第4章 从“产品推销模式”向“战略单品模式”转型
在中国经济进入品牌时代，进入品类创新时代的大背景下，中国企业准备好了吗？
现实情况是，中国绝大部分企业还停留在“产品推销”阶段，还远远没有进入真正的品牌经营阶段，即没有进入“战略大单品”经营阶段。
所谓产品推销模式，其本质特征是从企业自身资源和产品出发，建立起以产品推销为主的、以品牌建设为辅的、以直接考核销量为考核重点的营销体系。
“产品推销模式”，是有鉴于中国企业不具备在产品技术研发方面的优势，又没有能力去进行真正的品牌运作，所以，在不得已的情况下，转而寻求在产品的低成本和渠道运营的低成本两个方面的优势，依靠产品的薄利多销，依靠流通渠道的粗放式分销，实现产品的销售。
在传统的“产品推销”经营模式的推动下，中国的企业，不管是正在寻求升级做强的中大型企业，还是正在寻找机会做大的中小型企业，都普遍地出现了“产品推销模式综合征”。
这些中大型和中小型企业，大致可以分为五类。第一类：出口企业；第二类：原料企业转做成品品牌；第三类：批发型企业；第四类：强于渠道，但是却没有品牌的企业；第五类：有终端，有品牌，但是没有品牌溢价能力的企业。
这五类企业，他们患上的“产品推销模式综合征”，具有明显的症候和弊端。
一、中国企业集体患上“产品推销模式综合征”
1.中大型企业的“产品推销模式综合征”
一个企业从0～1亿元，依靠老板的智慧和能力，就可以实现，这个阶段是企业求生存的阶段。然后，从1亿～5亿元，是一个企业跨过中小企业门槛的阶段；再后，从5亿～10亿元，又是一个门槛。总之，企业每过5亿元，大概就要跨一个门槛。而要跨过每一个门槛，企业都必须进行适度的经营模式转变。
我们这里所指的中大型企业，就是指那些已经连续跨过了企业的生存阶段和从1亿～5亿元的发展阶段的、年度销售额在5亿～10亿元及以上的企业。
这些企业，理应算是中国企业中的佼佼者，但是，众多的这一类企业，仍然患上了“产品推销模式综合征”，具体表现在以下方面。
1）有规模，没利润
中国企业陷入了世界价值链的低端。在我们企业界都熟知的“微笑曲线”中，中国出口企业的绝大部分，都处于微笑曲线的中间，即处在以生产为主的地位上，利润极其微薄。外贸界有这么一个说法：如果整条产业链的利润有100%，那么以加工贸易方式，中国拿到的就只有10%，而国外品牌前期的研发和后期的渠道零售可以拿走90%的利润。
2005年，中国商务部长向欧盟的官员算了一笔账：中国出口8亿件衬衫，才能换回一架空中客车飞机。其中透露出来的就是对中国制造业低成本、低利润、缺乏自主品牌与技术含量的现状的无奈。
不单单是出口企业，即使是一些内销型中大企业，很多企业的利润，用张瑞敏的话来讲：仍然“像刀片一样薄”。张的话可谓是入木三分。
以我国家电企业为例，中国家电企业自身产业规模为全球第一，但品牌利润与国际知名品牌相比存在很大的差距：长期依靠价格战追求市场占有率，行业利润率薄如刀刃，只有2%～3%。
2）有数量，没质量
依靠中国市场的机会众多以及庞大的消费人口，中国企业取得了销售规模的持续增长。不过，在规模增长的同时，在数量增长的背后，却是质量的低下。
国家知识产权局纪检组长邢胜才称，当前，许多大型跨国公司为获取高额垄断利润，索取高额知识产权许可费；在国际贸易中中国企业因知识产权问题面临的各种诉讼也逐年猛增。由于缺乏核心技术的知识产权，中国企业须将每件产品的两成甚至四成利润支付给国外知识产权持有者。
中国是玩具大国，但是大量的知识产权在国外。一台DVD要交十几元钱的专利费；几乎100%的光纤设备、80%的集成电路、石化设备都依靠进口……
除了产品技术研发的“没质量”，中国企业的“没质量”，还体现在缺乏品牌和缺乏对渠道的有质量的掌控。
据埃森哲报告显示，中国作为全球GDP第二大国，优秀的品牌却寥寥无几。在世界上最有名的前100个品牌中，中国目前还是零。报告引述联合国工业计划署的统计，全球共有8.5万个品牌，其中著名品牌所占比例虽然不到3%，却拥有世界40%以上的市场份额，名牌产品的销售额占了全球销售额的50%。据测算，目前美国品牌产品所创造的价值占GDP的比重达60%，而在中国品牌产品占中国GDP的比重却不足20%。
