完善三个体系建设　赋能项目高质量运营
华东石油工程公司东北项目部

一、需要解决的主要问题

问题一：项目盈利能力转弱，亟待管理破题

随着国际油价低位徘徊、东北油气分公司持续推进低成本战略，以及传统的项目管理方式带来的资源配置效率不高、效益导向不强等问题叠加影响，东北项目部的盈利能力转弱甚至亏损，又是公司核心效益支撑，直接影响着公司年度经营和可持续发展，迫切需要推进项目化管理，强化核心资源统筹，打通管理、技术、信息等壁垒，破解项目管理创新性发展难题。

问题二：资源配置能力较弱，亟须统筹协同

东北工区施工队伍13支，全口径用工406人。传统项目管理模式下，涉及钻井、固井、压裂等多个专业，项目管理相对独立，没有在地区公司层面进行区域统筹管理，区域内资源配置效率不高，项目整体竞争实力和盈利能力较弱。迫切需要创新组织和运行方式，强化系统思维，实现区域内资源共享、统筹配置，以及专业单位、项目部、基层单位的集约化运营，实现人才流、物装流等有效协同，保障项目化管理高效运行，提升项目盈利能力。

问题三：价值创造意识较弱，有待激励强化

传统模式下，价值创造和效益导向的“指挥棒”作用发挥不够明显，“干好干坏一个样”的“大锅饭”“躺平”等消极思想还在部分员工中顽强存在；“企业不消灭亏损，亏损就消灭企业”的经营理念，以及“经营项目、经营井”观念还没有强烈地深入人心，迫切需要以项目化管理为契机，突出用价值创造评价员工绩效的导向，形成人心思盈、人心思进的积极氛围。

二、解决问题的主要措施

措施一：聚焦效率提升，建立完善项目组织体系

坚持目标引领，推进钻井公司项目化改造、高效运营，全力支撑东北工区勘探开发。

1．强化区域化管理支撑。从优化区域市场资源配置出发，将原有两家钻井公司保障东北工区的运行方式，调整为“一对一”支撑模式，明确由六普钻井公司全方位提供服务保障。东北项目部负责东北工区生产市场的统一组织、统一调度、统筹资源共享，统一对口协调东北油气分公司各项事务。通过优化保障体系，管理效率显著提升，克服了多头管理、机构重复建设等问题。

2．实施项目化转型改造。明确专业经营单位、区域项目部、基层单位在项目化管理组织架构中的功能定位，解决“如何管”的问题。推进六普钻井公司项目化改造为钻井项目管理部，主要承担项目支撑保障职能，寓服务于统筹监管之中；东北项目部履行项目的生产市场经营职能，寓运营管理于经营项目之中；通过优化机关机构、精干人员，重置职能、优化职责，厘清界面、明确权限，实现资源共享、健全保障。

3．推进项目扁平化运转。在项目化改造、职能职责就位后，重点推进管理集约化，规范钻井公司、项目部人员机构设置，厘清界面、共享资源；完善项目制度体系建设，促进高效敏捷、责任落实、扁平化运行。内设机构由原来的5个压减至3个，管理人员优化5人，机构管理费用压减404万元，压减比例达20.6%。

措施二：聚焦效益提升，建立完善项目运行体系

服务“项目驱动”，加快建立与项目化管理相适应的市场、运行、经营、考核机制，激发项目发展动力。

1．坚持市场开发一体化协同。深入落实华东石油工程公司和东北油气分公司“一对一”战略服务合作协议，坚持超前对接、主动沟通，完善多层次、全方位、高效率的沟通交流机制，主动加强勘探开发与工程技术的一体化研究、一体化设计、一体化施工、一体化评价，共同为油气勘探开发提供最佳方案、创造最好效益。从华东工程公司东北项目部、华东工程公司市场部门到华东工程公司，分别加强与东北油气分公司高效开发项目部、机关业务部门、油气分公司等方面的对接协调，充分发挥东北项目部区域协调职能，开展常态化业务对接，推进工作量均衡释放。2022年，该项目部钻井进尺12.19万米，同比增加2.43%，市场占有率达到74.28%，同比提升8.49%。

