第3章 管理的制度不是越细越好，而在于能够执行下去
我们常常看到这样一种现象：目标提出了，决策做出了，任务下达了，结果却难遂人愿或不了了之。于是管理混乱、效率低下便成为这类组织中的一个共性。症结在哪里？——执行，在于目标与结果之间因执行不力所形成的那道鸿沟。讲述不一样的管理学，为管理拾缺补遗二、管理的制度不是越细越好，而在于能够执行下去。
【执行“精简高效”不容拖沓】
有一天，梭鱼把泥鳅逼到无处可逃的角落里，捉住了。泥鳅一见大事不好，就说：“你呀，亲爱的大娘，忏悔了没有？”
“没有。”
“那么，我先替您忏悔，然后您再吃我好了。”
梭鱼问：“你预备在哪儿给我忏悔呢？”
“那边有座教堂。”
梭鱼信了泥鳅的话，两个一齐上教堂。可是泥鳅把梭鱼领到鱼笼前，说：“你随我进来。”
它们钻进了鱼笼，梭鱼长得大，没法后退，可是对泥鳅来说呢，这个鱼笼里真像有十七扇门，它飞快地钻了出去，还绕着鱼笼游了一圈，对梭鱼说：“在那儿待着吧，虔诚的女信徒，等渔人神父来吧！”
泥鳅面对梭鱼的威胁，敢于行动，引领梭鱼进入鱼笼，自己乘机逃脱，这是他最好的脱险方法，也是他真正的“精简高效”。梭鱼再气怒也无济于事。
在企业管理中，管理人多学学泥鳅的方法，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该“精简高效”，而且一定要在行动上下狠斧：
（1）动手要果断快速，绝不能拖泥带水，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。
（2）精简机构和减裁冗员是一种方法，但一定要下狠斧，有时甚至要做到无情。人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业管理者一定要把绊脚石踢开。
（3）对生产线的改造也要下狠斧，要引进先进的技术，不能抱残守缺，而应永不言弃。
（4）制定一系列的完善的代理方式，以利于新产品上市场的快速运转流通。
吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F.I.A.T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代，由于面临国际汽车市场疲软，意大利本国工资升高、物价上涨的严峻形势，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。
他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。
他询问的问题倒是不少。
不久。吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，其实都已经开动脑筋了。这样，就能为下一步的计划铺平了道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断。很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员。职工总数一下子减少了l/3。由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强人的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。
新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售体制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。
吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有l/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工效。因为：“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后成为人才。”
组织机构对于企业来说，就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，怎么看怎么别扭，而且还影响行动。因此企业需要对机构进行撤销归并，组织并组建适合企业发展的健康的组织机构，适当的精简结构，划分好企业各个阶层的职责，再据此配备胜任的员工。只有这样，才能确保组织机构的高效运转。
【像小公司一样行动】
韦尔奇认为，尽管大公司也有自己的优势，比如资金雄厚、永不满足等等，但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反，如果大企业可以做到这一点的话，往往就会更具竞争力，会获得更大的发展。
在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则，它们直接或者间接地规范着人们的行动，从而使庞大的组织得以像一部机器一样运转。然而，尽管制度和规则对企业的制度化和规范化起到了不可忽视的重要作用，但过细的制度同时也使人们被越来越多的琐事包围，越来越远离事实真相。人们不能果断地做出决策，因为无法得到真实的信息；人们不能采用最有效的方法解决难题，因为必须遵照制度规定；人们不能快速地行动，因为还需要层层请示，得到批准。过度的制度化使得企业变得僵化和臃肿，就像一个穿着水泥靴子跑步的人，不但速度缓慢，而且不够灵活。
而小企业则恰恰相反，人们很难在一个生命力旺盛的小企业中找出哪怕一个“复杂”的环节。它们不会乱作一团，总是简单而不拘形式。每个人都充满工作热情，都有充分的自主权。讨论时总是简单、直接、充满热情，没有大公司那种被术语所淹没的备忘录、虚张声势的反应，以及对下属意见的不屑一顾的态度。所有的人都接触市场，都了解顾客的需求，同时也明了这种需求的发展趋势。它们有强烈的危机意识，有快速行动的欲望，因此它们总能灵活地面对现实。用一句话来概括就是：小公司是简单的，这种简单使它们获得了生存和发展的机会。
