第3章 Part1 认知篇(2)

杰克·韦尔奇也曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。” 他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。

“教练”角色的目的是通过教给大家怎么做、为什么这么做，达到管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人主动学习”。同时，因为教练的职责是要教会别人，而教别人的前提是首先自己要会，所以教练式领导首先是内行领导，踏踏实实从基层干起，了解一线的想法和发展的瓶颈所在，然后逐步突破困境，最终取得令世人瞩目的成绩。

■“标杆”角色

“榜样是领导的魅力。”领导人士只有身先士卒，作出榜样，才有强大的号召力，才有资格说教别人，才有资格领导团队前进。

一个领导便是一个标杆，首先他能保证所传授的是“正道”，不是“歪道”。领导者的作用首先就是“领”。这是领导的核心价值。“人间正道是沧桑”，无论环境如何残酷都不能动摇。任何一种风格的领导，对自己所从事的事业和所追求的信仰都怀有正确的价值观，坚持这个价值观不动摇，既是领导职业水准的衡量，也是对下属无形的教诲。

领导者的行为是一面旗帜，一言一行，感受甚至私人观点都会影响团队的荣辱兴衰。领导者个人的言行会对团队内的成员产生一种示范效应或者说是榜样的力量，成为团队内部成员模仿学习的对象。而且由于领导者特殊地位的关系，这种示范效应又非常强烈，因为处于下层的人向上层学习是一种动物本能。

动物行为学用实验证明了这一点。找一个小猴子由人教会它吃水果之前先洗干净。把这个小猴子放进猴群，结果众猴子不仅没学习，还群殴它。再找一个猴王来，同样由人先教它洗水果。结果把这个猴王放进猴群以后，众猴子纷纷效仿，洗水果再吃成为猴子的一种时尚。这就是领导示范的力量。

言传不如身教。团队领导者因为自己的特殊作用，应做到“身正为范”，用自己的实际行动，为成员树立一个正面榜样。实践证明，领导者的身体示范比口头说教的威力要大得多。

有一个单位的老板非常喜欢打篮球，经常带着一帮人去运动。1年后，在公司内部经常与他打球的人，有的原本是司机、办事员等很平常的岗位，职务上却突然得到了提升。

于是两年后，整个公司内部，每个人都“喜欢”上了蓝球运动，无论他们原来是喜欢安静的，还是喜欢其他运动的，单位谈论最多的也是蓝球运动，真正去谈论怎么样改进工作的人很少了。

正所谓“楚王好细腰，宫中多饿死”，是非好恶唯上是务。因此，领导者要以身作则，作出正确的表率，再和大家一起用行动来实现自己的号召，才能具有最大的说服力和影响力。

■“医生”角色

哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的20%~30%，如果受到正确的激励，就能发挥其能力的80%~90%，甚至还高。由此得出了一个公式：工作绩效=能力+激励。在能力不变的条件下，工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。由此可见，激励的真实意义就是要开发人的行为资源，强化人的能动行为，推动行为朝着组织目标的方向接近。

拿破仑曾经说过：“如果我告诉人们去‘战斗吧’，那么他们就会去战斗。但是如果我给他们每人一条黄丝带，那么他们就会投入战斗并且为我去死。”

拿破仑认为，领导者无非是“希望的批发商”。他们提供希望，兜售希望，运用这种希望来界定某种目的，并确定达成目标的方法及实现目标后的报酬。在这里，“希望”、“目标”和“报酬”，都意味着某种程度的激励和鼓舞。那条“黄丝带”其实什么也不是，也没什么实际价值，只不过是一种希望和激励而已。

人的行为深处是一种内在的心理状态，只能通过人的具体行为显现出来，要促成行为显现，就必须通过外部条件去刺激心理状态，这种心理状态主要是一种需要状态。

心理问题就好比心灵河流，河水暴涨，如果不及时疏浚引流，便有冲毁堤岸、泛滥成灾的危险。而心理医生，正是心灵河流最好的疏浚者。

团队成员的心理问题，往往在父母妻儿、弟兄姐妹、同事朋友面前难以启齿，弄不好反会招致非议，甚至惹是生非。作为领导者，要善于了解部下的心理，部下才愿意向你这个心理医生道出。部下需要心理医生，有了心理问题，需要领导这个心理医生的帮助。

