3.2 员工薪酬制度设计的方法
引导案例3-2
“国企薪酬设计十步法”
（1）薪酬规划及启动宣贯。在薪酬改革初期，与国企高层、上级主管单位进行沟通和交流，对中基层干部和员工开展访谈和问卷调查，对企业内、外部薪酬数据进行收集和研究，在与公司各层级充分沟通的基础上，明确本次薪酬改革的目标、策略和要点。同时，指导企业建立薪酬改革指导委员会，进行薪酬改革方面的宣传，争取获得广大员工的认同。
（2）工作分析。在此阶段，对公司部门及岗位的设置进行评估，提出优化建议，同时，基于业务规模等驱动因素，提出人员编制的合理数值，协助公司完成部门、岗位的调整与人员的匹配工作。
（3）建立职位序列与任职资格标准。基于企业的业务特点和现有岗位情况，建立职务序列，如行政管理序列、工程序列、营销序列、客户服务序列等，在序列之下再规划不同的二级序列，同时，组织公司各方面的资深人员，开发各序列的任职资格标准，即：针对各序列不同层级的知识、经验、技能、素质等方面的要求。上述任职资格体系的建设，也就是职业通道的规划和阶梯标准的建设，这一体系的设计，从长远来说解决了员工的职业发展通道问题，从短期来看，在员工薪酬代入的过程中也是一套比较具有操作性的评价标准。
（4）岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计中的关键步骤，解决岗位的价值定位问题。在国有企业，为了使得上述工作更加具有公信力，一般都会组织数量较多的人员参与评估，包括企业的主要管理人员、中层骨干、工会及员工代表，这样可以使得结果更加为大家所认可和接受。
（5）外部薪酬调查。国有企业的外部薪酬调查，不是完全意义上的市场化的薪酬调查，在调查的过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级公司、兄弟公司的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是本企业员工直接对比的对象。
（6）设计薪酬结构和薪酬等级。在薪酬结构的设计方面应当注意，国有企业的薪酬构成往往比较复杂，各项福利、福利性补贴比较多，因此，在薪酬结构设计的过程中一定要明确：上述福利在新的薪酬体系执行之后是否保留，事实上，上述福利特别是货币性福利往往是员工薪酬构成中很大的一部分内容，保留、取消都要经过周密的论证，方能获得管理层及员工的认可。在薪酬的等级设计方面，一般情况下，等级要尽可能多，级差可以小，也就是我们所说的“小步慢跑”，这样的方式将给予企业更大的灵活性，无论岗位之间拉开差距或保持现状都可以操作，在人员代入的过程中也比较容易就近置入。在条件允许的情况下，针对相同岗位的不同用工身份，要尽量设计成为一个薪酬带，这将有利于逐步消除身份的差别，将所有员工逐步纳入统一的薪酬体系。
（7）薪酬测算及方案调整。当前，国有企业多采用“工资总额与经济效益挂钩”的方式，因此，薪酬总额是有一定的约束的。在方案初步设计完成之后，要结合企业的实际情况和经济效益的预测进行总额测算。同时，对于企业所关注的部分典型岗位，如销售、研发等，要进行个点测算，看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化，是否符合公司对关键岗位倾斜的政策。上述过程需要企业的高层管理人员参与，并进行多次的研讨和调整。
（8）方案审议。国有企业薪酬改革方案的审议环节比较复杂，一般来说，要经过上级公司的批准；如属于上市公司，还需经过董事会的批准；同时，企业内部要经过党委会的审议，要经过工会、职工代表大会的审议，上述程序通过，方案才可以进入正式实施。
（9）人员代入。国有企业的人员代入，要在公司内部成立薪酬改革小组，参照《任职资格标准》，对员工个体的任职资格逐一进行评估，结合其所在岗位套入相应等级。为了保持稳定，对于评价之后低于原薪酬水平的员工，一般采取薪酬冻结法，而不是采取直接代入。当然，也有企业采取岗位竞聘的原则，不能上岗的员工，薪酬水平自然降低。在多数情况下，国有企业的薪酬调整在当前增量调整，但是，薪酬体系的规范杜绝了未来薪酬的任意增长，随着老员工的离退，薪酬将不再考虑身份和历史问题，与岗位价值的匹配度将逐步提高。
（10）绩效考核结果的引入。在薪酬改革的同时，有70%以上的国有企业同期也将引入规范的绩效考核机制，绩效考核结果将作为员工绩效工资和年终奖的发放依据。至此，一套兼顾岗位价值、员工实际任职能力和业绩的薪酬体系导入完成。
［资料来源：中国人才，2008（10）］
3.2.1 岗位评价法
1.岗位排列法
岗位排列法是一种简单的岗位评价方法，小型企业由于工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不太精确，排列法也有多种。
（1）定限排列法。其工作程序是：将企业里相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。
（2）成对排列法。其工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较，如表3-2所示。
表3-2 成对排列法
若甲优于乙，则在甲的横栏内记1，在乙的横栏内记0。同理，乙比丙差，则在丙的横栏内记1，在乙的横栏内记0，以此类推。最后分数汇总，得出各工作的分数，甲最优，乙最差，丁与丙依次排在中间。
（3）委员会排列法。其工作程序是：在企业内组成一个委员会，所有工作岗位等级的高低均由这个委员会评估。将评估的原则、目的、方法等向各委员解释明白，达成一致认识。然后，由委员们评估工作岗位价值，将结果予以平均。此法简单易行，但主观因素起的作用较大。
根据岗位排列法所获得的数据和等级成果，可以设计出岗位等级工资制、岗位技能工资制、一岗一薪等。
2.岗位分类法
岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，有时举例加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。其工作程序如下所示。
