第2章 管理的目标不是为了管人，而是在于成事
如果要问企业里最重要的资源是什么，这个问题估计大多数人都回答说：“人！”那么，作为一个企业的管理者，当你回答这个问题的时候，首先应扪心自问：“难道对企业的管理就是对人的管理吗？”在人们的想象中，管理企业就是管理人。而对于一个现代化企业来说，管理的目标不再是为了管人，而是在于成事。讲述不一样的管理学，为管理拾缺补遗一、管理的目标不是为了管人，而是在于成事讲述不一样的管理学，为管理拾缺补遗。
【强化人的追求，形成精神动力】
美国前总统林肯讲过这样一个小故事：“有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这两条长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我：‘为什么要打掉它？’我回答说：‘我不忍心让这匹马挨咬。’我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”
利用“马蝇”促使马飞跑，这是林肯发现的“马蝇效应”。
这个小故事对管理者用人很有启发。那些越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益、或权势、或金钱，如果他们得不到想要的东西，他们可能会跳槽，也可能消极怠工。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他们的东西。这种激励因素正是人的欲求。
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁一职。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，向他提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他担心小沃森主政后会把他挤垮，这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克。没有想到，小沃森笑着对他说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，乃至在任何人的领导下展现，而不光是在柯克的领导下！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的“马蝇”。
对于管理者而言，如何才能善用“马蝇效应”呢？正确的做法应该是：
（1）强化动态的人才选用机制，对各项工作进行经常性的考核、评估，对一切职位实行能者上、庸者让的竞争上岗方针，让员工为了维护既有利益，兢兢业业勤奋工作。
（2）建立明确的行之有效的奖赏机制，刺激员工身上那些欲望的“马蝇”，让他们为了获得某一奖赏、达成某一目标自己跑起来。
（3）赋予员工行事权。授权的坏处就是员工可能会犯错误，给公司带来短期的损失；好处则在于，员工有了责任感和积极性，会在这两只“马蝇”的叮咬下，一丝不苟、积极进取地做好自己的工作。
（4）要想成为一个更好的老板，就要把那些精明强干才能非凡的下属当做叮咬自己的“马蝇”。既创造条件帮助他们最大限度地发挥自己的才干，同时又把他们视为自己的“假想敌”，借以激励自己不断进取，而不至于故步自封。为他们树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
【法定权力是行政组织体系的基础】
从某种角度看，当下存在着一个居官为耀、官僚泛滥的氛围。国内许多企业的内部各种官僚称谓层出不穷、名目繁多，时髦的企业内部通常有一串CXO名单，包括CEO、COO、CTO、CFO、CRO、CMO等，估计很少有人能明确区分彼此的关系。传统的企业都习惯对管理者尊称为“×总”，要准确识别也颇为费劲，一不小心就会犯晕。
实际上，以上绝非个别现象，官僚文化已经成为我国大部分企业的一种特殊文化。
逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。以法定权力作为行政组织体系的基础，正是行政组织定理的核心内容。行政组织定理是被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯提出的，他认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。而只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：①管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。②以“能力”为本的择人方式为管理活动提供了理性基础。③领导者的权力应受到必要的约束。
韦伯认为，官僚组织模式具有下列特征：
（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定明确的目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，进而实现既定目标。