商务部提供的数据表明，目前我国各类进出口企业中拥有自主商标的不到20%，自主品牌占出口总量不足10%。
3）有品牌，没有品牌溢价能力
中国本土品牌缺乏溢价能力，销售规模再大，卖的产品再多，但利润却少得可怜。
家电行业是中国公认的市场化程度最高、竞争最充分的行业之一，激烈的市场竞争造就了一批颇具规模和竞争力的家电品牌，如海尔、美的、格力、海信等品牌，但家电行业品牌溢价能力低下，只有5%～8%，相对于国际知名品牌50%左右的溢价能力而言微乎其微。曾经有一年，索尼彩电50万台的销量所获利润，竟然高于中国所有国产品牌利润的总和。
以中国汽车自主品牌为例，利润最好的长城汽车主要靠哈弗H系列和腾翼C30撑大梁，吉利主要靠帝豪EC7拉动销量，华晨主要靠H530上量。由于多数自主品牌的价格都集中在10万元以下，利润水平难敌合资品牌。在同等质量、配置的情况下，中国自主品牌汽车产品售价要比近邻韩系车售价低了至少2万元。这2万元的差距，正是品牌的差距。
中国日化消费市场700亿元的销售额基本被国外品牌占据，2005年，大宝销售额达到7.8亿元，仅占有1%左右的市场份额。并且自2003年起，大宝的成长指数徘徊不前，只有不到2%的利润空间，同时，合资、外资化妆品企业的利润都很高，在10%以上，有的甚至高达20%～30%。
2012年中国香料香精化妆品工业协会的行业报告显示，当年1-9月份，中国香协会员单位平均销售利润下滑约为28%，这是近30年来从未出现过的现象。
2.中小企业的“产品推销模式综合征”
这里所谓“中小企业”，是指年度销售额在1亿～5亿元及以上的内销型企业。中小企业所患的“产品推销模式综合征”，其外在特征表现如下。
1）有产品，没有战略大单品
所谓战略大单品，说得通俗点，就是产品中的佼佼者、高销售占比产品、品牌的立足根基，或者是企业特有的、别人难以胜过的、销售额巨大的看家产品。一个品牌，如果没有战略大单品，这个品牌是难以持续发展的。
战略大单品就是品牌的主销产品，是品牌的立足根基，有时候就代表着品牌。消费者在购物的时候，如果想指牌购买某品牌，他往往买得最多的就是战略大单品；而当消费者想起该品牌的时候，其脑海里浮现出来的也常常就是能够代表该品牌的战略大单品。所以，有了战略大单品，品牌就能够更快地被消费者所选择。
企业拥有战略大单品，可以方便顾客做出购买决策，提升销量；战略大单品以其极高的品质，可以获得更高的顾客满意度；战略大单品能够提升企业的市场竞争力、市场地位和品牌形象；有了战略大单品，企业可以集中精力于战略大单品，不做无谓的产品线扩张，有的放矢，节省成本，减少库存……
可以说，是否拥有战略大单品，就意味着企业是否具有竞争力，是否拥有打造品牌的基础。
战略大单品具有更强的市场竞争力，通过打造战略大单品，可以提高企业的市场竞争力和地位。“没有战略大单品，再好的企业也难以在市场竞争激烈的条件下存活。”微软公司总裁比尔·盖茨总是把这句话挂在嘴边。微软公司先后打造出来Windows 98和Windows XP等系列战略大单品，深受全世界用户的喜欢，长期占据很大的市场份额，令竞争对手望尘莫及。
然而，更多的企业不是这样，它们有产品，而且有很多的产品，产品线非常丰富。但是，这些产品线群龙无首。比较极端的例子，就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司，它有800多个品种。尽管品种很多，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星，它是没有战斗力的。
“有产品，没有战略大单品”的企业，它的发展路径一般都是这样：一切以市场为导向，市场上需要什么就生产什么，不断地开发新产品，不断地满足消费者的要求，一路发展下来，回头一看，公司旗下的产品已经有几十个乃至数百个，但是却没有一个叫得响的产品，没有一个能够独挑大梁的战略单品，犹如群龙无首。
