六、理想模型与参考架构的意义

研发体系理想模型和数字化平台参考架构为研发数字化转型提供了顶层思维和底层逻辑，是以不变应万变的对标模型和架构。任何一个研发型企业，在发展过程的任何阶段，其业务都是理想模型的某种特例，其对应的数字化平台也是平台蓝图的某种实例。

本对标模型可以指导业务模式规划、能力规划、知识（资源）规划以及数字化规划。与此对标，企业所欠缺的或不完善的业务构件，及其对应的数字化构件，就是该企业未来应该进行业务优化和数字化建设的内容。根据企业发展战略规划，可以形成未来建设和完善研发体系和数字化平台的计划和步骤，形成数字化研发体系的长远规划。

研发体系理想模型和平台参考架构更深远的意义在于，它提供了一个数字化部门（IT类部门）和业务部门（研发设计类部门）的沟通平台，有助于解决普遍存在中国企业的一道难题——数字化和业务“两张皮”。数字化部门常常难以从业务角度出发规划和实施数字化转型，业务部门也难以理解数字化技术如何成为业务的支撑。下面这个场景你有可能觉得很熟悉？

某日，企业要求启动的数字化转型大计。数字化体系中的人员深知这个“真理”——数字化转型不能仅为数字化而数字化，而应是以技术驱动的业务变革。所以，他们真诚觉得数字化需求的“真谛”应该来自业务体系，于是，他们怀着无比崇敬的心情去业务部门调研需求。业务体系中的人员得知数字化体系的人来求取“真经”，突然变得忐忑不安，面对在“神坛”上的数字化转型，业务体系中的人员苦思冥想多日，不知道给建设数字化体系的人员说些什么信息才配得上这个“高大上”的项目。其实，他们哪里知道，建设数字化体系中的人员也惴惴不安，不知道在调研需求时从何谈起。业务体系中的人无法告诉建设数字化体系的人员“数字化怎么做”，建设数字化体系的人员也无法告诉业务体系中的人员“业务如何变革”。双方看着数字化蓝图，心里一直喊着“芝麻开门”。

说实话，如果没有一个理想模型做指导，研发体系中有几个人能说清楚或敢确定5年后的业务模式？更不要说业务细节！建设数字化体系的人本来就对业务不熟悉，再遇到模棱两可的未来业务模型，就更无法获得真正有价值的需求。

没有数字化平台蓝图，建设数字化体系的人很难想象未来平台可能是什么样，更无法给业务体系中的人直观地表达认知。缺乏一个直观的形象，业务体系中的人也很难给建设数字化体系的人提出较为具体的需求。所以，在建设数字化体系的人推开业务体系的大门之前，双方都是忐忑的。

业务体系的人讲不清楚未来3至5年的业务模式，只能说说当下的痛点。而数字化项目的周期动辄2至3年，于是平台上线即过时，以后只能不停地对其修修补补，哪里不合适就修哪里，就像游戏一般，哪有怪物就打哪。遇到激进和强势的数字化部门，它们甚至会绕过业务需求或想当然堆砌过量的数字化技术，堆砌数字化技术的结果就是形成僵尸平台，自己本身就成了一头数字化怪物。

有了理想模型和数字化蓝图这样一套双方统一和直观的图谱，在推开调研之门的时候，双方就都会是安心和踏实的。基于理想业务模型，建设数字化体系的人至少可以对当下和未来业务的框架心里有数，业务体系中的人基于理想模型提供的框架来分解和展开未来的业务细节。基于数字化蓝图，建设数字化体系的人对未来平台的大致样貌胸有成竹，业务体系中的人也能直观体会未来平台的样子。

业界有一句对数字化调侃：“规划往往都变成‘鬼话’”。缺乏理想模型和数字化蓝图这样的一致性目标，输出的规划必然是漫无目的、临时过渡和杂乱无章的，这样的规划无人点赞，无人参考，更无人追随，变成“鬼话”也是必然的。