（2）组织的结构是一层层控制的体系。在组织中，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
（3）人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
（4）成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
（5）专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
（6）成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达到。
尽管管理机制的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业这个官僚机构经常会变得越来越庞大，运行效率也因此越来越低下。这不是“官僚制”本身的错，究其根本原因是由于组织内部机制障碍所致。对于目前的中国企业而言，这一机制障碍更多的是表现在各类组织中传统权力和超凡权力的影响远比法定权力要大。很多中国企业的一个显著特点是，企业就是企业家，企业家就是企业。企业家或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，企业也乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。这样企业家的传统权力和超凡权力就彰显于众。
与传统权力一样，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，超凡权力的合法性不是依据规章制度，而是完全依靠对于领袖人物的信仰，领袖必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，因而难以有效提高组织的效率。企业官僚机制最基本的法定权力一旦让位于传统权力和超凡权力，官僚机制本身的优势就会逐渐消失，“官僚”一词从技术意义上的“行政组织”演变为“效率低下”的代名词就不足为怪了。
官僚机制对很多企业的影响是致命的。官僚机制建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率和效能为依据，而是以自己的权力是否行使、个人是否被尊重和被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也主要是权力，而不再是企业的产品和市场。这就不可避免地会造成企业内部近亲繁殖，裙带关系盛行，最终导致个体与体系职业能力的整体降低甚至丧失，组织腐败、低效、无能就在所难免。
【不问得到什么，只问贡献什么】
21世纪无疑是一个思想观念多元化发展的时代。在这样的时代应该谈论的不再是权力，而是责任和贡献，因为没有责任的权力根本算不上真正意义的权力，那是不负责任。说到权力时，每个人都应该负起责任，应该问“我该负什么责任”或“你应该有什么贡献”？在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。
杜拉克曾说过：“赚钱不是目的，只是重要成果之一。”戴维·普卡德是HP公司创始人之一，他对企业存在的目的的诠释，可以说是对杜拉克事业理论的最好阐释。他首先解释了公司为什么会存在。换句话说，国家或企业家为什么要办公司呢？赚钱！这一定是许多人的答案，其实这种认识是错误的。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是你只要进行更深的思考，就会发现办公司不仅仅为了赚钱。你必然会得出这样的结论，即：一批人走到一起来，并以公司的形式存在，以便能够集体成就一番单靠自身力量不能成就的事业，也就是为社会作出贡献。这话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。你为社会作出贡献，社会就会给你回报。
杜拉克有这样的观点：“为赚钱办企业永远不如为贡献办企业的收益大。”其旨在说明：只知赚钱的企业得不到太多的利益，而肯为社会作贡献的企业却会深入人心，也因此会得到更多的利益。比如：高丽雅娜是韩国的三大化妆品王牌之一，是最年轻的一家企业。与另两家有六七十年历史的企业相比，高丽雅娜创业仅有短短的14年历史。韩国的另外近200家知名企业中，创业历程一般也都是在35年以上。高丽雅娜却从它诞生时的业界最末位，在五年之内一跃而至前三位，十年内进入韩国企业100强。世界近30个国家和地区都有它的足迹，产品年销售额达3亿多美元。随着中国加入WTO和经济的稳定增长，高丽雅娜已经把中国作为它最重要的海外市场。是什么原因让它迅速崛起的呢？其中最重要的一点就是它对社会的贡献。高丽雅娜将社会效益当做一项无形的资本，它一向热衷于公益事业，以追求幸福社会为宗旨。纳税是企业对社会贡献的首要体现，而高丽雅娜被韩国副总统授予“纳税模范企业”。