一个球队，需要拥有众多的球员，更需要有球星。战略大单品，就是企业产品线当中的球星。球员多，不一定能取胜；有了球星，则一定能取胜。产品是贯穿企业一切经营活动的核心，也是一切营销的出发点。产品群的混乱、产品战略的不明确，不仅导致企业不能有效地聚集资源、集中突破，而且也必然给市场营销带来根本性的误导。
对于这种类型的企业来说，产品群的理顺，找出战略单品，从而带动整个产品群乃至企业的发展，就显得尤其重要了。
2）有规模，没有品类地位
一个球队没有行业座次，一个品牌没有强势的品类地位，都不算是成功的。
公司创造更多价值的途径，不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数，更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为单个品类市场份额的领先者。单个品类市场份额领先者利润更高，因为它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买需求，甚至还拥有价格更高的优势。
在品牌进入长寿阶段之前，品牌是品类的代表。这时候，企业是否拥有强势品类地位，代表着企业品牌是否具备竞争能力。所谓“数一数二”，便是指品类的强势地位。
不过，有相当一部分中国企业，面对前面20年市场机会爆发式增长的现状，为了取得更大的成功，希望在多种产品和行业上分散风险、抢抓机会，一味地紧跟市场机会，不断推出各种类别的产品，在产品横向延伸方面，做得很好；但在产品纵向发展方面，却无力顾及。这就造成了它们的产品之和规模很大，但单一产品类别规模却很小。
也许，它们的销售规模也达到了几亿元，产品类别横跨好几个行业或者好几个品类，但是，却没有哪一类产品在该品类中，拥有强势的、名列前茅的品类地位。
看看大部分中国企业的网站或者企业宣传手册，我们就可以发现，宣称自己除了主营业务之外，还进入了房地产行业、金融行业的企业，其比例竟然高达40%。由此一管窥豹可见，中国民营企业出于外部市场利润的吸引和短期利益的考虑，采取以机会为导向的多元化发展方式，其普遍程度和同质化程度达到了什么样的高度。而对于大多数这样的品类多元发展模式，却并没有多少企业能够拥有强势的品类地位。
比如奇瑞汽车，在其发展初期，只注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线，造成虽然规模大了，但是却没有拳头品类。近几年，我们注意到，奇瑞的发展模式正在悄然改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造战略单品，以此进行战略转变。它陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类，赢得了不错的市场反响，从而提升了奇瑞汽车的企业形象。
3）有渠道，没有品牌
一个产品制造商需要两个经销商：一个帮你把产品铺到消费者面前，另一个帮你把产品铺到消费者心里。前者是渠道，后者是品牌。
有一些企业，一直致力于渠道运作和终端运作，拥有强大的渠道运作能力和渠道规模，但是却没有品牌。比如：冷冻食品业的安井和众多的家具家居企业，都是属于此类。
“有渠道，没有品牌”，其最大的弊端就是做不到让消费者指牌购买，而更多的是依靠在批发流通渠道的广泛铺货、依靠渠道的人为推销来完成销售。
依靠渠道的人为推销，会给企业带来两大致命性的问题：受制于经销渠道和利润越来越微薄。
企业利润会越来越低，原因是什么呢？
因为要让这种“产品推销模式”能够顺利实施，需要两个前提条件：其一，企业的分销渠道网络要足够宽广，足够多；其二，产品不但要让消费者接受，还要持续提供更高的毛利，让经销商有利可图。
众所周知，一个产品推销型企业，如果能够做到提供质量过硬的产品，并为之开拓足够宽广的渠道网络，已经相当不错了。而要持续不断地为经销商提供高毛利的产品，则是相当困难的。