杰克·韦尔奇喜欢小公司的单纯简单，喜欢它简单的行事风格，甚至喜欢它的“不正规”。他认为，所有这些都是企业竞争优势的来源，都会为企业的发展提供有力的支持和保障。因此，通用电气必须具备这些素质。
为了使庞大的通用电气变得像小杂货店一样精干、灵活、行动敏捷，韦尔奇缩小了公司规模，削减了官僚组织结构，同时转变了管理人员观念，积极引导他们从实行监督、批准的管理者向提出建议、促进业务的管理者转变。管理思维的转变使员工得以解放，全体员工都能够以更大的热情积极投身到真正有意义的工作中去。所有的这些都很好地实践了韦尔奇所提出的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的管理理念。
韦尔奇说，通用电气的确很大——它每年的销售额都以十亿美元为单位计算，但它始终是一个企业。对于其他企业重要的问题对通用也同样重要，比如顾客是否满意、员工是否满意、现金流动是不是合理，这些问题对于小杂货店是相当重要的，对于通用也同样如此。
“长久以来，我们没有意识到这一点，我们只关心那些毫无意义的数字和报表，而对这三个关键问题却视而不见，这使我们做了太多的无用功，浪费了太多的时间。现在，我和员工们每天只关心三件事：架上的货物是不是有人买；口袋里还有没有现金；顾客是不是带着笑容来，带着感激走。”关键问题往往都是简单的，企业只要找出它们并加以把握，就可以像小公司那样快速灵活。
韦尔奇认为，像通用这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，它应该学会轻巧、灵活，并开始以小公司的角度来思考。
“我们必须找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司，却拥有小公司的渴求、灵活和狂热。”韦尔奇说。
韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
（1）小公司有更好的沟通。没有官僚体制的啰啰唆唆，人们听的同时也在说；更因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼此。
（2）小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。
（3）小公司里有较少的层级和粉饰，管理者的表现会清楚地显露出来。他们的表现和影响，大家都很清楚。
（4）小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。它们的人可以自由地把自己的精力和注意放在市场上，而不是和官僚体制对抗。
韦尔奇的目标，就是要让通用尽可能地变成轻巧、敏捷的小公司，他是怎么做的呢？
（1）他处理掉整个第二和第三个层级的管理阶段——也就是部门和小组。在20世纪80年代，各事业的管理者要向副董事长报告，副董事长再向执行副董事长报告，这些人各自都有自己的班底。韦尔奇改变了这个现象，使得14名事业管理者可能直接向董事长办公室里的3个人报告——韦尔奇和他的两位副董事长。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……而现在，办公职员将他们自己看做是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。
（2）在修整官僚层级、改变高级主管的监督角色后，韦尔奇又迈出了另一大步，在1998年设计出“合力促进”计划，因而在通用的组织里，注入更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不知道，但“合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是这家公司未来征程中仍在被验证的事实。
尽管戴尔公司成立的时间并不是太长，但它却是一个名副其实的“大企业”。它之所以能够成为“大企业”，所采取的就是韦尔奇的“以小求大”策略。
2003年戴尔公司的营业额达435亿美元，位列《财富》500强的48位。2004年5月，戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，成为世界领先的电脑系统商。
与其他大企业不同的是，戴尔公司内部不存在纷繁复杂的环节，也没有琐碎的制度和规程。它的一切都是简单的，每个人都保持着与顾客的密切接触——即使最高管理层也是如此。没有批文、请示和等待，每个人（即使一线员工）都有权力处理自己职责范围内的事。
在戴尔公司位于奥斯丁的组装车间里，人们可以运用最有效率的方式接受订单、联络供应商、订购零部件、安排货运等。这种“随心所欲”的工作方式很好地配合了公司独特的业务流程，使84%的货物在收到订单后的八小时内就能完成从设计、制造到发货的程序。及时送货还保证了货物在工厂里停留时间不超过两小时。这种小公司般灵活高效的运作方式使戴尔公司获得了极大的竞争力，有力地支持了其在国际电脑市场上的拼争。
过去说的“大鱼吃小鱼”早已经被“快鱼吃慢鱼”的理念所取代，这就要求大企业在拥有成熟运作模式的同时，具备小企业一样的运作方式，能够灵活机动地适应市场竞争，“像大企业一样思考，像小企业一样行动！”在如今全球经济竞争激烈的大环境下，规模大的公司不一定就能打败规模小的公司，但是速度快的公司一定能够打败速度慢的公司。这一点是确凿无疑，因为信息社会是一个机会人人均等的社会，企业如果想要在这样的社会里获得最终的胜利，那么必须抢在其他竞争对手之前完成战略布局，并且立即付诸行动。事实上，在一个竞争激烈的市场中，抢先做出选择和行动的企业一般都能够获得比其他企业高得多的利润回报。
【做正确事比正确做事重要】
正确地做事，更要做正确的事，这是一个有效提高工作效率和效能的重要方法，更是一种重要的管理思想。无论何时何地，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。只要你做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果也不会致命；但如果你做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果也注定是错误的。