（1）确定岗位类别的数目。
（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。
（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。
（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位评价者的争论。所以在薪酬制度设计时，首先要统一认识，然后根据此方法所得的信息成果，设计一岗多薪制和多样付薪制。
3.要素比较法
要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。其工作程序如下所述。
（1）获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。
（2）确定薪酬要素。要素比较法通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、责任、工作条件。
1）心理要求包括3个方面：①（先天的）心理特征，如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力、人际关系处理能力和想象力；②（后天的）基础教育，如语法和算术或对体育、世界大事的了解程度；③（后天的）专业知识，如化学、工程学、会计学、广告学等。
2）身体要求包括2个方面：① 身体素质，如坐、站、走、爬、拉、举等能力，要同时考虑各种能力大小和持续时间；② 身体状况，如年龄、身高、体重、性别、健康程度和视力等。
3）技术要求包括2个方面：①（后天的）身体协调能力，如操纵机器、重复操作、精确协调、灵巧程度、组装、归类等；②（后天的）工作经验积累，解决问题能力的提高等。
4）责任包括6个方面：① 对原材料、加工材料、工具、设备和财产所担负的责任；② 对钱或流通票据所担负的责任；③ 对赢利或亏损、储蓄或投资等方法革新所担负的责任；④ 对公共合同所担负的责任；⑤ 所担负的记录责任；⑥ 所担负的监督责任，监督指计划、指导、协调、指示、控制和评估等方面，监督责任包括监督下属的复杂程度、监督下属人数与接受监督的程度。
5）工作条件包括3个方面：① 环境影响，如气温、通风、照明、拥挤度、同事等；② 来自工作或环境的伤害；③ 工时。
（3）选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15～25个关键基准岗位，这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
（4）根据薪酬要素将关键岗位排序。排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同薪酬要素对各岗位逐个排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。评价结果如表3-3所示。该表表明如何分别依据5个薪酬要素对关键岗位进行排序。
表3-3 按不同薪酬要素对岗位进行排序
注：1，2，3和4代表由高到低。
（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资水平。评价小组根据5个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位水平中的权重。如果某普通纺织工岗位的现行工资为426元，则评价小组可以确定出如表3-4所示的岗位工资水平。
表3-4 岗位工资水平 单位：元
（6）根据工资水平将关键岗位排序。依据各薪酬要素对每个岗位排序，排序的标准是每个要素在工资总额中的权重，如表3-5所示，根据“心理要求”的工资权数，焊工排在第一位，保安排在最后一位。
表3-5 根据工资水平岗位排序 单位：元
评价小组的成员先分别以各要素为依据将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。
（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。现在，对每个关键岗位都有两种排序方案：
1）根据步骤（4）得出的最初的排序方案，它表明依据5个薪酬要素将各岗位排序的结果。
2）根据步骤（5）和步骤（6）得出的排序方案反映了各薪酬要素在各岗位中对应的工资权数，据此可以得到如表3-6所示的结果。
表3-6 薪酬要素与工资等级
表3-6中，①为根据步骤（4）得出的每个要素的值；②为根据步骤（5）、步骤（6）对各要素的工资分配做出的排序。每个要素都对应着每个关键岗位的两种排序结果，每个要素所对应的两种排序结果应该是一样的。如果这两种结果之间差异太大，就表明这个关键岗位是“混进来的”，应该被排除。
（8）确立岗位薪酬等级。根据步骤（6）得出的工资分配表，对所有关键岗位依据每个薪酬要素分别确定其大致的工资水平。例如，根据“心理要求”要素，焊工应为400元，因此，在岗位比较等级表（见表3-7）中，“心理要求”栏的“400”项写上“焊工”。对于所有关键岗位的薪酬要素都照此操作。
表3-7 岗位（要素）比较等级表
（9）使用岗位比较等级。依照各薪酬要素将评价的其他岗位同相应的岗位比较等级对应起来。假设你需要确定钣金工的工资水平，可以依据“心理要求”将其所列的其他岗位相比较。例如，它可能在冲床工和起重工之间，也可以根据“身体要求”进行比较，可能会发现，
恰好在起重工之下，对其他三个报酬要素都可以照此处理。
利用要素比较法所获得的评价结果，可以设计较为合理的岗位薪酬工资制、岗位技术等级工资制、岗位结构工资制等。
4.要素计点法
要素计点法要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、责任、解决问题能力、工作条件等），每个要素应等分，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其具体的操作步骤是：