领导者想要当一个“称职”的“大夫”，就要抽出一点时间学学心理学，“武装”自己的心理，以便能将“心”比“心”，接受咨询。运用形式多样，方法灵活，以激发下属的兴趣感。比如可以将会议与测试相结合；私下谈心与实践引导相结合；讨论与问答相结合，进行上下级间心灵沟通，产生火花。此外还需讲点艺术，以“情”代“医”，以人性化管理为“主旋律”，以减压为“基本点”，以鼓励表扬为“助推器”，以亲情加友情架“心桥”。

再者，“医生式”的领导懂得如何教练能够激发团队的激情，将每个队员组成一个团队，让他们处于竞技状态，相互进行协作和积极的影响，在比赛中获得突破。团队建设主要有三个任务：用人之长，发挥每个队员的长处；让队员互相配合，做到一加一大于二；打造凝聚力，为共同目标发挥集体威力。

管理最忌讳的是冷漠，激情才是管理者的生命动力。当好心理医生，要有耐心，要善于理解，善于了解，要伸出援手，切不可轻易拒绝下属的“诉苦”，一个好领导也一定是部下的好朋友，而不是时时以“领导”自居。

作为领导者，一定要调整到最佳状态，像乌云里的闪电，像黑夜中的火把，用热情去感染下属，让他们迸发出更大的激情。用领导魅力去感召员工，让团队闪耀出五彩的光芒，从而赢得客户，赢得市场。

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◎领导这个词，从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从工作实践上来说是艺术的。

◎导航法则认为：谁都可以使一艘船转变方向，但唯有领导者才能设定航线。

◎高层领导者：做正确的事；中层领导者：正确地做事；执行层人员：把事做正确。

领导这个词，大概每个人说起来，都会理直气壮，脸上都露出高不可攀的微笑，进而联想起诸多与领导有关系的词语，领导者、老板、领导力、管理者、执行力。于是大家再想到权势、能力、管理的时候，第一个跳进脑海里的词语便是“领导”。其实这些错综复杂的词汇彼此之间既有联系又各司其职，极容易被混淆或者误读。人们之所以误读是因为人们在思想上所谓的“偏见”——在思考问题时，一直按照同一种方式来思考理解问题，久而久之，就会形成一种习惯，也就是定势思维。

■领导者≠老板

我们会很经常听到领导者作为“老板”同义词的说法，指“高高在上”的那个人，或者占据高位的那些人。尽管对于那些身处权威地位的人来说，这个评价也许非常准确，但实际上领导者和老板却是两个不同的概念，两者既有千丝万缕的联系，也有显著的不同之处。

首先，领导者是一个团体的指挥者，而老板是一个团体的拥有者。领导者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一个波浪的到来。

简单把领导者当作老板混淆了“职位权威”和“能力权威”，老板侧重的一种“职位象征”，而对于领导，更重要的是“全局平衡能力”。就是维持一种很好的平衡。平衡是一种领导的艺术，领导者有时必须和整个机构背道而驰，如果公司的整体发展趋势自然放慢，就需要领导者来提供反作用力，努力推动公司快速发展。而如果公司的发展速度太快，就需要领导者主动控制节奏，逐渐放慢速度，以防公司在高速行驶中一不小心翻车。

其次，两者虽然少数时候可以通用，但容易造成一些误解。比如，那些只有在相应职位上的人员才是“领导者”——而且根据其定义，其他任何人都不是。但实际上生活中任何引领团队前进的人都可以称为领导。

通用汽车副总裁马克·赫根对领导者的描述是：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”领导是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为，而不单单是一个头衔和称谓。

最后，把那些有职位权威的人——老板，定义为“领导者”既显得多余，又传递一种无力感；而把领导者简单理解为一个老板，而忽略了领导过程应该产生的巨大能量。

对比来看，老板通常是一个领导者，而领导者不一定是老板。简单概括就是：老板驱使员工，领导者指导员工；老板依赖权威，领导者依赖善意；老板激发恐惧，领导者激发热情；老板说“我”，领导者说“我们”；老板被动处理由事情而来的问题，领导者主动解决问题。

■领导者≠领导力

很多人不知道，领导者和领导力并不是一个意思。

从字面上看，领导者指的是一个团队的号召者，而领导力，强调的是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞他人——这是另一个与领导者相联系的词，可以形象地形容为“带来生命”。

领导者是一种职位，彰显的是职位，而领导力则需要更深刻地理解为行动和能力。把领导力和职务权威区分开来，是准确定义和理解领导力核心的一个要点。

李开复说过：“新世纪需要我们用一种更平等、均衡，更富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。”所谓领导力，就是人们一直推崇的承担风险的能力，赋予有“给一项挑战性的任务以生命从而创造出一块充满想象力、投入和人与人之间的信任的社会领地”的寓意。

