第4章 Part1 认知篇(3)

杰克·韦尔奇特别强调过“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者，总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为一样。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”

在对待同样的目标上，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务；而领导者却会主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。

管理者倾向于把工作当成一种促成过程，他们像外交家和斡旋人一样，利用谈判、讲价以及赏罚等手段，让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。问题在于，这种做法限制了人们的选择范围。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险，而管理者则较为保守。

在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。

为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者则是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。

在“以人为本”的知识经济时代，“要领导，而不要管理”这个观念在国际管理理念中已经传播开来。

决策者逐渐明白，真正的领导者不会让自己忙得不可开交，因为他懂得把事情交给其他人去做。

正如一位杰出的领导所说：“我对如何制作出一台好的电视节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二。不过，我知道谁会是称职的老板，这就足够了。”因为领导者表现出来的激情以及灵感，对人们更具鼓舞作用。而“领导”绝对与“管理”不同，只有好的领导者，才能引导人们朝着自己的愿景努力。

■领导理解≠领导执行

一直以来，存在于绝大多数领导力发展计划的错误假设是：“一旦理解了，就可以执行。”然而，这个假设在生活工作中并不奏效，在领导力发展工作中也并不例外。

其实不然，领导理解与领导执行之间横亘着一道深深的鸿沟。

举个例子来说，如果像大家想象的那样，“理解＝执行”的等式成立，那么知道如何环保和节约资源的人都应该不会随意破坏环境。事实上，几乎所有的人都知道我们应该如何做，所有人对环保和节约的重要性的了解也是逐年递增。但是，为什么我们的环境比历史上任何时候都要糟糕呢？为什么我们的资源储备会越来越少呢？为什么到处都还在呼吁要低碳、要环保？事实是我们都知道如何去珍惜地球，但我们都没有这么去做。著名的影视明星阿诺·施瓦辛格说过这样一句话：“没有人能通过看我锻炼来增加他们自己的肌肉！”的确如此！

所以，在提高领导力时，领导者们面临的最大困难并不是理解提高领导力的方法，而是在于将自己对领导力的理解付诸行动。

有一个国际大公司花费大量的物力人力开发了一个十分清晰的他们所需要的领导者的行为规范培训，培训附带有一份360°的反馈报告——用以描述这个公司的领导者的实际行为是否符合所要求的行为规范。

在规范中要求，这些领导者在今后的工作中需要与同事们一起讨论，并让同事加以跟踪并提供反馈来检查改进情况。在培训的最后，这些领导者需要接受一个私人调查，来看他们是否愿意做这个计划中所要求他们做的事情。基本上所有的人都表示他们理解并看到了做这些事情的价值。他们近乎要以发誓来表达他们愿意与同事们一起在需要提高的领域取得进步，并逐渐让自己做得更好的决心。

1年之后，这一批领导者和他们的同事接受调查，来看项目的结果如何。有大概2/3的人的确兑现了他们的全部承诺，他们通过与周围同事的沟通磨炼看起来似乎变得更加的高效。然而，另外一些人这1年却什么都没有做到，他们被公司认为没有任何的发展，被降职或者扣薪。令人惊讶的是，那1/3什么也没有做的人都是聪明绝顶的人，他们不只认识到了做他们所要求做的事情的价值，他们也都非常理解为什么要这么做以及怎么做，他们同样也知道这样做的价值。唯一不同的是，他们并没有按照规范去执行。

由此可见，人们并不会因为参加了各种计划或是听了煽动性的演讲而有所提高。他们提高自己能力的唯一方法是认真挑选一些对他们来说重要的，需要提高的方面，并让他们身边的人来帮助他们有纪律的、有规划的提高。同样，领导力的提高需要的是花费时间、服从领导安排、遵照严格的纪律去执行，而不仅仅是脑子里理解了。

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◎领导者要是坐下，他的部下就全都躺下了。

◎不要把两匹千里马拴在一个槽上吃草,不要安排两个能人一起去做同一件事。

◎给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。这样就可以在有限的物质条件下提高整个团队的满意度。