杜拉克还告诉人们：“长远的利益肯定是较大的利益，而眼前的利益从来都是小利。”作贡献肯定是要付出，而付出时你不一定会马上收益，然而长远来说你一定会获得更大的利益。高丽雅娜就是这样的公司，它长期提供研究基金给大学和医学院，与他们共同开发新原料；在环境保护方面更是不遗余力，严格按照废水、废气和废物处理的要求和标准去做，力求完美，甚至把环保标准提高到国家规定的2～10倍以上。例如，废水经过净化处理后，最终经金鱼饲养喷水池流向外界。高丽雅娜还把环境保护意识带到了中国。高丽雅娜在中国试营业阶段，剩下了价值100余万韩元的滞销过期商品，尽管质量仍有保障，但高丽雅娜却出资请中国当地环卫部门当场销毁，而并没有像某些厂商一样将过期商品廉价抛向市场。高丽雅娜长年为工厂周围近300名家境困难的小学生提供午餐费。在禁毒方面，仅一次就赞助约一亿韩元予以支持。高丽雅娜为社会作出的贡献太多了，这不仅为它赢得了声誉，同时为它带来了更高的利润。
高丽雅娜创办了韩国第一家化妆品博物馆，藏品3000件，并且供免费参观；随着近年销售额不断迈上新台阶，高丽雅娜化妆品博物馆进行了扩建，继续免费对外开放。高丽雅娜在韩国能享有极高的社会声誉，还因为它分担了国家的负担，为2万多名女性提供了就业机会，能够就职于高丽雅娜成为韩国女性的荣幸，为了提高员工的综合素质，公司每年都派300多名员工出国培训。因此，高丽雅娜的每一次招聘会都会吸引很多仰慕者。
留意一下企业界，你仍会发现一些对其他事情漠不关心，却只对金钱感兴趣的人。杜拉克说：“管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于‘高层管理者’。”作为管理者讲的是贡献多少，而不是利益大小。也许有好多人认为作贡献只是一种冠冕堂皇的说法，那么就换个角度来想：你之所以能够赚钱，就是因为你为世界创造了价值，而你换来的钱正是需要你所创造价值的人给予你的回报。你为社会创造了有用价值，那么你就为社会做出了贡献，你的贡献越多越大，收到的回报也就越多。
古人说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”每个人都知道这句话，也知道这句话的含义——付出才有收获。但是人们却往往忽略这句话的含义。
总听有人说：“只要老板提升我，我就不会在上班时间睡觉了。”或者说：“只要老板给我加薪，我就不会老是请假了。”这些话本身就是本末倒置。人们总是说如果老板怎么样我就会怎么样，就没想到如果自己做好了老板会怎样做？付出，才有收获。人一定要先去作贡献，不要妄想不劳而获。
也有人刚刚做了一点贡献，就希望能够得到回报，事实上，那也是不太可能的，就像我们播下种子一样，收获总是需要一个过程。你作贡献的时候应该只想付出，而不要急功近利。
还有人总抱怨：“我做了那么多贡献，怎么就得不到回报？”贡献就是付出，付出不图回报，但付出必有回报。就像你播下的种子一样，所有的种子中又有多少能发芽？能被保留到最终健康成长收获时？抱怨的人你除了盯着利益的回报外，又作了多少贡献？
诚然，企业需要利益，但潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情。所以作为管理者，一定要认识到：企业存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。
【实行“末日管理”，促进良性竞争】
“末日管理”，顾名思义，就是说企业的任何管理者和员工在面对市场和竞争的时候，都要有一种如临深渊的紧迫感、危机感，都要明白任何一个企业都有衰败的一天，产品也一样。所以企业应该明白昨日的成功只代表过去的辉煌。
辩证的“末日管理”理念，形成了一种新的生产经营模式，它可以使企业进入良性循环。这种新理念和运作方式以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美，让危机意识成为全体员工的共同意识，让理念支配行动，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。
末位淘汰制是被企业采用最多的优化人员结构的方式。越来越多的企业随着规模的扩大，管理层次的增多，普遍存在员工“人浮于事”的现象。通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
“末位淘汰”是对某一范围工作实行位次管理。规定在一定期限内，按一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数工作人员予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或是几个工作人员予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
“末位淘汰”的作用包括以下三点：
（1）可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，就会加倍努力。
（2）可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加倍努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，争创佳绩。
（3）可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、更好的人员，又让出位置给新的比被淘汰者更优秀的人员。