杜拉克说：“做正确的事远比正确地做事重要。如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作也莫过于此。”所谓做正确的事，强调的是事情本身的正确性，是追求效果；而正确地做事强调的是做事的方法的正确性，是追求效率。显然做正确的事远比正确地做事更重要。我们看一看耐克公司在管理方面是如何“做正确事”的。
许多人都知道，世界著名的运动品牌公司Nike（耐克）于2005年主办了街头篮球争霸赛事。这个公司的标志“飞天勾勾”是速度、年轻、时尚、品质、运动的象征。纳克公司何以如此？耐克公司的管理阶层认为应该归功于他们优秀的员工。现在人才竞争之激烈，耐克公司又是凭借什么吸引优秀人才呢？其实耐克公司最大的优势是用品牌魅力以及其独一无二的企业文化吸引优秀人才，然后给最优秀人才最好的环境。因为一个优秀的人才自然希望把有限的精力投入到做实事，提升自我价值上，这就需要人与人之间能够相互信任，而不是把时间浪费在处理复杂的人际关系，应付人为的繁琐的流程报告上。
好的企业文化才能造就良好的工作环境，这一点体现于日常工作中的点点滴滴，比如说“弹性工作制”。作为一家以运动系列产品驰名的公司，耐克首先希望自己的员工身体健康，倡导的是工作与生活平衡的理念，所以耐克公司不提倡加班。耐克管理层认为如果员工总是加班，说明我们的管理层在是否用对人方面或是人员配置和工作量的把握上出了问题。耐克希望员工能自我调节，很好地平衡工作与生活的关系。公司的“首席执行官”一下班就第一个回家了，几乎没有过留在办公室里加班的情况。尽管有些时候他可能把工作带回家去做了，但他下班就带头离开办公室的做法是一种姿态，意思是告诉员工，公司并不要他们牺牲生活提供服务。其实，任何人都一样，除特殊情况不得已外，没有任何员工愿意加班，由此可见耐克公司的管理绝对人性化。
提倡简单方法做最正确事一直是耐克公司的管理理念，其实这种理念也符合杜拉克的思想：“有效的管理者知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。”生命太短暂，竞争太激烈，没时间去毫无意义地争辩。用最简单的方法做正确的事并达成目标是耐克人的追求。很多时候，一件事情牵扯到多个部门，而每个部门都有各自的意见，这样的情况往往会来来回回地讨论都无法达成共识。遇到这种情况，耐克员工习惯于在往来的邮件签名下方附上一段简短的话，以提醒自己和同事不要纠缠在不同意见中，赶紧求大同解决问题的方法。这种深入员工心中的自觉意识帮助耐克提高了工作效率。再比如，耐克经常用的面试方式不同于其他公司，这一轮人事资源经理把关看素质，那一轮业务部门经理看专业能力；他们不是分成几次面试，但是为了保证客观全面，由人事部经理、业务主管、该部门员工、老板组成一个面试团，一次性完成。这样对公司也好，对应聘对象也好，都会节省时间，而且不会太疲惫。
耐克公司做正确事的管理理念还给了员工发挥创造力的最大空间。在耐克公司绝对不会有人说：你不在这个位置上，这事你不要做。只有你认为这件事是正确的，那么你就可以大胆提出建议，积极参与和承担责任。在耐克公司你会觉得周围充满了机会，所以，你就会工作得很开心，并且能发挥出自己最大的潜力，使自己觉得每天都有新的想法可以去实践。耐克公司还专注于员工卓越的想法和实践，鼓励员工自己做决定，激发其创造性和无穷潜能。这点在市场部门和销售部门尤为显著。耐克公司的上级在给下级任务之后，不会过分干预或监督员工做事，员工可以最大限度地发挥自己的主动性，可以独辟蹊径地去完成，甚至可以提出意见或建议，找到更好的途径获得更佳的结果，而上级只会在适当的时候为下级提供支持与帮助。
做正确的事是事情的本身正确，是做事的方向正确，而正确做事是指事情的过程。杜拉克还告诫人们：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”作为管理者一定要先确定事情的正确性，然后再正确地去做。如果你不能确定一件事的正确与否，就一定不要盲目地去做。
随着时代的进步，管理也在不停地向前发展。作为一个现代的管理者，一定要相信“做正确的事比正确地做事更重要”这个重要的真理。因为“正确的事”，是企业成功与否的根本。
任何一个企业发展到一定规模，或生存环境发生变化时，都不得不进行发展战略的重新选择和调整。这时，做正确事就显得尤为重要。在这生死攸关的转折点上，管理者不光要做好管理，让客户享受到上帝般的服务，更重要的是关注企业的自身命运，让企业立于不败之地，给客户带来长期稳定的服务。
正确地做事不再是一味的例行公事。正确地做事也不是被动的、机械的工作方式，更不是制度的奴隶。正确地做事并不是只对上司负责，对流程负责，也不是对领导绝对的服从，不知变通。那种不求有功，但求无过，不思进取，安于现状，做一天和尚撞一天钟的工作方式，明显是在混日子，而绝不是在正确做事。
正确地做事应该是积极主动的，为实现目标而最大限度地发挥主观能动性的一种社会活动。从一开始时就为最终目标去做事，这是做正确的事的有力保障。在开始做事之前，只要明确了最终目标，就会使我们逐步形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断能力和工作习惯，就有可能使我们迈出的每一步都是正确的。
【拆毁所有阻碍顺畅沟通的“高墙”】
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动的。如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。
管理在某种意义上来讲也是一种交流，管理者将管理的信息发布出来，被管理者接到信息就会按照指令做事。信息传递的顺畅与否，直接关系到管理收到的成效。