（1）确定要评价的岗位系列。由于不同部门的岗位差别很大，通常使用多种点值评定方案来评价组织中所有的岗位，因此，第一步通常是划分岗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列，委员会一般要制定一种方案。
（2）收集岗位信息。包括岗位分析、岗位描述和岗位说明书。
（3）选择薪酬要素。可供选择的薪酬要素有教育、身体或技术要求等，通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。
（4）界定薪酬要素。仔细界定每个薪酬要素，以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。表3-8给出了一些定义的示例，这些通常由人力资源专家来做。
表3-8 要素计点法示例
（5）确定要素等级。确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级，每个要素包括的等级不宜超过6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。每个要素的等级可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上。
（6）确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。对于不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。例如，对于行政系列来说，“心理要求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对保安岗位系列来说，很可能正好相反。因此，通常由评价小组来仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个岗位系列中各要素的权重。下面是确定权重的一种常用的方法。
1）对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定权重次高要素的赋值，以此类推。例如，为决策赋值100%，对比之后为解决问题赋值85%，为知识赋值60%。
2）将各赋值加总（在此例是100%+85%+60%=245%），然后照下列方法将其转化为100%值。
决策： 100÷245×100%=40.8%
解决问题： 85÷245×100%=34.7%
知识： 60÷245×100%=24.5%
（7）确定各要素及各要素等级的点值。例如，假设计划的总点值为500，而决策要素的权数为40.8%，因此它的点值为204(40.8%×500)。
接下来是把204点在决策要素内部分配，这意味着最高层次的决策能力的点值为204，然后以差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值。例如，用等级数5除204，级差是40.8，于是最低等级的点值为41，第二等级是82，第三等级是123，第四等级是164，最后一等级（即最高等级的点值）是204。
对每个要素都可以做这种类似处理，如表3-9所示。
表3-9 根据薪酬要素和等级确定评估值
（8）编写岗位评价指导手册。制定岗位点值方案的最后一步是编写点值指南或岗位评价指导手册。这一步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
根据要素计点法操作所获得的评价成果，可以用来设计职能等级工资制、技术等级工资制及岗位薪酬工资制等。
表3-10对岗位评价的四种方法进行了总结与比较，分别就优缺点、适用范围等展开说明。
表3-10 岗位评价方法比较
3.2.2 薪酬调查方法
薪酬制度设计与调整的信息资料不仅来自岗位评价，而且也来自薪酬调查。薪酬调查的方法主要有电话调查法、问卷调查法及访谈法。
1.电话调查法
电话调查法可以对少数易区分的职位进行数据收集，是一种快速有效的方法。通过电话可以与某特定区域内类似企业的薪酬专员进行快速联系，这种数据收集方法可以获得急需的数据。电话调查法还可以用于澄清问题，获得其他方法所遗漏的数据。但这种方法的缺点是：会使被调查者的负担过重，被调查者需要马上投入时间和精力。鉴于电话调查法是一种强行进入的方法，电话调查时应当尽可能地简明扼要或预约好调查时间。
2.问卷调查法
问卷调查法是通过向调查者发出简明扼要的征询单（表），请示填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。问卷调查法相对来说实施起来较容易，成本较低，是最常用的数据收集方法，它给被调查者充裕的时间仔细考虑问题。问卷调查法的缺点是：不同的人对同样的问题可能会有不同理解，会使调查结果受到影响。
根据调查对象和所需要获得的信息的不同，可以把问卷调查法分为企业外部问卷调查法和企业内部问卷调查法。
3.访谈法
访谈法是通过访问员和受访人员面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法。访谈法是收集数据较好的方法，在调查过程中，受过培训的调查员对调查工作的各方面及调查的职位都非常熟悉，且在进行位置配比后的过程中，调查员可以查看有关的内部记录，如工作说明书、工资结构、组织结构等。这样的调查得来的数据更加可靠。访谈法的缺点是：实施难度大，成本高，数据的可靠性受访谈员的影响，此方法也可用于企业内部薪酬调查。
不管采用什么方法收集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或访谈提纲，在采用薪酬调查结果时，要了解取得信息的方式，进而判断薪酬调查结果的准确性和可靠性。
通过薪酬调查，可以了解当地的薪酬水平，将本企业的薪酬水平与之相比，并进行合理调整，以决定本企业的薪酬政策。