“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与上岗人员淘汰的正确标准有着很大的不同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，就要被淘汰。所以“末位淘汰”的标准不全面的话，就会出现以下几种结果：
（1）末位者有不胜任、不合格者。实行“末位淘汰”，使不胜任不合格者被淘汰，从而让位给胜任、合格者，以便更加出色、有效地完成工作。
（2）末位者有胜任、合格者。淘汰末位者，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会不稳定。
但所有这一切不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得企业充满活力，保证企业可持续发展。当然，实行末位淘汰制要注意以下几点：
（1）目标要明确，且这个目标应该是员工通过努力可以达到的。如果定的目标过高，当员工感到没有实现的可能时，自然会产生消极情绪。其次，目标应该是可行的和可衡量的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工实现目标，例如，提供相应的资源、条件、机会和培训等。否则，如果最后由于员工自身原因无法完成工作，员工自己就会萌生退意。
（2）对员工的考核要目标明确，赏罚分明，考核指标应合理一致，考核过程要公正公平。最行之有效的办法就是提高员工的工作积极性，可以通过以下几种方式来实现：①向员工传达公司对未来的构想。②适当加薪。③建立完善的业绩管理体系。④不断提升员工的工作能力。
从目前情况来看，政府能供给的资金越来越少，靠政府扶持已基本走到了尽头。混合股权的企业越来越多，如果还是按传统市场经济规律运作的企业，就不可能永葆青春。只有接受市场经济的劳动观念，不断学习，与时俱进，不断充实自我，才能跟上时代和社会的步伐。同时，要时时刻刻保持一种如履薄冰、如临深渊的心态，给自己适当的压力，不断充实自我的同时保持良好的心态。这样的企业才是健康的企业，这样的管理，才是永葆青春的管理方式。
实行“末日管理”，是为了让员工时刻充满危机感，保持警醒，使企业的各项工作一直保持高质量、高效率运行，从而提高整体竞争力。
【没有永远的错误，只有不断改进后的正确】
彼得·杜拉克说：“管理是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。”没有现成的管理条例供你实施，管理是在实践活动中逐步改进，从而找到正确的方法。这就要求管理者在管理过程中，勇于探索，勇于犯错，勇于承担责任，善于纠错。有责任才有动力，有目标才有方向，有实践才能改进，有改进才能正确，只有这样企业才会一步步地走向成功。
一直引领电子产品新潮流的索尼公司，曾在《财富》杂志年度世界500强排行榜上排名第31位。但很少有人知道，它的前身是一个街道小企业。创始人之一的盛田昭夫从零开始，历经曲折、坎坷，带着索尼一步步走向辉煌，最终把它做成了全球著名的跨国公司。
1946年，索尼公司的前身——东京通信工业公司成立了，这是盛田昭夫与井深大一起奋斗创建的。公司开创不久，他们就取得了新的进展，他们利用自己在物理学方面的专长，研制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机具备了三大优势：①革新了技术，使用方便。②录放的音质高，效果好。③成本大大降低。在有关专家鉴定的时候也是好评如潮，很多人都认为这种新型录音机一定能畅销。
盛田昭夫怀着激动的心情把它推向了市场，但是结果很出乎人的意料，这种录音机不被大多数的购买者所接受。后经多方考证，原来是很多人还不清楚这种产品是干什么用的。于是，他开始大量搞推销宣传活动。他用汽车拉着产品，到公司、学校、商店以及任何人群聚集地去展示新产品。当用这种录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，所有的人无不感到惊奇万分。经过一段时间之后，购买的人却依旧很少，这是为什么呢？原来大家都有同样的感觉：这东西确实很新鲜，也很实用，不过，如果把它买来做娱乐，价格就有些贵了。
事实让盛田昭夫非常失望，他一度怀疑自己是不是错了，压根就不应该生产出这个东西，不过他还是坚持着自己的信念。有一天，一件偶然的事情却让他明白了。他在一家古玩店发现：有一个非常破旧的瓶子，在别人眼里看来是没有什么实用价值，结果一位顾客毫不犹豫地以高价将它买下了。这件事让盛田昭夫茅塞顿开：原来不是产品的问题，是自己销售方式的问题。任何事物对于适用者才有价值，正所谓物尽所值，才能物尽其用。一定得面向能用得到它的人来推销，那样新产品才会畅销。杜拉克认为：“有效的管理者能够排除任何影响他们工作的障碍。”任何人都一样，工作中没有障碍几乎是不可能的，但是有效的工作者一定能够克服困难，排除障碍。盛田昭夫无疑是这样的人。
