2.2 员工薪酬管理的基本程序

引导案例2-1

H公司薪酬管理的整改基本程序

H公司是国内一家大型的食品销售公司，公司经过5年的飞速发展，其规模达到一个稳定水平，公司管理和组织架构也逐步成熟起来，于是内部薪酬体系和人员管理的问题日益突显，原有的薪酬体系已不能适合公司发展的需要。

比如，公司薪酬采用一岗一薪原则，导致整个薪酬体系显得过于简单和刚性。公司薪酬结构也十分单一，各个不同职能序列部门的人员浮动比例都一样，都是结合公司年终目标完成情况设置的相同比例，结果销售人员认为比例低，没有动力，职能部门人员觉得比例高，收入没保障，所以积极性低。同时由于公司组织体系和人员配备的完善，同层级中的优秀人员缺少必要的上升空间，这时，一些优秀的销售人员由于已经没有更大的上升空间而离职，留下的优秀人员业绩表现也开始下降。面对这些状况，公司制定了薪酬管理的改革方案，力争通过改革实现薪酬体系与公司目前发展状况相匹配。

1.成立小组调查分析，找出根本原因

面对公司现状，公司成立了薪酬管理整改小组。通过对公司各部门进行调查分析，整改小组找出出现上述问题的根本原因：① 公司的薪酬体系过于简单，没有可调整空间，没有给员工创造一个有更大收益和更高发展目标的舞台；② 公司过于强调简单管理，反而导致内部公平性降低；③ 公司薪酬也没有针对各个职能序列做出整体的长远规划。

2.归纳职能序列

分析各个职能部门的特点，将所有岗位归纳为四大类职能序列，如表2-3所示。

3.确定各岗位价值

根据市场薪酬数据标准值，给岗位薪酬分为四个薪酬档次，确定各岗位价值。

依据公司薪酬曲线的市场定位，结合市场调研数据确定各岗位的市场薪酬数据的标准值，并以此建立宽带薪酬区间，在此区间中，将岗位薪酬分为四个薪酬档次，从而形成薪酬可调整空间，使优秀员工随着业绩和能力的增长，薪酬也能得到不断的提高，从而为员工的成长提供了广阔的空间。

4.进行薪酬策略细化

针对销售序列进行薪酬策略细化，调动员工工作积极性，控制公司总薪酬成本。

宏远公司作为一家销售公司，销售序列中的员工所占比例最大。公司领导针对该序列进行薪酬策略细化，依据销售员工的特点，通过完善业绩管理体系（比如增加浮动比例和增加过程考评指示）对不同的员工予以有效激励。对于众多销售员工只是简单依据经验积累、历史销售业绩表现、公司工作年限等几个方面做了粗略分类，更多的工作集中在针对不同的产品设置销售人员的浮动工资比例。当然基本的前提是销售人员浮动比例都得到提高，浮动比例基本集中在50%～70%，这样一来，大大提高了销售人员的积极性，使销售人员获得比较满意的公平感。同时通过建立完善的制度，将员工薪酬档次的提升和公司的业绩紧密结合起来，公司薪酬成本得到了有效控制。

（资料来源：常涛．让钱在员工眼里更值钱．人力资源开发与管理，2005（5）：32）

薪酬管理是有序的管理和科学的管理。尽管影响薪酬管理的因素有许多，如内部因素有企业的竞争力、支付能力和企业制定的薪酬原则与策略，外部因素有地区、行业薪酬水平的差异和政府的宏观调控政策等，但是为了实现企业薪酬的有效管理，在实践中，不同的企业都在探索企业薪酬管理环节的合理性、有效性和创新性。经专家们反复研究，科学筛选归纳，得出六大管理环节，形成了企业薪酬管理的基本程序，如图2-2所示。

2.2.1 明确企业薪酬政策与目标

企业薪酬管理首先要解决两个问题：一是采用什么薪酬政策和策略，如工资优先还是福利优先、业绩优先还是表现优先、工龄优先还是能力优先、需要优先还是成本优先等必须明确；二是确立合理的薪酬目标，如企业的薪酬水平与市场的薪酬水平相比，确定在低点（25%）处、中点（50%）处，还是高点（75%～90%）处，也必须明确，否则就无法进行下一步工作。值得注意的是，企业薪酬政策必须与企业的总体人力资源策略相匹配，薪酬的目标必须与企业的支付能力相适应。

2.2.2 进行工作岗位分析与评价

工作岗位分析与评价是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。工作岗位分析，即对岗位工作的性质及其内容进行分析。采用一定的技术方法全面地分析组织中各职位的工作任务、职责情况，并在这一基础上对各种工作的性质及特征做出描述，对担任各种工作需具备的资格条件做出规定，这为工资奖酬的决策奠定了基础。

工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作评价是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，得出岗位等级序列，如表2-4所示。

2.2.3 实施具体的企业薪酬调查

实施具体的企业薪酬的市场调查，目的是了解和掌握企业内外部影响薪酬的各种因素，建立或完善企业的薪酬制度。影响企业薪酬的内在因素主要有劳动差别因素、工资形式、企业经济效益、报酬政策；外在因素主要有相关的劳动法规、劳动市场、物价、工会、社会保障水平和经济发展状况等。通过调查，以确保企业的薪酬制度对外具有竞争力，对内具有凝聚力。特别要注意的是对企业薪酬策略实施效果影响很大的因素，如劳动力市场和同行业薪酬水平及地区物价生活指数等，如表2-5所示。它能作为企业拟定薪酬制度时的参考依据。

2.2.4 确定企业薪酬制度结构

企业应根据工作岗位分析与评价的分值和薪酬调查的结果，结合企业的支付能力，确定本企业各级员工的薪酬结构，规定各个职级的薪幅、起薪点和顶薪点等硬性指标，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系，这种关系如图2-3所示。显而易见，工资结构线的斜率越大，各等级之间薪酬差距越大。

2.2.5 设定薪酬等级与薪酬标准

通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一等级。图2-4是工资分级的范例，其中经评分法所评出的分数，每隔100分的一个区间便成为一个职务等级，同一等级中的职务将付给相同的工资，因而有的吃点亏，有的占点便宜，不尽合理。但因差别不大，大大简化了管理，所以是切实可行的。职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定，则主要根据工资结构的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等确定。由图2-4可知，各薪酬等级的薪酬范围，变化幅度不一定相同，属于不同薪酬等级的岗位其实付薪酬可能不同。

2.2.6 执行、控制和调整薪酬制度

1.执行薪酬制度

（1）建立工作标准，明确具体的工作流程及环节。

（2）向员工解释说明薪酬制度的目的、意义、计算方法和结算方式。

2.控制薪酬制度

（1）建立员工绩效管理体系，做好员工业绩的动态考评。（2）通过有效激励机制和薪酬福利计划，做好表彰和激励工作。但是不能突破薪酬福利预算总额，要考虑企业的支付能力和战略规划，原则上按制度计划办事。

3.调整薪酬制度

在执行中如果遇到问题，如部门之间待遇不公平，薪酬总水平较低或过高，物价指数上升影响员工实际收入等，这就需要调整原来的薪酬福利水平或调整分配标准等。总之薪酬制度的调整是需要每隔一定时期不断修正的工作，用以保持薪酬福利制度的功能，不断发挥员工的工作积极性和创造性，为企业多创价值。