什么样性格的人适合当领导？

是那些讷于言而敏于行，决策果断的人，还是那些善于弥合分歧，在争论中建立共识的人？是那些在社会交际中八面玲珑的人，还是那些始终坚持自己原则的人？是那些善于沟通和下属打成一片的人，还是那些外表严肃，注重树立自己威信的人？

决策果断的人可能会在工作中刚愎自用，善于闭合分歧的人可能优柔寡断，八面玲珑的人经常容易缺乏原则，太过坚持规范的则人不能开拓创新……总之，每一种性格的领导人都会有自己的优势，也有致命的弱点。

其实，领导者的性格并没有一个严格意义上的标准，一千个人有一千种性格，也有一千个领导方式。要想成为一名领导者，性格很重要，但不是最重要的。

■领导者风格分类

鲁迅说，这世上本没有路，走的人多了就有了路。同样，领导者不是与生俱来的，而是在不断的工作实践中提炼出来的。

根据美国领导特质分析系统，领导者大致可以分为五大类型，分别用五种动物来形容的话，那就是老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色龙型。不同类型的领导者呈现出不同的领导风格，也分别有自己的优势和劣势。

第一，老虎型的领导者。这类领导者的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，擅长危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。

老虎型的领导者也属于独立型的领导者。他们在组织价值观与实践之间存在冲突的可能性，而正是这些冲突才产生了压力、创造力和对进一步发展的不断增长的需求。独立型领导者经常忽略在他们看来是不相关的规则，这也经常会激怒他们的同事和老板。

安妮是一位独立型领导者，业绩非常优秀。她在瑞士建立离岸服务分站的速度之快，竟然赶在了集团的商业风险报告说不能这样做之前。尽管她在处理这个项目的时候表现出了非凡的才能，但是她非传统的操作方式却抢走了公司其他人的风头。由于不认可主要的组织程序，也不认可其他团队的某些员工，安妮在公司内陷入了尴尬的境地。尽管公司仍然决定留用她，最终她还是选择了离开。

第二，孔雀型的领导者。人际关系能力极强，擅长口语表达，很会沟通激励、描绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、诉诸愿景的高手。这类领导者喜欢跟别人互动，重视群体的归属感，属于透过人的关系发挥影响力。这种交际型领导者时常扮演一个拥护者的角色，时常考虑其他人的需要，并主动充当团队的黏合剂。由于他们富有同情心并乐于分享，具有鼓舞性和带动性，善于交际，在无形性的领域中，孔雀型的领导者都有很杰出的表现。

交际型领导者解读世界的态度比较温和，但是这种行为逻辑也能造成非常消极的影响。交际型领导者尽量避免冲突，努力取悦高职位同事。这种行为逻辑的核心在于控制自己的行为，而不是控制外部事件和其他人的行为。交际型领导者力图通过与组织的合作以及在日常工作中的出色表现来赢得更多、更持久的接受和认同。

假设一个交际型领导者接任首席执行官，他喜欢成为正式的领袖，成为让人高兴的公共事件的发言人。不幸的是，他发现这份工作面临许多令人不快的冲突。比如，按照前任做出的计划，一批业绩糟糕的高层管理人员将被撤换，而公司内部对这一计划却存有争议。面对这种局面，交际型领导者采取了逃避的态度，甚至在高层团队要求开会讨论的时候，安排自己去商务旅行。这种态度严重挫伤了高层团队的积极性，他们集体提出辞职。交际型领导者的“解决方式”是公开地感谢这个团队的贡献，并且任命了新的团队成员。最终，由于他的拙劣管理，公司效益不断下滑，董事会只得将他降至原来的位置──副经理。

第三，考拉型的领导者。他们的共同特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作、避免冲突与不具批判性。在行为上表现出不慌不忙、冷静自持的态度。他们注重稳定与中长程规划，现实生活中，常会反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能泰然自若，从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间做规划，意志坚定、步调稳健。