然而，在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是会受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面人找来，又根据自己的理解作一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形。产生了种种信息壁垒。
好在，这一局面正在改变，越来越多的管理人员意识到了沟通的重要性。
原通用公司CEO杰克·韦尔奇，当年，差点因为壁垒森严，信息不畅的弊端而离开通用电器公司。后来，等他坐上通用电气首席执行官的位置之后，所做的重大决策之一就是拆除壁垒，痛扁官僚主义。
他在1981年被任命为公司首席执行官。他打破了公司的等级制，削减公司总部职员，并且责成10万职工致力于他所认定的几大核心业务。等到这些举措给自己制造了危机之后，他又着手调动组织的感情能量和创造精神，以便利用因公司所在环境的改变而带来的机遇。在他看来，中层管理人员的工作应当重新定义：“他们得把自己看成是身兼教师、拉拉队队长和解放者三职的人，而不是只充当控制者。”
他其实是希望每一个中层管理者，可以自由组织人员，提出自己的意见和办法。
他向来主张恢复公开交流：“真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你。这意味着多听少说……就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。”
韦尔奇强调以价值观为基础的理性而不是非理性，这一点从他针对通用电气公司的内部决策所作的指示就可以明显地看出来。他更为强调的是共同掌握事实和决策所依据的设想，而非决策之逻辑本身：“大家同舟共济，人人都拥有同样的信息……一旦人们不能得到所需的信息，混乱就产生了。”
在英语中，“沟通”一词来源于“分享”这个拉丁语词汇。进行沟通时需要特别注意的问题是，沟通必须是互相分享，必须是双向的，这样沟通才能有效。良好的沟通不仅仅是倾诉，聆听同样重要。
在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。
比尔·盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并做出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是唯一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，也要检查一下他在公司中的电子邮箱。他说这样才能让他放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
不难发现，给员工提供了多少信息并不是最重要的，或者说传达这些信息的效果如何也不是最重要的。关键是，如果他们不能对此做出回应，那么就没能建立起沟通渠道，而仅仅是一个形式而已。网络的发展，实际上为沟通打开了更大的空间。我们日常沟通也可以如互联网那样迅捷。
企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面：
（1）文化方面的交流障碍。一个组织内部之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。
（2）组织结构方面的交流障碍。组织结构方面的障碍包括角色地位障碍，空间距离障碍，交流网络障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业的健康发展。
再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。
还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构，交流网络有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。
（3）心理方面的障碍及其消除。①认知障碍。信息交流中的自我认知障碍。主要表现在：过高地评价自己或过低地评价自己。在组织中，部属对自己评价过高，就会表现一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重；对自己评价过低，则会表现出严重的自卑感，这两种情况都容易堵塞交流渠道。②情感障碍。组织中信息交流的情感障碍，主要表现为：情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈是指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。③信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与部属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。为了克服这种交流障碍，改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。④态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。⑤性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。所以，一个经理要有良好的品行修养和随和的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。
组织活动的核心是沟通，无论员工的职业技能多么娴熟，水平多么高超，产品的价值多么令人眩目，缺乏有效合理地沟通，任何企业都不可能完满实现其目标。
现代企业管理越来越重视沟通，管理过程已经逐步趋向沟通的过程。沟通是意见与意见的交换，是心灵与心灵的交汇，是精神与精神的交融，是企业和谐走向成功的重要端点。如果我们还没有重视到这一点，从不理会沟通的重要性，那我们将会在封闭中自生自灭。所以，我们应把工作归于务实而不是幻想。
