雄鹰战略：建立世界级标准

理解了战略是什么，接下来还要解决怎么做。企业如何设计雄鹰战略，建立世界级标准呢？根据我们多年来的经营实践心得，我们提炼出一套非常有实效的方法论，它包括以下4个步骤（见图1-2）。

定标：定标雄鹰，做老大和做老幺是自我选择

定标是一号位的选择：你要成为谁？即便你只是花50万元经营一家过桥米线店，从创业第一天开始，你也要立志做成世界级的过桥米线品牌。

世界级指的是什么？不是规模和体量，而是标准和质量。为什么选择世界级？因为做大事和做小事是一样的。无论你选择做老大还是做老幺，从开过桥米线店的那一刻开始，你都需要装修店铺、物色厨师、采购原材料、招聘服务员、研发产品、找客户、定价、做管理……所有经营过桥米线店的流程，一个环节都不会少。无论你选择做大企业还是做小企业，商业的本质是不变的。即便你只是一个个体户，商业的逻辑也是一样的，同样需要布局人、财、物、产、供、销……最后你会发现：做世界级的过桥米线店和做老幺级的过桥米线店，都要花一样的时间，走一样的流程，结果却千差万别。

既然做老大和做老幺的过程都是一样的，那么你为什么不选择做老大？许多企业家输就输在格局太小，目标短浅，选择的标准太低。标准太低，就会扼杀自己的未来。

放眼望去，今天几乎所有行业的竞争都是全球化竞争。作为经营者，你必须深刻地理解这场竞争的本质：用户根本不关心你是谁，用户关心的是自己的利益。当选择产品的时候，用户的选择逻辑只有一个：选择最好的产品。好意味着什么？标准高。用户决策时参考的是产品标准、服务标准、设计标准、工艺标准……如果你想做世界级的过桥米线店，那么你就要把过桥米线店的标准做到最高，做到让用户尖叫，让用户体验远远超出预期。

反之，如果你没有设定做老大的目标，你就不会对自己有高标准、严要求，最后你自然而然就会做小。所以，只要你没有选择做老大，你就很容易变成老幺。如果你没有选择做大事，自然就会变成做小事。

商海沉浮几十年，我前后历经了3次创业，每次都能小有所成，这与我在创业之初就定下做第一的目标是密不可分的。比如，刚刚踏入广告业时，我还不懂如何运营一家广告公司，但我先给自己定下了一个大目标——10年内要成为中国第一。因为我的跆拳道师父曾对我耳提面命：“要么做第一，要么就别做。不做，你不会有损失，但是做了，你就一定要做第一。因为一金胜过十银！”

无论是阅读商界巨擘的传记，还是与身边优秀的企业家交流，我发现几乎所有成功人士都有一个共同的信念：他们通常在一无所有时就立志成为第一，他们从创办企业开始，就想将这个企业打造成真正的世界级品牌。同样，我们在服务行动教育的十几万名企业家时发现，十多年过去了，那些真正能够成长起来的企业，其首要基因是创始人本身就胸怀大志。无论做什么行业，都要争做第一。

对标：对标鹰王，成为它的用户，全方位学习标杆

定标雄鹰后，接下来你就要对标鹰王，向鹰王学习。一旦定标世界级公司，你自然而然就会想到向世界第一学习，一眼瞄准走在当今世界最前沿的那个鹰王，而不是向身边的无名小卒学习。因为未来你要面对的是全球化的竞争，这意味着你的对手不是无名小卒，而是鹰王。

鹰王为什么会成为鹰王？因为鹰王的标准高，正是这个标准支撑它一次又一次穿越周期，所以你要放眼全世界，锁定鹰王在哪里。如果你要做汉堡包，就要对标麦当劳；如果你要做咖啡，就要对标星巴克……

为什么要对标鹰王？因为鹰王会给你一套可供学习的标准。我是跆拳道教练出身，因此我拥有一套教练的逻辑：要想成为世界顶级的跆拳道大师，最高效的方法就是向世界级的跆拳道教练学习。

如何才能学习到鹰王的标准呢？最好的方式就是成为鹰王的用户。如果你要做咖啡，那么你就要去喝星巴克的咖啡，研究它的咖啡豆、磨豆机、店面装修、员工……所有的细节你都要疯狂学习。除此之外，你还要找到它的供应商，并向它的供应商请教：为什么要这样合作？……关于经营的一切，你都能找到鹰王的标准。

标准：对照世界级标准，缺什么补什么

通过全方位向鹰王学习，你就找到了研、产、供、销、服等方方面面的标准。你不能就这些标准泛泛而谈，而是要深入细致地去研究每一个细节。对照鹰王对每个细节的标准，你就能发现自己的差距和不足。

这个差距不是体量上的差距，而是质量上的差距，标准上的差距。换言之，虽然你目前的体量与鹰王的完全不在一个级别，但你的标准不能选错。你必须以鹰王的标准要求自己，只是当前你还只是一只雏鹰。因此，你要对照鹰王的标准，缺什么补什么。