可能正是由于这些特征，才使得考拉型领导者对人友好，不会对别人做出挑战性的反应。但是，他们越是回避冲突，面临的问题就越多。

第四，猫头鹰型的领导者。包青天的铁面无私、明察秋毫，即为猫头鹰族群的典型代表。他们给人的第一印象是稳重，行为中规中矩，很有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律，有完美主义的倾向，让人非常信赖。猫头鹰型的人重视达到目标的每一个过程之精确性，重视是非对错，在专业上追求精益求精，容易成为专业领域的专家。

这种专家型领导者试图通过运用自己的知识来实现控制，他们分析力强、要求标准高、不能容忍错误且自律甚严，在组织中是值得托付的好伙伴。专家型领导的重要特征是擅长缜密的思考。许多专家型领导具有投资分析师、市场研究人员、软件工程师或专业咨询师的资历。他们通常凭借确凿的数据和严密逻辑来获得多数人的同意并最终实现自己的目标。

专家型领导者虽然追求工作的改进、效率的提高和效果的完美。但是，作为一个管理者，他们是有问题的，因为他们认为自己是完全正确的。他们还认为开会协调工作是浪费时间，并且蔑视那些不具备专业知识的人。这种领导给下属的印象往往是舍我其谁、唯我独尊。

第五，变色龙型的领导者。他们的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外擅长于整合资源，以合理化及中庸之道来待人处事。变色龙型的领导者都忙于多个组织之间，然而他们并不是把时间都花在处理单个事情上。他们是具有超凡魅力的人，是具有较高道德标准的人。他们关注事物的真相，最重要的是他们能够抓住具有历史意义的独一无二的机会。

这种领导者会依组织目标及所处环境的任务需求，随时调整自己，因为他们往往没有预设立场，不走极端，柔软性高，言谈举止都很得体，是个称职的谈判斡旋高手，也是手腕圆融的外交人才。他们善于随机应变，不论在企业开创期、过渡期或转型期，均非常需要此种人才参与。

总之，领导风格往往不是纯粹的，而是几种风格的融合。看一个人的领导风格，还要综合他的第二特质、自信心和企图心等综合指标的组合全面分析。

例如一个纯老虎型风格的领导者和一个老虎带孔雀（即老虎第一特质，孔雀为第二特质）的领导者在风格上就呈现出相当大的差异：同为老虎型，他们的共同之处在于以目标为导向、现场推动的魄力，不同之处则在于如果用自己的魄力难以达到目标时，纯老虎型的领导者就容易变得强势和独断，“别废话，按我说的去做！”而老虎带孔雀型的领导者此时则可能发挥他的第二武器：用沟通、激励的方式引导下属，从内心深处调动他们的积极性。

但无论哪种风格的领导者，只要懂得扬长避短，不断学习，就能够成为一位杰出的领导者。

■测测你是一个什么风格的领导

作为一名领导，你的风格将会起着重要的作用。在公司内，不一定每人都喜欢表面看来平易近人的领导，也不一定每个人都讨厌喋喋不休的领导。有人喜欢专制一点的领导，也有人讨厌大而化之的领导。

本来一个要强的人，若采取低姿态对人，不免令人怀疑，投以不相信的目光；原先看来羞涩的家伙，若拼命以高姿态对人，人家会以为你是虚张声势，或当你是个小丑，反而会被人轻视。任何人不论如何尽力隐藏自己的性格，在日常言行举止间总会出一点纰漏，也许藏头却露出了尾巴，故与其隐藏自己的性格使下属不相信你，不如顺着本来的性格自然而然地对人较好。下属一般的都会根据领导的性格来配合行动，他们都关心领导的性格，一旦调换领导时，大家内心总会有“新任领导到底是什么样的人”的不安心理。

为什么下属都希望配合领导的性格来行动？因为不了解领导性格，就无从得知应如何着手做事。到底是根据自己的想法做事，或者绝对要遵从领导的指示呢?结果导致许多事都犹豫不决、无从下手，非要领导一件件指示，否则下属不敢造次自行决定，变成一种恶性循环，无法突破瓶颈。