【人只有偏执狂才能成就大事】
杜拉克说：“只有偏执狂才能成就大事。要有成就，必得在使命感的驱使下‘从一而终’把精力专注在‘一件事’上。”
雅典帕德农神庙的雕像是雕刻大师菲迪亚斯完成的。但是当年，财务主管大人借口不愿为雕像的背面买单，菲迪亚斯掷地有声：“你错了，你看不见，上帝看得见。你一分都不能少。”
多年过去了，这雕像还那么骄傲地屹立在神庙屋顶上，闪耀着艺术的光辉。正是菲迪亚斯这份敬业精神，造就了这无可否认的杰作。这故事震撼了彼得·杜拉克，他说：“就算只有上帝看得见，我也得做好。”
杜拉克是大师中的大师，是企业管理者的至圣先知。管理如不能从老先生那拿到根据，那是上不了层次的。但他心中有两个楷模：一个是寂寞了40多年的几何学家富勒，一个是坐了25年冷板凳的麦克鲁汉，他们最后都成功了。如果没有当初的从一而终，即没有后来的成功。杜拉克看自己就是一个“偏执狂”，在他自己看来，他最好的一本书总是“下一本”，这不是他的自我推销，这是他对自己的期许。正是因为他对管理学的狂热与执著，才有了今天的成就，才被称为现代管理之父。
“只有偏执狂才能成就大事。”杜拉克也说过这句话。他认为，如果没有单一的使命、专注的精神，注定是一事无成的。曾经的英特尔总裁格鲁夫无疑是这样的人。
1968年，摩尔和诺伊斯决定自行创业，创办英特尔公司。格鲁夫深具潜力，因为担任仙童公司实验室副总监的表现出色，所以被摩尔看重，大力举荐他进入英特尔担任研发部门的总监。1976年，格鲁夫成为英特尔公司首席执行官。1979年，格鲁夫发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的商战，结果以超额500家的战绩实现了这一目标，而且其中一家是IBM。
1982年，IBM准备进入个人电脑业，英特尔曾为它提供8088芯片，但直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔还是把自己定位为一个存储器公司。企业总会存在竞争，这时日本的存储器厂家登台了。由于日本这家公司的存储器价位低且质量高，陷入削价战的英特尔公司很快就面临被挤出自己一手开发的市场的危险。公司连续6个季度出现亏损，英特尔管理层在是否放弃存储器业务上产生了分歧。结果越是迟疑不决，英特尔的经济损失就越大。
英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。一天，格鲁夫与董事长摩尔讨论公司如何走出困境时，格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，新总裁上任后，你认为他的第一项决定是什么？”摩尔犹豫了一下，答道：“放弃存储器业务。”格鲁夫望着摩尔，说：“哪我们为什么自己不放弃？不如走出这扇门，然后自己动手！”
当时，英特尔在所有人的心目中就等于存储器。如果放弃了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？格鲁夫说做就做，他顶住层层压力，坚决地放弃了存储器业务，而把新的生产重点放在了微处理器方面。放弃了存储器业务，英特尔也就不再是存储器公司。他们意识到微处理器是计算机一切工作的核心所在，于是改称“微型计算机公司”。到了1992年，英特尔因为微处理器的巨大成功而成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
1996年，在价值5亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后，格鲁夫写了一部名为《只有偏执狂才能生存》的书，书中说：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。”不错，历数所有的成功者，他们绝大多数都是偏执狂。
管理中的事务往往太多太杂，所以常常容易失控。好多人就算专心致志地做一件事，也未见真能做到最好，所以说，如果有效性有什么秘诀的话，那就是“专注”。
一位有效管理者，一定专一于当前的某一任务，而绝对不会轻易承诺其他任务。因为“专注焦点”是一份执著，也是一份勇气，是敢于决定真正该做与真正先做的工作，以运用时间及掌握情势的勇气。只有这样，“专注焦点”才能成为管理者自己的主宰。
一位有效管理者，至少会在他心中列一份优先表，那哪件事最重要他就会专注地去完成，绝对不会转做其他的事。如果不能专注地做一件，或许会人人皆大欢喜，然而其最终结果，一定是一事无成。
“偏执狂”实际就是一种执著的精神，永不放弃的精神。也许有人认为：前面格鲁夫的事例是他放弃了，那么你错了。格罗夫所称的“偏执狂”也不是一种临床状态，那是一种警觉的状态，其意在说商业总要为意料之外的变化做好准备。在变化的时代，变化的市场，变化的企业之中，格鲁夫的放弃只是战略的转移，而不是企业的放弃，他的放弃正是为了不放弃。局部地放弃只是为了更好的发展，为了在企业界依旧拥有一席之地，并没有从根本上放弃企业的目标。
管理者的执著只是一种永不言败的精神，是针对企业整体的生存发展而言，并不意味着对某一方面的抱残守缺。所以，在必要的时候，一定要有创新。现在的企业中，几乎每一个企业都有自己的创意，关键要对一些没必要的领域果断放弃，这才是企业管理的智者，才是对企业目标的执著。
【永远不要坐着不动】
不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。企业管理者们一定要改变自己。他们必须学习新技能，使他们自己更称职，并跟上时代的快速发展。
公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。
杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师。他从不坐着不动，他所管理的企业也一样。《华尔街日报》说：“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间，他也许会停在爱达荷的太阳巷，就像他自己所说的那样，‘疯狂地滑五天的雪’。”
