第3章 为中国企业的品牌营销，正本清源
中国企业在创建品牌的营销过程中，对一些客观存在的问题和现象往往把握不准，处理不当。集中体现在以下五个方面。
一、产品重要还是品牌重要？
一款不知名的鞋子只能卖二十几元钱，然而一个贴上“钩”的鞋子，马上就能卖几百元甚至上千元钱，这之间的差距为几十倍甚至上百倍，这就是品牌的力量。似乎绝大部分人都懂这个道理。因此，中国搞企业的人，都相信一个道理：无论生产什么产品，都必须打品牌，只有这样才能卖出好价钱。
理是这么个理儿。品牌产品确实卖得贵，利润空间确实丰厚。尤其是在中国产品和服务同质化现象越来越严重的情况下，创品牌是企业生存和发展的重要突破口。
在这种思想和观念的支配下，很多中国企业一心想打品牌、创品牌。
创品牌并没有错，关键在于怎么创品牌？
在中国企业创品牌过程中，表现出极端的急功近利和急于求成。他们往往把心思和精力更多地放在如何做广告、如何做推广上面。这在互联网领域，其表现最为明显。一些公司拿到VC和PE的钱之后，不是去改善自己的服务，改进自己的产品，而是去烧钱打广告，做推广。
实体企业也不乏这种现象。很多企业在这种思想观念的支配下，沉不住气，耐不住寂寞，在品牌传播和推广上不惜重金投入，而往往不注重产品的创新和品质的改善。
这往往会造成一种什么样的现象呢？产品和服务的知名度被推到很高的位置上了，但是产品的销量仍不见起色，甚至有的产品和服务很快就从市场上消失。为什么？因为仅仅有知名度，并不能代表真正赢得消费者的认可。真正征服消费者的，让消费者接受和认可的，其实是过硬的产品。
反之，如果产品和服务有质量问题，甚至有严重瑕疵的，在信息高度发达的互联网社会一旦被曝光，那么，这个品牌知名度越高，死得越快。这也是很多品牌瞬间消失的原因。
因此我们说，品牌固然重要，但是产品更重要。从某种意义上说，没有高质量的产品和服务，何谈品牌？放眼全球，任何经久不衰、历久弥新的品牌，无一例外不是建立在精益求精的产品上的。而那些空有知名度，但是产品经不起检验的品牌，往往会消失在历史的长河中。
事实上，对于大多数中国企业而言，正确的创品牌思路，应该是这样的：依托于强而有力的产品，去创立品牌，而不是依靠传播等急功近利的手段去建立品牌。那样的品牌，即使建立起来，也是空中楼阁、镜花水月。只有建立起过硬的产品基础，在这个基础上，才会诞生品牌。
产品，比品牌更重要。不是说品牌不重要，而是说一个企业，特别是实力弱、资源有限、处于不成熟市场环境之下的中国企业，打造品牌的正确思维，不应该是脱离实体产品去打造虚化的品牌，而应该是将品牌的打造，更多地依赖于产品特别是战略性产品的创新和经营上。
所有品牌的背后，都是以强势的产品为依托的。
一个品牌的从小到大，起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段，品牌是依附在产品身上的。这个时候，产品如果是品类创新型产品，即战略性产品的话，那么，战略产品将快速取得消费者的认可。
消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同，简捷地归结到品牌上，形成一个品牌概念，此时，一个成功产品就带出了一个成功品牌。
麦肯锡研究中国市场环境后，曾经给所有营销元素重要性做了一个排序：通路→产品→品牌。这个排序，还是非常符合中国市场实际的，至少是符合改革开放30多年来的中国市场的实际。
古今中外，稍微有点常识的人都知道，那些知名的品牌，无一例外不是经过几十年甚至上百年、几百年的发展，才能形成今天这样的江湖地位。在这个漫长的品牌进化和发展过程之中，它们无一例外地不是在产品的品质上精雕细琢、精益求精。