后来，盛田昭夫偶然得知，一些企业速记员严重短缺，有的公司的速记员不得不经常加班，于是，他马上带着自己的产品去推销，果不其然，很快就有企业大批订货了。一次成功的推销，使他开始认真地研究市场。当时的日本，学习英语的风气已经普及开来，学校很多都开设了英语课。但是当时的英语老师不多，而且学习英语要练习口语和发音，没有一种十分适合学习英语的工具。得知了这一情况，盛田昭夫和井深大针对学校的实际情况，连续废寝忘食了几个昼夜，克服了一个又一个的难题，设计并制造了一种价格低廉、体积小，适合学校使用的磁带录音机。结果在当地的学校大受欢迎。就这样，录音机便迅速普及到全国各地的学校。销路一打开，磁带录音机成了热销货。连续的困难给了他们很多的阻力，他们的公司也一度受到质疑，但正是这种勇于创新和探索的精神在支撑着他们，使他们因此获得了丰厚的回报，索尼公司由此奠定了一个坚实的基础。
世上没有绝对的事。谁也不是神，没有任何一个管理者能够做到万无一失。在管理过程中，要主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。遇到问题是正常的，不要退缩，要认真思考，看问题出在哪一步，然后再想出解决的办法。管理中没有绝对的正确，也不会有永远的错误，只有放弃和不断改进后的正确。
社会永不停止变革，时代永不停息进步。因此，在商界，顾客会发生变化，市场竞争格局会发生变化，市场地位和占有份额也会发生变化，当然，企业管理也会发生变化，而且变化速度之快，常常会令企业家有应接不暇、无所适从的感觉。由于变化太快，过去很有名望的预测专家都失去了水准，谁也不敢对未来妄谈什么。许多缺乏创见的企业家因为害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们的过去。
现实中，大量的实例告诉我们，在这个瞬息万变的时代，企业面临的机遇和挑战是并存而且是势均力敌的。市场竞争的格局改变了，顾客的消费方式和选择也变了，变革本身的性质也改变了。最重要的是，变革已经成为大部分企业发展的手段，它普遍而且持续。企业之间的兼并和收购时刻发生，同时也时刻改变着市场的结构和秩序。新材料、新技术的不断出现，顾客需求和期望的不断上升，使得产品生命周期急剧缩短。所以，现代企业要应对变革的形势必须进行文化上的变革。
应对市场带来的变化，企业要时时刻刻想法应对，但是同时，企业的决策本身就有一定风险性，任何人进行冒险决定都有犯错误的可能。一个企业的发展过程，就像一个人的成长，三灾五病，磕磕绊绊，不可能不出现差错和失败。如果失败了，就一定要承认自己的错误，并且在认真总结后吸取教训。
在企业管理中，没有永远的正确，也没有永远的神话；不会有永远的错误，也不会有永远的罪人。昨天的“异端”可能是今天的真理，昨天的“真理”可能就是今天的错误。或许你已错过，或许你的错误还没来到，但你一定要相信，在管理过程中，没有不犯错误的，关键是错了能够及时改正。
【企业的目标管理】
杜拉克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须下放权力，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容，岂不是空中楼阁？
企业管理人员必须通过目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。当今世界上赫赫有名的丰田汽车工业公司，每年生产各种汽车300多万辆，其中50%出口，年营业额高达6万多亿日元，居日本汽车制造业的榜首。在世界十大汽车公司中，丰田公司仅次于美国通用汽车公司而名列第二位。丰田公司生产的轻型小轿车，更是以它质量上乘、美观耐用、上门服务而遍布全球。“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告语，实际上就是丰田公司的追求。
杜拉克指出：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的地方，目标管理都是必要的。”丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在装配线需要时才运到现场，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变生产过程中的严重脱节而造成的浪费现象，丰田汽车公司实行了独特的传票卡制度。
这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何地等多项指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。
传票卡制度合理完善后，丰田汽车公司由于按计划生产所需要的东西，不使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，公司取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零组件仓库仅是日本第二大汽车公司——日产公司的1/5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。
目标管理理论强调自我控制，注重成果第一的方针，促使权力下放，突出民主管理。为了实现企业的总体目标，首先确立企业的整体目标，然后制定企业各部门员工的目标。
丰田汽车工业公司实行的是目标管理理论。为了实现公司的总体目标，丰田公司从生产作业、营销管理、管理制度等方面加强着手，层层有目标，人人有责任，人人有动力。
