成本优化难以实现的原因

到目前为止，我们公司已经为超过2 000家企业提供过间接成本优化服务。近年来，企业聘请第三方顾问公司或专家对公司内部进行改革的案例不断增加。还有很多企业的高层或总务部、策划部率先提出优化间接成本的提议，然后把一线负责人和其他各部门都拉进来，共同推进间接成本优化的案例。

但是，站在一线负责人的角度，他们对于第三方顾问公司帮忙优化成本这件事情，并不持欢迎态度。得不到一线工作人员的理解和支持，我们的工作常常会举步维艰。甚至可以说，相关的部门和负责人怀着“将现状和自己正当化”“反对外人介入”的心理，对于优化成本这件事采取抵制态度。即使高层明确地表达出聘请第三方顾问公司来帮忙优化成本的意愿，工作一线仍出现抵触的情绪，一般说明这家企业凭借自己内部的力量已经无法对成本进行优化。但企业内部为什么会出现这么大的抵触情绪呢？

在写作本书的时候，我们回顾了以前服务过的超过2 000家企业的案例，对于成本明显有优化余地但很多企业却无法实现改善的原因进行了调查。通过我们的分析再加上与企业负责人的对话，我们最后发现了意想不到的结果。

我们的调查结果显示，阻碍企业优化成本的主要原因并不是企业内部缺乏削减成本的直接知识和经验，最主要的原因竟然出自企业的人事和组织制度，以及企业文化方面的问题。排名靠前的两个原因分别是：第一，一线负责人缺乏优化成本的动机；第二，存在难以优化的“禁区”（见表1-1-7）。

表1-1-7　成本优化难以实现的原因调查结果

第一，一线负责人缺乏优化成本的动机

企业优化成本受阻的最主要原因是一线负责人缺乏优化成本的动机，换句话说，对于一线负责人来说，即使努力帮公司降低成本，自己也得不到什么好处。其中的详细原因我将在第二部分的“步骤2”为大家讲解，但总的来说，是因为日本企业的组织结构有问题。举例来说，总务/管理部门即使取得了削减成本的优秀结果，部门的负责人也不会得到直接的好处。在日本企业的人事评价体系中，总务/管理部门一般都是论资排辈，升职看资历，而不是凭能力。因此，这些部门的人头脑中优先考虑的是不犯错、不捅娄子，而不是进取。

另外，企业当积极开展优化成本活动的时候，不应只停留在与供应商谈判降价的层面上，还要想办法改变供应结构和现场操作方式、规则。比如，需要用新的供应商取代老供应商的时候，负责交涉工作的现场负责人的工作量肯定会增加，由于新增了交涉工作，发生纠纷的概率也大大增加了。因此，一线负责人当然没有做这项麻烦工作的动力，甚至还会产生抵触情绪。因为对一线负责人来说，不仅增加了工作量，还可能出现纠纷，所以，对负责人个人来说，优化成本的工作没有好处，坏处却不少。

为了实现成本优化的目标，不仅需要让一线负责人产生工作动力，从而战胜那些坏处带来的负面影响，还需要改善公司内部的人事评价机制和企业文化，调动员工主动优化成本的积极性。很多国外企业和一些日本国内的外资企业，已经把采购部的工作经历看作在公司内晋升的一个金牌背书，而且采购部负责人被赋予很高的权限，人事评价系统也向采购部倾斜。还有些企业把员工的改革能力（使工作现状变得更好）作为重点人事评价指标。还有不少企业从战略的高度，把采购部门看作重要的部门，在企业内为采购系统设置CPO（首席产品官）职位，提高了采购部门的职位高度。

下一个影响成本优化的重要原因是现有的工作已经让一线负责人疲于奔命，没有余力再去优化成本，也不想去做多余的工作，其实从这种态度可以窥见一线负责人的内心想法。通常来说，公司在推进成本优化项目时，会任命一个对实际业务非常了解的负责人，但这些人平时也是各自领域的关键人物，常规业务已经非常繁忙了。这个负责人即使对优化成本的项目持积极态度，也往往会因没有多余的时间和精力投入到成本优化的工作中来，从而使项目进展缓慢，甚至中途取消的情况也屡见不鲜。“削减成本≈常规业务的一部分”才是正确的企业文化，但现在很多企业把削减成本当成了常规业务之外的额外工作，认为做这项工作会付出多余的人力、物力和时间。

实际上，从零开始实施优化成本的计划，先要准确、详细地把握现状，而为此准备、查阅足够的资料、数据就是一项相当费时费力的工作。因此，当公司为推进优化成本项目而选出负责人的时候，高层和上司首先应该调整（减少）这名负责人的常规工作量，同时，还要让该部门内的其他成员周知并理解这样的调整。

第二，存在难以优化的“禁区”

和一线负责人缺乏优化成本的动机一样，同属于组织制度和企业文化范畴的一个阻碍成本优化的原因是存在难以优化的“禁区”。将这个原因细分，我们可以看到“公司在优化成本的时候，有很多领域不敢涉足，这些领域被当作‘禁区’”“长年由一个负责人负责某个领域，其他人都不清楚该领域的工作实情（‘一个萝卜一个坑’）”“长期使用同一供应商（内外勾结）”等情况。这就造成公司内的一些领域由特定人掌管，其他人根本无法插手。