韦尔奇在谈到GE的价值观时，曾多次强调：“正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同。”
韦尔奇在新书《赢》中讲述了许多管理上的如何做——如何管理，如何管理员工，如何在工作与生活间平衡，如何规划人生……这里，让我们一起看看他讲的如何变革。
变革需要遵照以下四条准则：在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响；招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人；清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜；利用意外的机会。如果公司的管理者能满怀激情地执行这些准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们的日常工作，成为规范。
我们必须明白，什么变革是必要的，变革会把我们带向何方。如果公司完全把变革当成宣传游戏，追赶每一种新出现的管理时尚，那会是一种灾难，使变革过度！有些大公司在变革时，会同时启动10种不同的改革计划，有8个不同的努力方向，这种蜻蜓点水式的变革永远不会带来任何有意义的结果。
20世纪70年代末，GE的家电设备产业就面临这种情况。在那些年，家电和照明设备是GE的支柱。1978年，我被任命为消费产品事业团体的负责人，我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年，利润减少的更快，这种状况令人惊恐。我把自己的意见向该产业的经理们作了宣讲。
然而，我的观点在初期应者寥寥，完全需要依靠强制手段才能推动成本降低计划的实施。
幸运的是，这个行业的领头人——一个叫迪克的人，看到了我的改革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为整个设备行业中的改革拥护者。他的管理才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。最终，我们的设备行业经历了激烈的变革。时至今日，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明当时变革的必要性了。
在大公司里，改革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸，仿佛变革就将成为必然，然后大家在工作中仍一如既往，没有变化；如果公司以前发动过多次的改革计划，雇员们就会不以为然，认为只是一时冲动。这种普遍的怀疑态度说明，任何领导改革的人必须远离空洞的口号，立足于坚实的、有说服力的行动。
在全部商业人士中，真正的变革者恐怕不到总数的10%。他们是真正的拥护者和忠实的跟随者，他们知道应该如何发起变革，并且热爱整个革新的进程。要发动变革，公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是，既然每个人都声称自己欢迎变革，你怎么能分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己表现出来。他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子；他们常常会主动发起变革，要求领导变革；他们总是充满好奇心、喜欢向前看；他们突出大量的问题，张口就说，“为什么我们不……”
这些人富有勇气——有点无知而无畏的天真。他们有某种内在的东西，使变革得以顺利地进行，不需要为自己编织安全网。如果失败了，它们也清楚自己能够爬起来，掸去满身尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于做出冒险的决定。
清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜——在推动变革的时候，这将是实施过程中最困难的一个环节。
或者是因为他们的个性，或者是因为他们对于以前的一切过于依赖，在任何一个组织中总有那么一些人，不管你的理由有多么充分，他们就是不能接受变革。通常来说，这些人必须清走。这样做也许显得非常无情，但如果你把阻挠者留在自己的组织中，那不会对任何人有好处。阻挠者会秘密地发动抗争活动，打击那些支持改革的人的士气。在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去，也会浪费他们的时间。因此，你应当鼓励他们离开，去寻找一个与他们志同道合的地方。
我们再来看一个不寻常的案例，那是关于比尔·哈里森的故事，他是摩根大通银行的CEO。在领导自己的银行实行变革时，他曾要求一位德高望重的高层执行官离开公司。
那段时间，比尔正在组织一次高层经理人培训，学习的重点是对新合并的JP摩根——大通银行进行改造，建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革。改革运动最大的反对者是负责银行主要业务的一名CEO，一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。
于是，比尔请他离开。考虑到当时在公司内外所面临的复杂局势，那可需要相当大的勇气。不过比尔明白，如果公司里有这样一位阻挠者——及其同党挡道，那么整个银行的改造将不可能获得成功。
他的判断是正确的，变革计划也得以继续推行。在高层经理人培训计划得到实施的两年之后，调查显示，培训计划让经理人员对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比，参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出20点。