因为产品不到位而导致品牌土崩瓦解的案例，有很多。稍微近一点的有PPG、三鹿，远一点的有秦池，都属此例。
PPG虽然是作为一颗流星，但是它仍然有一些可圈可点之处。尤其是它的商业模式很好。它引进美国先进的商业模式，在中国率先在互联网上卖衬衫，通过打造自有品牌PPG，曾经在非常短的时间里，创造了惊人的销售业绩，快速超越了一些传统品牌的销量。
其在广告投入和品牌推广上也是浓墨重彩，不惜重金在互联网上海量的投入广告。然而，因为自己在后端管理方面的失误，尤其是在产品质量上没有严格的把关，导致后来PPG的产品质量问题频出。
因为质量问题以及其后的处理失当，在互联网社会，PPG的问题被无限的扩散和放大，直接导致了红极一时的互联网品牌PPG的土崩瓦解。
同样的案例还有秦池酒业。秦池曾经是中国人熟悉的白酒品牌，曾勇夺CCTV的标王。然而，在销量快速增长的过程中，因为产能严重不足，其采取了并不明智的做法，用川酒勾兑秦池白酒，导致了其产品质量出现非常严重的问题，从而引爆了危机炸弹，成为秦池酒业破产倒闭的导火索。
从这两个案例当中，我们不难得出这样的结论：品牌很重要，但是产品质量更重要。品牌是建立在高质量的产品上的。没有过硬的产品，即使空有知名度，仍然不能成为一个品牌。品牌包括知名度、美誉度和忠诚度。知名度可以通过广告等品牌传播手段来获取，但是，品牌美誉度、品牌忠诚度的建立，更多地依赖于精益求精的产品品质和服务质量。
二、产品多子多福重要，还是战略大单品重要？
很多企业，尤其是有一定规模和实力的企业，它们往往不只是拥有一条产品线，不只是生产一种产品，而是同时拥有两种或多种产品组合。
那么，对于这种类型的企业，是多产品重要还是战略大单品重要呢？我们先对这种类型的企业进行分类。有的企业，其实力强，规模大，发展历史比较久远，比如GE、宝马汽车等跨国企业，它们拥有非常丰富的产品线，然而它们每一条产品线或每一种产品都能在各自品类中数一数二，这种巨头级企业不存在这样的问题。
然而，对于中国绝大多数企业来说，更多的企业相对而言还是实力弱、规模小，还处在发展的阶段，远远没有发展到成熟阶段。对于正处在上升期的中国企业而言，通常会遇到这样的问题，是多产品重要还是战略大单品重要？
笔者的结论是：战略大单品，比多产品更重要。为什么？
因为中国的企业，绝大多数还是处在发展或上升的阶段，企业实力和规模都很有限，在这种情况下，如果贸然采取多产品策略，而不培育自己的战略单品，往往会面临很大的风险。
一方面，企业财力、物力、人力都有限，开发多种产品组合，势必会在单个产品方面投入有限；那么，这种未能集中企业资源去打造的产品群，一旦推向市场，它能够赢得消费者的认可吗？很显然是不能的。
另一方面，产品同质化越来越严重，市场竞争越来越激烈，只有真正具有创意、有实力的产品和服务，才能够在这种市场环境中有赢的机会。反之，那些平庸的产品和服务，往往得不到露脸的机会。
相反的，如果企业能够专注于一个产品或服务，兢兢业业地把这个产品和服务搞好，那么，它就有赢的可能。在目前的市场环境中，广撒网往往捕不到鱼，相反，如果专注一个产品和服务，并把它做到极致，往往会取得巨大成功。
这就是上海超限战营销策划机构总结提炼出来的战略大单品战略。
所谓大单品战略，就是实力和规模都有限的企业，不要贸然扩大自己的产品线，不要存有广种薄收的梦想。与其广种薄收，不如瞄准当前市场上最具发展潜力的产品品类，进行品类创新，集中力量培育出自己的战略单品，依靠战略大单品的突破，去建立品牌。
在中国，很多坚持大单品战略的企业都有很好的现在和更加光明的未来。相反，很多盲目扩张、急于冒进、贪大求全的企业，往往还在泥泞不堪的沼泽地里挣扎。
这方面比较经典的案例很多，我们就拿六个核桃来说吧。