在新产品推出的初期，为经销商提供高毛利，还可以办到。但是，因为消费者购买该产品时不是按照品牌购买，而是贪恋产品价格足够低，所以，为了实现更大的销量，经销商在向消费者推销时，肯定会注重短期利益，利用各种违规手段来促成销售，能赚就卖。
经销商的种种串货、杀价、低价倾销行为，必然导致产品零售价越来越低，利润越来越薄。这时候，经销商一般会找厂家要利润，一而再，再而三，厂家到最后已经没有利润可以再给经销商了。这时，离渠道崩盘，为时已不远了。
二、“产品推销模式”的四大弊端
中国企业的上述六个“产品推销模式综合征”，其核心病根就在于采用了“产品推销”的经营模式。而之所以采用“产品推销”的经营模式，则是因为企业对自身定位不清晰，不能将业务聚焦，重视了产品推销，而忽略了品牌经营，特别是忽略了战略大单品的经营。
要改变这种现状和不利局面，中国企业必须实现从“产品推销模式”向“战略单品运营模式”的转型。“战略单品运营模式”的经营本质，是围绕战略单品的持续经营和品牌的指牌购买为双核心。而对于现阶段的中国企业而言，品牌的运营，最为急迫的是依靠战略单品的成功运营，依托于战略单品来创建品牌的指牌购买力。
那么，在转型之前，我们首先需要搞清楚：“产品推销模式”和“战略单品运营模式”到底有哪些不同之处？它为什么会带来两种截然不同的经营结果？
下面介绍“产品推销模式”的四大弊端。
1.低价产品为主，以量取胜，忽略了战略单品
采用“产品推销模式”的企业，表现在产品和价格方面，则多半侧重于以低价产品为主导，以中低定价的产品为主，在中低定价的基础上，依靠产品的物美价廉、薄利多销，实现销量的增长，而不是依靠品牌的战略单品和额外的附加价值来获取更高利润。
这种以产品薄利多销为中心的模式，追求的是更大的市场份额和更大的销量，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。对市场份额的努力追求和客户力量的增强，使得中国企业的经营活动利润不断下降，甚至使得整个行业的利润下降，整个行业都集体陷入无利润区。当今中国，越来越多的无利润区不断产生。
中国企业以往的成功，基本都是建立在“低成本竞争”这个法宝上。从本质上讲，这种模式是以产品为中心时代的竞争规则。
随着中国企业和中国行业大多已经进入低利润的竞争阶段，这就预示着，以前的那种以产品为中心的商业规则正在被新的游戏规则所改变，这种新的游戏规则就是品牌时代的“战略单品运营模式”。更进一步地讲，就是说经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额和市场规模转向新的、以品牌附加价值和战略单品为中心。
品牌战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是从价格转移到价值，从产品推销转移到战略单品运营，进入价值链高端，为顾客创造更多价值。
2.诉求产品的基本功能，忽略品牌的附加价值
采用“产品推销模式”的企业，由于强调产品的薄利多销，所以，在品牌卖点诉求方面，往往不注重品牌附加价值的打造、不注重品牌形象和精神利益的挖掘，而更多地将注意力集中在产品的基本功能层面。与此同时，也不会做大范围的品牌传播，仅仅依靠产品本身的产品力来实现销售。
产品力是有限的，是容易被模仿的，产品的越来越同质化会逐步稀释掉企业的产品力，最终让企业陷入产品卖点同化、产品力同化、产品价格越来越低的恶性循环中。
3.依靠渠道推销而不是依靠指牌购买，受制于经销商
“产品推销模式”，其最大的弊端就是做不到让消费者指牌购买，而更多的是依靠在批发流通渠道的广泛铺货、依靠渠道的人为推销来完成销售。
依靠渠道的人为推销，就会让企业受制于经销渠道。因为按照价值定律，谁更接近消费者、掌控消费者，谁就能在价值链中更具有话语权。产品推销模式的企业，不能直接接触消费者，其销量是依靠经销商向消费者的推销，依靠经销商自身在区域内的渠道资源来实现的。因此，经销商掌握着企业的命脉，企业丧失了话语权，受制于经销渠道，就是再正常不过的了。
4.直接考核销量，轻视终端管理，销量提升难以持续
