第7章 蹒跚学步（1993—1995）(1)

1992—2001年，寿险进步最快，最意气风发。丝毫没有夸张，彼时之上海就是整个中国寿险业的一个缩影。而来自台湾保险市场、曾任平安人寿总经理的黄宜庚，将此期间的上海寿险业分为三个阶段：

1992—1996年，萌芽期。友邦打开了寿险代理人营销的潘多拉魔盒。本土玩家们——人保、平安、太保纷纷觉醒，学习、复制，以至滥用“代理人模式”。开据点、设机构、拉队伍，寿险规模迅速扩大。萌芽时期，也是英雄辈出的年代。平安人寿深圳、上海和北京三地的首任“封疆大吏”，都先后成为寿险市场叱咤风云的领军人。

1997—1999年，震荡期。中国人民银行的七次降息打断了中国寿险业的发展节奏。突如其来的利率风险使得本土玩家们不知所措。面对降息，无知者无畏的本土玩家们不仅没有“斩立决”，反而视其为抢占地盘的好机会，疯狂地做业务，甚至通宵开门收单。恶果很快显现，“利差损”成为各家保险公司最为头痛的顽疾。

2000—2001年，调整期。面对利率风险和利差损的“双重围困”，各家公司均希望以新产品突破重围，于是，分红、万能、投连这三大投资型产品先后落地。其中以平安之投连最为惊心动魄。

如果撇开简单地域的局限，这三个阶段亦可以视为解构寿险业的逻辑和时间标点。

平安“偷”师

1993年被平安称为“人寿险年”。

1992年7月时，马明哲行走台湾，发现一个奇怪的现象：　台湾市场有两家几乎同时起步的保险公司——台湾国泰和台湾富邦财产保险有限公司(以下简称“台湾富邦”)，风风雨雨30年后，台湾国泰竟然在规模、利润和市值上都比台湾富邦大一个数量级。

于是，马明哲向台湾国泰请教，而台湾国泰亦很坦诚地告诉马明哲，这是因为台湾国泰做寿险，而台湾富邦干产险的缘故。寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上也是如此。

回到内地之后，马明哲马上将平安的业务向寿险倾斜。搜罗几个搞过团险业务的人，平安的寿险队伍很快上马。

不仅如此，马明哲还力排众议，于1994年启动了产、寿分家。面对分家时的阻力和怀疑，马明哲曾经断言：“我相信我们的选择是对的。我们这次的改革，就是吸收最根本、最基础和最本质的东西，相形之下，以前那些都可称之为皮毛。”事实证明，“老马”的判断是有预见性的。

正如马明哲所料，产、寿分家的“核裂变”，极大地解放了寿险的生产力。受此启发，时任上海浦发银行副行长(后出任平安银行副行长)张耀麟表达了一个观点：　商业银行要发展个人业务，转型零售银行，必须向保险公司学习产、寿分家，个人金融业务须像寿险一样独立出来，单独核算，单独考核；否则，永远被占利润大头的对公金融业务压着，得不到实际的支持。

除了公司体制改革，平安还开始引入“外援”。

1994年，平安力请黄宜庚等有经验的台湾保险职业经理人加入。初来乍到的黄宜庚在平安布道，颇有戏剧性。

第一天听众屈指可数，第二天需要撤掉隔小空间的屏风，第三天已经是挤到走廊。黄宜庚当时谨慎地预言：“我大胆预测，三年后，大陆寿险业务将会超过产险；到2000年，大陆寿险的保费会达到1000亿元左右。”

这在当时，简直就是一个天文数字。除了马明哲，极少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。不过，此后市场的发展，一一应验了这位“黄大师”的预言。

以平安为例，此后数年，平安寿险迅速在上海等战略要地反超中国人寿、友邦。实施寿险战略之后，平安保费收入从1993年的5.5亿元，猛增到1996年的97.1亿元，其中寿险保费收入高达71.9亿元。