如果出于阻挠者的特殊技能或老资格而做出了让步，随着时间的推移，他们只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们将会成为改革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。
要塑造一个真正的变革型组织，你需要学会利用自己的本能，寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见机会，做出评估，最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力，以及特别的扩张欲望，但回报也可能是巨大的。
以1997年亚洲金融危机为例，货币交易商当然就要充分利用这种可怕的事件，他们就是以专门利用变革为生的，但他们并不是唯一要这样做的人。在那场危机期间，GE就成功地收购了估值偏低的泰国汽车贷款，其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。
大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。但有的公司有能力利用最糟糕的环境——那些“意外的机会”。例如，自“9·11”事件后，出现了一种新的保安产业。
当然，从你的内心来说，你宁可希望这样的产业不要继续存在。但是，如果你认识到变革意味着抓住每一个机会，那么就会有一些公司懂得从中获益，即使这些机会是由灾难而起。
即使你不穿牛仔裤，你也一定听说过李维牛仔裤公司。李维牛仔裤在20世纪70年代的美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的管理层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，20世纪70年代结束时，购物中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成购物中心，以留住购物者。他们自愿参与了竞争，特别是在服装产品方面。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。
然而可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维产品努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品销量急剧下降。从20世纪70年起，李维产品的市场份额不断下滑。在20世纪二、三十年代，李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70%份额的巅峰，但到了1999年，这一数字已下降到20%，并且关闭了22家工厂中的11家。
一个最普遍同时又最令人费解的企业现象是：当成功的公司面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能做出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫。
为何成功的公司会走向衰败呢？问题不在于无力采取行动，而是无力采取有利的行动。这有一个最普遍的原因：公司的管理者沉醉于过去创造成功业绩的管理模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就像挖洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。
制度往往会僵化，使公司最初获得成功的新思想为一种沉醉于现状的僵化思想所取代。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。
【执行意味着一切】
每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？让我们回首历史。一百多年前，当纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天，只有GE还依旧是道琼斯指数股。是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中起到了举足轻重的作用。
GE执行的有力推动者之一就是韦尔奇。韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
韦尔奇有过一个著名的管理者4E公式：有很旺盛的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人共同实现目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地实施（Execute）并实现他们的承诺，也就是执行。
韦尔奇在《赢》中这样写道：
第四个“E”似乎是显而易见的事情，但是多年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。
在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄（BillConaty）。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。
然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我，“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