领导者不一定有领导力，而有领导力的人一定是个好的领导者。关于领导力的完整解读，可以从以下几个方面来进行。

一、职务权威：人们因为必须这样做而跟随

这是领导力的最基本层次，也是由领导者身份带来的，表示由头衔和职务而带来的影响力。倘若一味停留在此阶段，就会变成争夺管理权、分工和组织图表的庸俗者，丧失领导的应该具有的影响力。

一个人或许因为被派到某个职位而“掌控局面”。身处那样的职位，他也许会拥有权力。然而真正的领导力并不仅是拥有权力而已，也不仅是有技术训练与遵守适当的程序。真正的领导力是成为一个别人乐意且有信心跟随的领导者。

二、认可信赖：人们因为愿意而跟随

联邦快递创始人弗雷德·史密斯说过：“领导力是让人们在未被强迫的情形下为你工作。”当进入影响力的第二层次时，就会出现这种情况。除非人们知道你多在乎他们，他们才会在乎你知道多少。领导力从心开始，而非从头开始。领导力因一个有意义的人际关系而繁荣，而非更多的刻板规则。

一个位于认可层次的人，将以相互间的关系来领导。他们思考的不是“啄食次序”，而是人的发展。在这个层次，领导者付出时间、精力，且特别留意跟随者的需求和渴望。那些无法建立稳固、持久的人际关系的人，很快便会发现，他们也无法维持长远有效的领导力。毋庸置疑，即使不当领导，仍可以关爱下属，然而领导者却无法领导一些他不爱的下属。

三、成绩导向——人们因为你为组织做的一切而跟随

在这个层次，事情开始发生，而且是好事情——营业额增加，士气高昂，员工流动率低，需求能满足，目标也被实现。伴随着成长而来的是“强大的动势”，带领与影响他人充满乐趣，付出很少力气就能解决问题，统计数据定期被人们分享和更新。所有人都是结果导向。事实上，结果是工作活动的主要因素。

第二层与第三层最主要的差异是，在关系层次中，人们只是因为想在一起而在一起，没有其他目的。而在成果层次中，人们走在一起是为了达成一件事情。他们愿意聚在一起，但他们更喜欢在一起完成某件事情。换句话说，他们是成绩导向的人。

四、授权能力：人们因为领导为他们做的一切而跟随

领导者之所以优秀，并不是因为他或她的权力，而是因为他或她赋予他人力量的能力。没有后继者，就没有成功可言。一个劳动者的职责是自己完成工作，一个领导者的责任是培养他人完成工作。真正的领导者被认同，是因为他的下属都可以展示出持续不断的优异表现。

在领导者的指导下，跟随者的个人成长，使他对领导者的忠诚度达到最高值。请留意这个阶梯式发展：在第二层，跟随者爱戴领导者；在第三层，跟随者敬佩领导者；在第四层，跟随者对领导者忠诚。为什么呢？领导者协助跟随者个人成长，而赢得了人心。

围绕着领导力核心，应该都是一群领导亲自影响，或者以某种形式帮助其成长的人。这种情形发生的时候，与领导者最亲近的人以及那些和主要领导者接触的人，都将会表现出对领导者的爱戴与忠诚。

■领导者≠管理者

领导者是否就是管理者？一个组织需要的是管理者还是领导者？

事实上，领导与管理是两套截然不同而且相辅相成的行动体系，各有其特定的功能和行为。不是每个人都能做到既擅长领导又擅长管理。有些人虽然有能力成为优秀的管理者，但却无法变成杰出的领导者；而有些人则拥有绝佳的领导潜能，但由于各种原因，却很难成为出色的管理者。管理者无法替代领导者，领导者也无法取代管理者。

管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力，正是人们愿意追随他，才使他成为领导者。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一项工作，但不能影响他人去积极工作，他并不是领导者；有的人并没有正式职权，却能以个人的魅力去影响他人，他是一位领导者。

管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。没有好的管理，复杂的企业往往会陷于一片混乱，进而威胁其生存。好的管理则可为集体行为带来一定程度的秩序与一致性。领导者则需要与人们建立密切合作的关系，这意味着将新方向传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能了解远景，而且也能致力于完成目标。

用军队来打个比方。和平时期，军队从低层到中层只需要做好行政与管理事务，领导权力集中在最高层，这样完全可以安然无事；但在战争时期，军队为了求得生存，各个军阶都需要称职的领导统帅，也就是领导。

迄今为止仍没有人能想出如何在战争中更加有效的管理士兵，因为在战争时，士兵们迫切需要的是领导，而不是管理。