丰田公司为了提高生产效率，最大限度地降低成本，公司实行了建议制度。公司积极鼓励每一位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都会积极地采纳。建议一经采纳，就要支付给报酬。这种报酬的数额最低为500日元，最高为10万日元，主要是根据建议的大小、经济效益的高低而定。
建议的内容非常广泛，大到每辆汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用信封和短铅笔头。有些建议由于经济效益价值大，而获得了专利。例如，某职工提出改进汽车坐垫下面的弹簧建议，公司采纳后每月可节约开支240万日元，并且每天可减少两个人工。为此，他不仅获得了公司奖励的10万日元，而且在日本和美国申请了专利。
建议制度的实施得到了职工的积极拥护。1977年丰田汽车公司全体职工提出了46万多条合理化建议，每人平均10条，其中被采纳的达38万多条，为公司节省开支260多亿日元。
丰田公司的建议制度，使其产品质量越来越好，产品返销率和赔偿费直线下降，销售额急剧增加。近年来丰田汽车在美国的市场占有率已达42.2%，建议制度在其中起到了很大的作用。
民主管理是丰田汽车工业公司管理制度最大的特点。丰田汽车工业公司提倡人人有建议、人人有报酬，这种民主管理制度的实施，使职工有了畅所欲言的权力，得到了职工的拥护，最大限度地调度了员工的积极性，同时使产品质量得到了提高，各层目标得到了实现，实践了杜拉克的参与管理“自我控制”的管理理论。
1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。由于“产销”分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
在1977年，为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了四大系统的经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。
为了牢牢控制自己的责任区域，公司制定了《责任区访问法》。访问的主要内容是：挨区访问，争取不漏一家一户；按行为一个一个地访问，收集各行业购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问。此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要售汽车13～14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理，成为丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。
这些强有力的营销管理也是目标实现的手段。生产和销售搅拌在一起，是丰田汽车工业公司一大致命的弱点：捡了芝麻，丢了西瓜。丰田公司实现“产销”分开，各行其职，建立了“营销责任区域制度”。这样丰田汽车工业公司，层层有目标，人人有动力，为目标实现提供了保障。
目标管理又称为成果管理，是思想的产生及发展，是许多管理学家努力的成果。凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望管理者所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。
其实目标管理思想在古典派经济管理大师泰勒的科学管理中初见端倪。对员工实行工资差别制，就是实现目标管理的一种表现。按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。目标管理规定了每个人在一个特定时期完成的具体任务，从而使整个管理部门的工作能在特定的时刻内充分地融合为一体。所以，应当为公司所有子公司、工作人员规定具体目标，并且要及时评价实践，特别是要用一个标准来评价。
现代文明时代任何人都主张推崇民主、拒绝独裁。管理者不是一位体育教练，而是一位实干家。管理者下放权力，有利于为职工创造一个舒心的工作环境，而不是家长式的管理的氛围。
目标管理的最终目的就是体现效益。一个好的目标会给公司带来竞争力，因此整体目标的确定要有前瞻性。传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。
制定企业各部门、员工目标一定要责任清楚、分工合理，这是前提。在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。
总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标，就形成了组织目标体系。之后，为了使组织目标得以实现，还需做好目标实施所需的各项准备工作。较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。在企业组织中，为实现目标所需做的准备工作包括：对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。