而黄宜庚亦因此扶摇直上，历任平安寿险协理【注：平安初期几乎照搬台湾市场的寿险体制，包括使用“协理”等浓烈台湾色彩的职务称谓，“协理”相当于公司副总。】、总经理、首席顾问等职务。龙腾、逐鹿与鲑鱼回流

1995年初，平安与国华人寿保险股份有限公司（以下简称“国华人寿”）正式签订合作协议，国华人寿以营销顾问的形式协助平安进行寿险业务建设。2000年，平安进一步推出“龙腾计划”，拟邀台湾岛500名保险人员西进，直接推到业务一线。

跟随平安的脚步，太保推出“逐鹿计划”，也旨在吸引台湾市场的营销人才。这一段时间是台湾保险人才大陆淘金的黄金时间。

但是，不管是“龙腾”，还是“逐鹿”，都存在一个致命的问题：　费用昂贵。太保曾经算过一笔账，“逐鹿”的代价不小，费用包括招聘费、培训费、补助再加上不菲的底薪（资深督导底薪每月4.2万元，高级督导底薪每月3.6万元）等。仅仅招聘和培训，太保每月为每个留在大陆的台湾干部就要花费10多万元。运营过程中，问题更为严重，一般的子公司每月可以支配的灵活费用也就是4万多元，一名督导的薪水就要占到3万多！

同时，伴随着本土人才的快速成长，台湾师傅的作用越来越有限。一段时间之后，“鲑鱼回游”现象此起彼伏。同时，代理人队伍大进大出，大浪淘沙式的“台湾模式”越来越显示出其粗放的一面。

事实上，“台湾模式”的复制效应已经让位于本土精英人才的崛起及保险营销模式的创新步伐。“不论学历、不论年龄，只要勤奋就能成功”的传统代理人模式正日渐消失。而银保、网络、电话、中介等新兴保险销售模式异军突起，多元行销模式带来的硕果开始让市场意识到，在这个渠道为王的时代，“一条腿”走路的传统行销理念或将终结。

黄宜庚之后，平安致力于引入国际人才，尤其是高端人才。如2000年9月，前安达信会计事务所（以下简称“安达信”）最年轻的高级合伙人汤美娟加盟平安，担任首席财务官，成为当时平安“国际化团队”旗帜性人物。进入之初，她公开称自己的目标是：“要经过三年左右的努力，将平安预算管理提高到国际水准，逐步向AIG看齐。”

至2003年，平安最高层的10位执行官中，有5位是海外人士，除顾敏慎、杨文斌外，还有总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、首席财务官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、首席稽核官吴冠新（原美国联合保健亚洲有限公司首席执行官）。

寿险线则人数更多，除平安寿险总经理黄宜庚外，还包括平安集团市场总监兼寿险副总潘宏源［原台湾安泰人寿保险公司（荷兰国际集团在台的子公司，以下简称“台湾安泰”）首席市场官兼战略发展副总］、寿险培训总监尤金·威尔逊（原AIG大中华区教育培训部副总裁）等，大大小小共计350多人。

1993、1994年，除了一纸牌照之外，平安面临的情况是老股东不愿意再投资、新股东更是不愿意冒险。恰恰这一年，经过整整一年的马拉松式谈判，1993年12月17日（2004年完成持股手续），摩根士丹利和高盛获准各自出资3500万美元入股平安，各持有5.56%的股份，拉开了平安引进海外投资的序幕。【注：到2004年，“摩高”（即摩根士丹利与高盛）获得了20倍回报，摩根士丹利亚洲总裁兼投资银行部主管白德迈（Michael Berchwold）说，在中国，平安是一个绝无仅有的投资机会。】

而外脑（海外人才）、外资（海外投资者），以及外体（海外机制）成为成就平安的著名“三外”法则。茶水间的逆袭：　孙建一回忆两次引资

“每一项条款几乎都是吵架吵出来的。”最后敲定“摩高”的孙建一回忆。

谈判之初，平安只跟摩根士丹利接触。第6个月，与摩根士丹利的谈判陷入僵局。关键的分歧在于摩根士丹利提出的入股条件。