2　间接成本管理该有的状态

成本优势企业的竞争力源泉

作为企业的经营战略之一，和同行业其他企业实现差别化是异常重要的一环。本书的主题是“削减成本”，当我们把目光聚焦在这个主题上的时候，可以思考一下，通过成本优势与同行业其他企业拉开差距的企业，它们的竞争力源泉是什么呢？将成本优势带来的竞争力源泉进行分类，如表1-2-1所示，可以分成4类。

表1-2-1　能够发挥成本优势的企业竞争力源泉

类型1：规模效应

所谓“规模效应”，是指因为生产规模、采购规模很大而压低单位商品的生产成本、采购价格，从而产生竞争力。举例来说，日本家电量贩行业排名第一的山田电机，就是规模效应产生竞争力的代表企业。从日本家电制造商的角度来看，因为山田电机的采购金额最大，所以他们也愿意给山田电机低于其他采购商的报价。对于山田电机来说，卖场面积的大小对营业收入的影响很大，所以在家用电器类商品中，山田电机会以能够获取边际利润的价格水平销售一些商品。

表面上看起来，只有行业头部大企业才有能力采取这样的规模战略，但实际上，在大企业并没有真正进入的一些细分市场，规模不大但实力强的企业或地方企业也有机会采取同样的经营战略。

类型2：现场改善

所谓“现场改善”，是指在工作一线不断地进行改善，最终的目的是降低产品的成本，以提高竞争力。最有名的案例就是丰田汽车公司实施的“精益生产”，其中包括现场改善活动、以看板方式调配零部件等，借此彻底消除浪费、不均匀、不合理现象，从而降低产品单价。还有日本电产的案例，他们积极开展并购活动，扩大事业规模。在并购企业的过程中，日本电产董事长永守重信先生亲自入驻并购企业，长的时候达数月之久，对所有的采购细节进行审查，甚至精细到1日元，结果让很多亏损企业在短时间内实现了盈利。

类型3：事业结构转型

事业结构转型，就是无视业内长期形成的固定事业结构和商业习惯，从零开始大胆构建一种创新的事业结构，以实现至今从未有过的成本竞争力。举个例子，以往的服装行业，都是循着制造商→一级批发商→二级批发商→零售商的顺序开展业务，过程中存在很多中间商。但迅销公司旗下的品牌优衣库采取了SPA（自有品牌服装专业零售商）运营模式，这是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式，结果使优衣库获得了压倒性的成本竞争力和商品竞争力。近年来，随着IT技术和通信的飞跃式发展，出现了从线下到线上、从模拟到数字、从机构内部的系统构建到SaaS等转变，这些转变都能在某些方面促进成本的下降。

类型4：应用最新技术

应用最新技术，是指利用自家公司独有的最新科技或IT技术，来获得压倒性成本竞争力。例如，日本乐天公司在进入移动电话事业的时候，利用将基站完全虚拟化的技术，将构筑网络的设备投资减少四成，运营成本也降低了三成。另外，关于线上翻译服务，翻译软件DeepL（由德国企业DeepL GmbH开发）的翻译准确度很高，遥遥领先于谷歌翻译，所以快速占领了在线翻译市场。DeepL软件的成功，也让依靠人力翻译的传统翻译公司失去了未来。

由此可见，具有成本优势的企业，至少具有上述4种类型中的一种“竞争力引擎”。但很多企业觉得只有一种类型的“竞争力引擎”还不够，还会为自己增加新的“引擎”。比如，丰田汽车是“类型2：现场改善+类型1：规模效应”，迅销公司的优衣库是“类型3：事业结构转型+类型1：规模效应”，从而进一步提高成本方面的竞争力。4种成本竞争力类型的代表企业，各有所长，但它们都想超过同行业其他企业，获得新的成本“竞争力引擎”，并且不安于现状，持续进行改造进化。那么，这些能够发挥成本优势的企业所具有的共同特征是什么呢？接下来，我们就进一步验证一下。