在隆重推出六个核桃之前，养元涉足的品类很宽泛，市场主流饮料品类都有进入，如碳酸类、果汁类、含乳类等，品种竟达15个之多。
这样的后果就是企业经营不聚焦，市场营销力量明显分散。在市场上的表现就是，旗下的这么多产品个个要死不活，销售都差强人意。
养元痛定思痛，后期通过聚焦产品，最终选定了核桃乳作为突破重点。于是，混乱的营销，终于有了方向和重点。
通过推出六个核桃这个大单品，养元取得了巨大的成功，使企业重新焕发了青春和活力。2005年创立养元六个核桃品牌，2006年销售额为3000万元，2011年销售额为30多亿元，2012年持续增长……养元六个核桃的大单品战略一飞冲天，势不可挡！
三、渠道重要还是心智重要？
产品和服务传导到消费者那里，包括两个方面：一是传导到消费者心里，即所谓的占据他们的心智；二是实体传导到他们手中，即所谓的渠道。这两个到底孰轻孰重呢？可能是仁者见仁智者见智。
笔者认为，比消费者心智更重要的，是渠道以及其管理能力。
营销说白了就是管理，所以，渠道尤其是渠道的管理能力，才是最重要的。
这个不难理解。任何一种产品和服务，最重要的是要让消费者埋单，这才是完完整整的一次成交和销售。而只是到达消费者心中，但是传导不到消费者看得见、摸得着的地方，那还是一句空话。
当然，不是说占领消费者心智不重要。一个优质的产品或服务，如果能够占据消费者的心智，自然是件好事。但是，占据消费者心智，是需要巨大的传播费用作为代价的，这对于很多中国企业来说，是难以办到的。
比起占据消费者心智，建立渠道网络以及后续的渠道管理工作，显得更加务实，也更加重要。从某种意义上说，渠道以及渠道管理能力，才是一个企业能够在市场上稳定、持续、健康发展的关键。
渠道管理能力，包括前期的渠道网络的规划布局，中后期的运营管理、渠道的积极性的调整、终端规划布局、销售团队的建立及调整等一切关于构建更高效率、更低成本的渠道管理运营体系。
最能体现渠道及渠道管理能力重要性的，当数最近几年最火爆的王老吉凉茶。
王老吉凉茶可谓家喻户晓，北到黑龙江的漠河，南到海南的三亚，西到新疆的克拉玛依，东到上海的崇明县，人人都知道王老吉凉茶这个品牌。而且在消费者心目中，王老吉是当仁不让的凉茶第一品牌，想到凉茶，当然首选王老吉。
一句话概括，王老吉已经深深地占据了消费者心智中凉茶这个品类。
按照这个逻辑，王老吉在被广药收回品牌所有权和使用权之后，消费者还是会习惯性地选择王老吉。
可事实呢？
成功推广王老吉这个品牌的加多宝集团随即推出加多宝凉茶，凭借自己多年以来在渠道以及渠道管理方面的苦心经营，一经推出加多宝凉茶，马上就能大卖。加多宝凉茶的市场份额，甚至一举超越了在消费者心中占据凉茶这个品类的王老吉品牌。
这说明什么？这充分说明了，占领消费者的心智很重要，但是渠道以及渠道运营能力更重要。
四、销量重要还是市场重要？
销量和市场，好比是一枚硬币的两面。销量更多的是从数量的角度上描述，市场更多的是从地域范围、消费者细分等角度上描述。
到底是销量重要还是市场重要呢？我们认为，与其夸夸其谈提高销量，还不如稳扎稳打，步步为营，在一个根据地市场上做深做透，然后推广复制根据地市场成功的经验，按照科学合理的节奏攻城略地，占领更多的市场，从而提高更多的销量。
从唯物辩证法的角度上说，速度和深度往往是一对矛盾体。追求速度，往往忽视了深度开发，最终的结局是，摊子很大，但是单产很低，总体收益不会太高。如果我们转换策略，稳扎稳打，步步为营，先在一个根据地市场中打出漂亮的一役，然后总结出在该市场成功的做法和经验，再按照科学而合理的节奏去占领更多的市场，效果或许大有不同。