打破这些“禁区”，需要高层有坚定的意志。而且，在高层自上而下下达打破“禁区”的命令之后，还需要考虑该领域后续的持续运转问题。为了防止“禁区”被打破之后，业务难以正常运转的情况发生，需要让交易条件和现场操作随时保持透明化、可视化。为此，就需要对公司内的组织结构和运转规则进行重建。在本次调查中，我们发现阻碍公司优化成本的原因中占前两位的分别是一线负责人缺乏优化成本的动机和存在难以优化的“禁区”。要想从整个企业的高度来优化成本，高层必须事先对这两个问题制定有效的对策。关于具体解决方案，我将在本书第二部分的“步骤2”中为大家详细介绍。

第三，专业性不足

下一个阻碍企业优化成本的原因属于有关专业知识和经验的课题。让很多企业高层头痛的问题是，虽然有心在全公司范围内优化成本，但当高层向各部门负责人寻求意见时，得到的回答只有“我们每年都在认真优化成本呀”“现在我们和供应商谈的价格已经是最低的了，很难再让他们降价了”……实际上，关于“公司的成本还有多少优化余地？”“和同行业的其他公司相比，自己公司的成本支出处于什么水平？”这些问题，各部门负责人根本就毫无头绪。

另外，以总务部为例，总务部一般掌管多项间接成本的支出，比如通信费用、多功能打印机的相关费用、电费、设施管理费等。这些间接成本项目与供应商更新合同的频率一般为一年一次或几年一次，对于日常还要处理很多公司内部业务的总务部工作人员来说，对这些间接成本项目的专业知识更新、提高的速度不尽如人意。再加上3年一次的部门人事调整以及人事异动，前任者的知识、经验难以交接给后任者。

不过也不是毫无办法，消除员工对间接成本项目的专业性不足问题，有4个方法。

第1个方法：当更新供应商交易条件的时机来临时，采取3家以上供应商报价、从2家以上供应商采购货品的制度，在供应商之间引入竞争机制。这时，全新的候补供应商会提出新的方案，我们就可以灵活运用这些方案和他们的知识、经验。即使自家公司的采购负责人的专业性不足，也可以从这些新供应商的方案中发现比以前更加合适的交易条件。

第2个方法：在公司内设置专职部门、专任负责人。设置这个专职部门不是为了短期削减成本，而是站在中长期的角度总结过去的交易条件，积累经验，搜寻潜在的候补供应商信息。这不是为负责人个人积累知识、经验，而是为整个部门、公司积累知识、经验。另外，设置这个专职部门后，当需要和供应商更新合同、谈判交易条件的时候，可以提前几个月搜集信息，进行可行性验证。这样一来，和供应商进行谈判就更有优势了。

第3个方法：将专业知识、经验在公司内共享。即使是在同一采购部工作的员工，由于各自负责的领域不同，往往也会产生知识、经验上的隔离。“你平时是按什么流程和供应商谈判的？”“最近你和哪家供应商谈成了合适的价格？”采购人员的这些对话说明他们之间缺乏信息共享，各自为战，每个人都有自己的方法和流程。所以，公司有必要为这些采购人员设置一个分享信息的场合，让他们互通有无。经验表明，进行信息共享之后，经常能听到采购人员的如下反馈：“哇！我又有了新的发现！”“原来公司里还可以这样操作！以前我都不知道。”

第4个方法：定期请外部顾问公司或专家对公司的成本控制进行检查，并对采购人员进行培训。以间接成本为例，一般经过3年的时间，不少间接成本项目的市场行情会发生较大变化。而外部顾问公司或专家不仅对市场行情比较敏感，而且对其他行业的最新情况以及本行业的头部企业都比较了解。所以，请他们来提供咨询服务，是知己知彼的一个大好机会。

第四，缺失专任负责人、缺少专项任务

缺失专任负责人、缺少专项任务，也是阻碍企业削减成本的原因之一。恐怕很多企业的管理部每年都会给各个部门下发一个目标“今年削减多少百分比的成本”，但这个削减目标到底是依据什么设定的，具体该怎么削减，则一概不说，只是把这个笼统的任务交给一线工作部门。要想优化成本取得成果，在把任务布置给一线业务部门的时候，必须给他们设定一个可操作的范围和深度。

另一方面，那些可以把成本控制得很好的企业，都有一个统一管理所有支出的专职部门（如采购部等）。从组织作用上说，这个部门绝不仅仅是在事后对支出的款项做事务性处理，而是除了优化采购流程和服务水平，还要和业务部门一同出席与供应商的谈判，甚至应该赋予这个部门采购业务的最终确认权。

“尽管存在优化成本的余地，但就是难以实现”，前面我们分析了其中的主要原因，但这些问题仅凭一线负责人的力量是难以解决的。因为这些问题与企业的人事评价系统缺陷和部门之间的协调不畅有着深刻的联系，所以需要高层拿出坚定的决心和高超的管理水平才有可能彻底解决。