采用“产品推销模式”的企业，表现在营销管理层面，则是以销量设定奖励机制，企业的绩效体系完全受销量的影响。
直接考核销量，企业本来的目的是全力提升销量，但是，事情的结果往往是事与愿违，销量并不能有效地提升。
为什么会出现这种关注销量但销量却不能有效地提升的现象呢？其原因有三。
第一，缺乏对经销渠道的管控与支持，依靠经销商自己自生自灭。
经销商要卖产品，需要好的陈列、导购人员、物料支持和费用支持。采用“产品推销模式”的企业，其与经销商之间的关系是纯粹的买卖关系，对经销商没有管理和有效支持。经销商得不到企业的支持，只能自生自灭。
第二，终端没有管理，临门一脚无法实现。
采用“产品推销模式”的企业，因为企业自身受制于经销商，又缺乏品牌力的支持，所以企业的营销触角难以越过经销商而到达终端环节。
不能实现对终端的有效管控，这就导致企业产品是一个在终端没有品牌知名度、没有有效的终端陈列、没有终端形象、没有专业的导购、没有终端推广的“五无产品”，其销量提升之难，可想而知。
第三，容易导致库存积压。
产品是否实现了真正的销售，其唯一的判断标准，就是消费者是否购买了它，而不是让货品积压在渠道中间环节。
缺乏对终端销售的有效监管，企业对经销商仅限于货批出去就算完，至于货品到了哪个环节、是否产生动销，企业往往一问三不知。
如此现状，就常常导致货品积压在经销渠道中间环节，企业却还在大力安排生产，最终导致库存积压严重。
三、“战略单品运营模式”的两个优势
与“产品推销模式”相反，“战略单品运营模式”具有以下两个明显的优势。
1.以品牌和战略单品为双核心
企业从“倾向产品推销的营销管理模式”到“强调品牌营运的管理模式”的转型，在产品层面，侧重于中高定价的战略单品，以质取胜；在品牌层面，则侧重于品牌附加价值的塑造，强调品牌传播，实现消费者指牌购买。这就是“以品牌和战略单品为双核心”的运营模式。
销售中高定价的战略单品，企业利润就有了保障；产品持续创新所需的研发费用，也有了保障。
品牌方面实现了指牌购买，既能保证销量的持续增长，又能使企业在价值链中拥有品牌这个战略控制手段，拥有话语权，企业不但不再受制于渠道，反而可以利用品牌去号令渠道。
2.管理考核终端从而提升销量
采用“战略单品营运模式”的企业，在渠道和终端层面，强调对经销渠道的管控，并在建立渠道管控体系的基础上，改变绩效考核方式，既注重销量的考核，更注重对运营过程的考核。
销量是直接的结果，考核与销量挂钩，销售越多，薪资越多。营运是间接的结果，对销量提升起着促进作用。
终端销量要实现提升，必须做好终端的营运管理，包括做好终端形象、终端陈列、终端导购、终端促销、售后服务等工作。
因此，围绕终端，以终端建设为中心，建设合理的营销管理机制，将人、财、物合理地调动起来，并建立有效的营销支持流程；将产品、品牌、渠道、服务更充分地结合起来，形成统一的运作；在此基础上，将终端管理内容，如形象管理、陈列管理、导购管理、促销管理纳入绩效考核内容，通过管理考核终端形式从而提升销量，这就是“管理考核终端提升销量”的思维模式。
四、从“产品推销”向“战略单品运营”转型，刻不容缓我们认为，绝大部分的中国企业，其营销模式都需要实现从“倾向产品推销的营销管理模式”到“强调战略单品运营的管理模式”的转型。而且，这个过程刻不容缓。
采用“战略单品营运模式”的企业，在渠道和终端层面，强调对经销渠道的管控，并在建立渠道管控体系的基础上，改变绩效考核方式，既注重销量的考核，更注重对运营过程的考核。
“战略单品运营模式”与“产品推销模式”相比，“产品推销模式”虽有管理，但是其营销模式是以产品薄利多销为主，品牌为辅，直接考核销量的推销模式，故难以持续发展。而“战略单品营运模式”，是以品牌指牌购买和战略单品持续创新为双核心，通过管理考核终端形式从而提升销量的营销模式，它为一个企业走上良性发展、可持续发展的道路，提供了一种保障机制。
中国企业迫切需要建立起这种以实现品牌和战略单品为双核心、以核心终端为中心点、结合品牌运营的管理架构，并以提升中高端产品的销量为突破口，从而带动整个品牌产品线销售量的提升。