从企业的角度上说，如果在财力、人力、物力兼具的条件下，势如破竹、全面开花当然好，造成一种轰动效应和规模优势。但是就目前而言，中国的企业更多的还是处在发展和上升的阶段，就如前文所言，实力和规模毕竟有限，难以做到一步到位。那么，沉住气，先以某一个根据地市场为突破口，在这个根据地市场中做扎实，才是务实的做法。
如果能够在这个根据地市场中取得成功，那么就可以总结成功做法，推广成功模式，最终也能殊途同归，取得不错的业绩。如果万一失败或不成功，损失也不会太大，更不会影响企业的可持续发展，毕竟在一个局部的根据地市场中，企业的资源投入不会太多，一切尽在可以承受的范围之内。
因此，在启动资金等资源有限的情况下，不妨先从一个区域或局部着手，积小胜为大胜，假以时日，也能够有所作为。
我们还是拿王老吉来说吧。
从2003年开始，王老吉开始迅速从一个区域小品牌成长为全国知名品牌，年销量也连年呈现井喷式发展。2002年年销量才1.8亿元，到了2003年猛增到6亿元，在2009年销量高达160亿，一举超越了跨国巨头可口可乐在中国的销售业绩。
很多人不知道，王老吉能够有这么巨大的销量，也是因为它们一开始就是从根据地市场做起来的。
翻开王老吉成功的历史，王老吉在温州、江西、北京三个根据地市场的开发过程，是其成长里程上的三大战役。正是因为加多宝在这三个区域根据地市场中的深度开发，才让王老吉不断成长、成熟，让王老吉脱胎换骨。
温州根据地市场的深度开发，帮助王老吉度过了最艰难的求生阶段。江西根据地市场的开发，让王老吉逐渐成熟起来，从野蛮生长开始有序发展。而经过北京市场的战役之后，王老吉开始从一个区域的强势品牌，正式成为全国凉茶的领导品牌。
因此，从某种意义上说，王老吉能够有如此巨大的销量，也是因为它在区域根据地市场中做深做透的结果。
五、招商重要还是动销重要？
招商是一个企业快速打开市场局面的重要途径，尤其是对于新生的企业或新推出的产品而言，招商是打开销路、快速铺货的不二法门。
然而，如果没有终端的动销，招商再多也是白搭。这就好像是长江下游的水闸关闭了，上游再多的水都没有用，都不会顺利地汇聚到大海里。而只有下游的河道渐宽，并且畅通无阻，上游的雨水才会奔流到大海里。
动销好比是下游的畅通无阻，只有在终端上实现了动销，才会使得招商的成果得以实现，才会让产品真正被终端消费者消费。
因此，是招商重要还是动销重要，这个问题的答案不言自明。
不仅动销能够让招商的成果落地，而且产品成功地实现了终端动销，也会极大地推动下一次招商的成功。在以结果为导向的商业社会，产品出色的市场表现，足够让更多的经销商趋之若鹜。
上升到供应链的角度上说，产品从原料到成品，再到消费者手中，最重要的环节是什么？当然是在终端被消费者购买。生意就是买卖，营销就是一门研究买卖的科学。没有被买卖，就不能称之为生意，就不会有营销科学。因此，作为最接近终端消费者的一环，终端动销更显得重要。其实，所有的营销、所有的品牌、所有的流通，都是为了促成最后的买卖。包括招商，其终极目的还是为了促成买卖。
因此，比起前面的招商动作，后边的动销更重要。只有动销了，才使得招商的成果落地开花。也只有动销了，才能够促进下次招商的更加成功。
中国企业的现状是，重视招商，不重视终端动销；重视压货，不重视回货。虽然企业通过向渠道商压货的办法，换取了企业在财务报表上的业绩，但是经销商对于这种“打款—打款—再打款—压货走人”的销售方式苦不堪言。长此下去，将导致企业价格体系和营销体系的崩溃。
因此，对于企业而言，单纯为了追求账面上的漂亮数字而把压力转嫁到中间商头上，并不明智，只有把心思和精力放在终端动销上，才是真正聪明的做法。只有终端动销了，才会有产品真正的被销售、被消费。
所以，我们说，招商重要。招商之后的动销，更重要！