这听起来很难，对吗？肯定很难！但归根结底，经营企业就是无中生有。企业家的逻辑是什么？我是一切的创造。这个世界上所有的企业都是企业家创造出来的。这个世界上本没有苹果手机，是乔布斯创造了苹果手机；这个世界上本没有福特汽车，是亨利·福特创造了福特汽车；这个世界上本没有麦当劳，是雷蒙德·克罗克创造了麦当劳……

从定标雄鹰到对标雄鹰，再到对照雄鹰的标准，缺什么补什么，你基本就成为雄鹰了。但你还不能止步于此，因为你的目标是超越标杆，成为新鹰王，所以你还要继续努力，刷新标准。

刷新标准：超越标杆，成为新鹰王

企业的竞争本质上是标准的竞争。最顶级的运动员想的从来不是夺冠，而是打破世界纪录。打破世界纪录的本质就是刷新标准。

创业就像跑马拉松，比你强大的鹰王已经提前跑了数十年甚至数百年，如果你起跑的速度不快，你永远也不可能成为冠军。所以，一旦你选择参赛，一开始就要以鹰王的标准要求自己。当你达到鹰王的标准时，你还要刷新标准，打破标准，这样才有可能后发先至。因此，最高级的竞争是对标准的赶超。只有不断刷新标准，企业才有可能超越标杆，成为新鹰王。

事实上，人与人之间的差距是由标准决定的，你选择用什么样的标准要求自己，就会成为什么样的人。同样，公司与公司之间的差距也是由标准决定的。你想成为世界第一，你就必须用世界第一的标准要求自己。你选择什么样的标准，就会做出什么标准的产品；你选择什么样的标准，就会吸引什么标准的客户……你的标准决定了你的终局！

有人可能会说，这些话听起来容易，做起来谈何容易。但我要告诉你：这不是说出来的，而是做出来的。给大家分享一下我们创办行动教育的故事。

2006年，行动教育在上海创立。当时我们锁定的市场就是企业家实效教育，主打产品就是我主讲的“赢利模式”课程，该课程现已更名为“浓缩EMBA（高级管理人员工商管理硕士）”。由于课程口碑不错，行动教育迎来快速发展期：2006年营收就达到了5 000万元，2007年业绩翻番，做到了1亿元的规模……

2011年，市场环境突然发生巨变。行业中有一位强劲的竞争对手改变了自己的营销方式，将客户发展为代理商，并在行业内大打价格战，严重影响了行动教育的业绩。到了年底，我们突然发现，虽然公司一年还是有2亿多元的营收，但同比前一年，增长几乎停滞了。

2013年，公司的业绩越来越差，出现了历史上唯一一次亏损。这次亏损就像一面照妖镜一样，照出了公司的各种问题。首先是公司管理层。在创业之初，我就将大量的股权分给了当时的总经理和两位副总经理，再加上之前对授课导师做了股权激励，导致公司股权非常分散，这给公司的发展埋下了各种地雷。随着业绩每况愈下，人心崩坏，总经理和副总经理出走，另立山头开始创业，并带走了大量的团队成员、客户、产品，成为公司的竞争对手，整个集团一分为四。

彼时的行动教育面临着破产和清算，为了保住这家公司，我卖掉了自己的房子，溢价回购了其他三位大股东的股份。由于公司面临严重亏损，连工资都发不出来，为了维持公司的运营，我自掏腰包弥补公司的亏空，给员工发工资。由于集团四分五裂，客户开始退款，代理商也开始退款，公司客户大量流失，员工也心神不定。彼时，公司人均效能十分低下，整个集团1 600多名员工才创造了2亿多元的营收。

2014年初，我在集团年会现场做了一次演讲，主题就是“未来10年的战略”。在面临亏损的境况下，我们依然坚定地定标雄鹰，立志成为世界级实效商学院。与此同时，我们也对战略进行了升维：过去公司做的是培训，未来我们要做教育。

培训和教育有什么区别呢？培训是短期行为，每次开课三天，上完课人就散了。而教育是长期的，是以人为导向的事业。作为一家做教育的公司，我们要超越对利润的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用户价值。所以，教育的定义不应该是一堂课，而是站在一个更高的台阶上帮助企业家提升其经营管理能力。作为一个连续创业者，我体会过掉坑的代价，更深知爬坑的艰难。如果能帮助更多像自己一样的人，去激发这群人的梦想，推动他们用产业报国，那么这将是一项能够改变世界的伟大事业，因为每一家企业的成败都关乎成千上万个家庭的幸福，关乎社会经济的发展。

