例提高。如我国的煤炭行业，2000年以前不太景气，2000年以后煤炭市场供不应求，国有煤矿多数采用机械化采煤，提高了煤炭行业生产率，所以煤炭企业的员工薪酬水平大幅度增长。

随着薪酬管理市场化的推进，某一地区某一行业的薪酬水平，往往是商会（业主或经理的联合）与工会谈判的结果。商会影响力大，薪酬可能被压低，工会影响力大，工资可能会提高。

3.员工个人因素

（1）工作表现。员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自员工个人工作的高绩效。

（2）资历水平。通常资历高的员工比资历低的员工的薪酬要高，主要的原因是要补偿员工在学习时所耗费的时间、体能、金钱和机会，甚至是心理上的压力等直接成本，以及因学习而减少收入所造成的机会成本，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高生产力水平。

（3）工作技能。如今科技进步，资讯发达，企业竞争已从传统的产品战演变成为营销战、策略战等全面性竞争。企业之间是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。激烈的竞争使得企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专才，第二种则是阅历丰富的通才。阅历丰富的通才，可以有效地整合企业内高度分工的各项资源，形成综合效应。

（4）工作年限。工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过工龄工资起到稳定员工队伍、降低流动成本的作用。

（5）工作质量。不管按时计酬、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大、质量较高时，相应薪资水平也较高；相反工作量较低、质量较高，或工作量较高、质量较差时，相应薪资水平也较低。

（6）岗位及职务差别。职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪资水平相对也较高。