从GE最基层的一个实验车间的化学工程师，韦尔奇一步步脱颖而出，20年后终于登上GE最高层的权力宝座。他完好地保存了他独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的执行方式，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），实现通用电气公司“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。
当年韦尔奇制订要让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”的战略目标时，就明确地向GE的员工传达了给予员工一套用于决策的指导方针：
直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。
不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。
用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。
信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。
从韦尔奇向员工传达的指导方针中我们可以断言，优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。
正是这种对执行的执著成为他出任CEO后一切改革的原动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
托马斯和伯恩在他们的《执行力》一书中所叙述的施乐公司因缺乏执行力而使得公司陷入困境的故事，深刻地体现了执行力的威力。
在历史上，施乐公司几乎是复印机的同义词，但这家历史悠久的老牌企业曾差点被日本复印机制造商淘汰，因为后者推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。然而，施乐公司通过降低成本、重新关注施乐公司的顾客群和采取提高产品质量等手段迅速恢复了生机。后来，施乐公司在开发新型数字成像技术的竞争中又落后于惠普公司和柯达公司，又陷入了困境。但经过不懈努力，施乐公司再一次摆脱了困境。在世纪之交，施乐又遇到麻烦了，收入增长停滞不前，利润一路下滑，其股票价格一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言四起。
为了摆脱困境，施乐公司提出了一个重组方案，即大幅度削减生产开支，减少日常管理费用，同时缩减在发展中市场的业务规模。除销售人员外，施乐公司已经停止雇用新员工。
此外，施乐公司还积极出售部分资产，以缓解当时现金不足的困难，其中包括一些公司的核心资产。尽管如此，这些措施仍无法使得施乐彻底摆脱困境。施乐公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效郭士纳在20世纪90年代初对IBM的改造。为了获得郭士纳的魔法，施乐公司在1997年聘请了曾经长期追随郭士纳的里克·托曼出任公司的首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官并且开始实施一项大规模的重组计划，目的是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是生产和销售利润日趋降低的复印机。
尽管这是一个诱人的战略改变，但施乐公司需要的不仅仅是这些，它更需要的是如何具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调和整合起来。在托曼的重组中，推销员被调离了有利可图的地区并被放在了集中关注工业企业的推销小组中，他们失去了与顾客的联系，相应地这些推销小组为企业所提出的建议显得不到位。施乐公司还试图将36个开票中心合并为3个以便降低运营成本，这一做法使得施乐公司的推销员几乎要花费一半的时间来核对顾客的订单，以便确认这些订单已经开出了发票并且按时交货。此外，在市场需求十分旺盛的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然增加了营业收入，但同时也导致了利润的下降。总之，这些执行措施使得整个施乐公司士气极度低落。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司继续滑坡。
在这种情形下，施乐公司不得不解雇托曼，重新启用阿莱尔（施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者）。毕生在施乐公司工作的阿莱尔是从该公司的赊销部门逐渐提升到公司顶层的，在他的感召下，公司的经理们表现出了强烈的忠诚。但事实上他并不是一位特别有执行力的管理者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。其结果是公司的颓势并未受到遏制。施乐公司继续丢失市场份额，同时开账单的问题也没有得到很好的解决，而呆坏账却一直在急剧增加。结果是不仅阿莱尔受到批评，其他高级经理的执行能力也受到质疑。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业改造的管理人才。
许多面临困境的企业都会像施乐那样，先找一个听起来很有名的“能人”，然后拷贝一套已在其他公司或在理论上行之有效的经营理念和战略，并希冀由此而带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现。因为在此过程中，经常会因管理者的执行力不够而导致重组失败。可以说，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点，管理者就必须亲自参与到企业中，并落实决策于企业的具体行动中。
一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。
执行力的重点在于执行，也就是行动起来。无论你年纪多大，命运怎样，生活怎样，立即行动，做自己喜欢做的事，实现目标，永远都为时不晚。