基于此，我们发愿要成为世界第一的实效商学院，这是公司未来的目标。在年会上，我提出要重新定义公司战略：我们要做一只雄鹰，而不甘心成为一只苍蝇。我们必须立志高远，要飞得高，要向世界第一看齐。在讲这段话时，我是哭着站在台上讲的。当然，如果不看视频回放，我根本就没有意识到自己哭了。虽然我内心坚信这个目标一定会实现，但是残酷的现实一时让人百感交集。

当时台下大部分人都认为：这不过是在吹牛。现在企业的生存都成问题，你还谈什么世界第一。是的！要将这个世界级商学院的战略目标化虚为实，从“说的战略”变成“做的战略”，我们还必须对标雄鹰。

很快，我们在全球找到了两个世界级标杆——哈佛商学院和巴黎高等商学院。为了全面了解雄鹰的标准，我带着公司的老师和高管来到哈佛商学院和巴黎高等商学院，成为它们的用户。

成为它们的用户后，我们体验到了世界级商学院在研、产、供、销、服各方面的标准。比如，从硬件来看，它们有一流的阶梯教室、图书馆等；从软件来看，它们有世界一流的管理大师和课程体系……这让我们更加坚信：过去的基因选择是错的，我们不能做培训，必须升级做教育。

接下来，公司要按照雄鹰的标准来配置资源，缺什么补什么。比如，我们缺老师找老师，缺研发找研发，缺硬件补硬件……一切都是靠我们自己创造出来的。请注意，我们不是10年后再按照哈佛商学院的标准来做，而是起步就是世界级标准。

3年后，公司在上海虹桥机场旁边买了一栋花瓣楼，并找到了哈佛商学院的设计团队，设计了中国顶级的阶梯教室，教室里所有的硬件全部参考哈佛商学院的标准：黑板是从美国进口的，粉笔是从德国进口的，地毯是从美国进口的……

与此同时，公司还要对软件资源进行升级：我们邀请管理工具平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰来讲授战略，他是哈佛商学院的王牌老师；邀请全球顶级的领导力大师博恩·崔西和巴里·Z.波斯纳来讲授领导力，后者所著的《领导力》一书畅销全球；从巴黎高等商学院引进全球排名第一的金融创新课程；邀请中国上市公司协会会长、中国建筑材料集团和中国医药集团原董事长宋志平老师讲授战略；邀请中国人民银行前副行长来讲授经济学；邀请滑铁卢大学终身教授、大数据实验室主任陈涛博士来讲授大数据；邀请阿里巴巴前CEO（首席执行官）卫哲来讲授电子商务；邀请特劳特中国公司董事长邓德隆来讲授定位战略；邀请瑞士洛桑国际管理发展学院的马克·格瑞文教授来讲授数字化转型，该课程连续6年摘得总裁高级经理人课的桂冠；邀请“人力资源管理之父”戴维·尤里奇教授来讲授组织发展……

这些世界级名师都不是受邀参加一两次论坛演讲，也不是做一两个小时的分享，而是持续几天开课的课程导师……

这些动作并不是在行动教育成为行业第一以后才做的，而是在2013年行动教育面临亏损时就开始做的。我们在10年前选择要成为一只雄鹰时，就开始对标世界第一。

最后的结果怎么样呢？我们还是要用业绩来说话。

2013年，公司面临创业史上唯一一次亏损。

2014年，公司开始进入正轨，扭亏为盈，实现了1 680万元的税后利润。

2015年，公司的利润翻番，实现了3 800万元的税后利润，成功挂牌新三板。

2016年，公司实现了6 800万元的税后利润。

2017年，公司的税后利润突破1亿元。同年，我们向上海证券交易所递交了主板上市申请。此后，公司每年业绩都在递增。即便在2020年新冠疫情对培训行业带来毁灭性打击的境况下，公司的收入和利润也依然实现了双增长。

2021年，行动教育终于如愿在主板上市，成为中国管理教育行业主板第一家上市公司。

2022年，行动教育在所有教育上市公司中盈利能力排名第一；在整个社会服务业中，分红排名第一，成为中国资本市场管理教育细分领域的“双料冠军”。

2023年，行动教育持续保持收入和利润双增长，并被评为“中国管理咨询机构50大”第一名。

这说明什么？说明这套方法论是有效的。在行动教育最困难的时候，我们选择了雄鹰战略，才有了今天的成绩。相反，如果我一开始就选择了苍蝇的标准，那么我们根本不可能成功。归根结底，一流企业竞争标准，二流企业竞争品牌，三流企业竞争产品。战略定位的本质就是重新定义标准；通过重新定义标准，重塑企业的基因。

标准的背后是什么？资源的配置。就像行动教育，选择了雄鹰的标准后，一切都变得简单了：公司的管理、用户、老师、团队、流程、供应商完全采用世界级标准，不会再乱了。因此，在确定的基因被植入后，未来的研、产、供、销、服等所有环节的资源配置都要对标世界级标准，删除所有与标准不一致的运营活动，从而使得企业投入价值最大化，这才是战略定位的本质。