2．推进区域内生产一体化运行。按照早部署、早安排、早实施的工作思路，加强与甲方的沟通协调，组织开展工作量摸底、调查、对接，明确工作目标。按照效益最大化原则，加强与甲方、地方政府、辅助生产单位等多方联系，坚持“两优化、一加强”：抓好生产运行优化，优先实施高效调整井，尽最大可能提高效益；抓好生产组织优化，合理安排钻井队伍，减少大范围搬迁；加强生产环节配合，打造无缝衔接管理模式，推动项目运行平稳高效。2022年，该项目部钻机动用率同比提高2.75%，搬迁安周期同比缩短16.78%，完成多口超深井、示范井施工任务，赢得甲方表扬。

3．加强项目经营管控。强化项目合同管理，提升“合同五率”，实现依法保效。2022年该项目部通过强化合同管理，争取合同外工作量结算额600余万元。抓实单井（单项目）分析、项目部月度综合分析暨重点井专题分析，对比成本预算与实际消耗，指导基层队动态控本。2022年，该项目部所属井队平均材料消耗同比降低4.8%。强化项目经营控制，对外仔细研究合同条款，把好成本入井关，督促按月结算，确保颗粒归仓；通过强化项目经营和质量管理，2022年获得甲方优质工程奖励款123万元。

4．严格项目考核兑现。突出项目经营责任落实，坚持“考核对象全员覆盖、考核过程与结果并重”，项目部对井队领导建立经营指标负责制，实现指标细分；对班组建立班长目标成本责任制，实现指标微分；对项目管理人员建立经营指标管理权责制，实现成本联分，实现纵横向“双轨”控制，做到职责明确，通过严考核硬兑现，充分激发员工积极性。2022年单井考核兑现水平人均最高与最低相差2.59万元，最高是最低的5.98倍。

措施三：聚焦效能提升，建立完善项目支撑体系

充分发挥管理和信息平台的保障优势，抓好“人才池”“物料库”“装备库”建设运行和技术保障，为项目化管理提供坚强支撑。

1．加强“人才池”运营管理。按照“优化盘活、灵活配置”原则，强化人力资源统筹，提高管理效能。按精简高效原则和“大岗位”管理要求，全面优化项目部机构及岗位设置，将5个内设机构精简为3个，人员优化至17人。加强员工动态管理，根据钻井工作量合理确定用工量，严把用工总量；拆掉工区内部用工“围墙”，加大不同序列人员的动态交流共享力度；采取建制调整、对口调动等方式，推动停待队伍人员跨队伍、跨区块流动，2022年累计统筹调配71人次。强化年度考核、日常考勤结果综合运用，畅通退出渠道，清退业务外包工4人。根据生产情况动态灵活配置项目用工，退回富余项目用工137人次。

2．加强“物料库”运营管理。本着集中建库、统一管理原则，2022年7月投入运营的石化油服东北中心库——长岭县咕噜嘎中心库库房面积约3000平方米，实现物资集中采购、统一质检、统一储备，有效满足了东北工区所有施工队伍的物资储备需求和系统内兄弟企业的物资保供需要。集中建库不仅解决了全而散的重复储备现象，而且在不增加运行成本基础上，实现人员和物资统筹优化，促进了钻井生产保供效率显著提升。2022年东北中心库实际库存下降50%以上。

3．加强“装备库”运营管理。按照加强装备全生命周期管理要求，根据设备类型、用途、新旧程度等属性进行分类管理，组建起东北装备实物库。推进装备信息化建设，在完善库房实物信息的同时，为装备库及井队设备均申请了电子标签，配合推进设备电子标签、装备库系统及MRO现场应用。积极推进基础队库和机动备用库的设备配套，注重设备配套完整性和可替换性。坚持优化保效，全面构建区域装备维修保障体系，同比节约修理费用400余万元。

4．强化技术力量整合联动。实施重点井领导承包制，由项目部领导实施单井承包，施工管理、单井效益与年终绩效挂钩。推进专家分片承包制，出台《钻井技术指导承包管理办法》，由公司级专家、骨干工程技术人员分区块、分类型承包管理，根据钻井周期节约率等指标进行考核兑现，充分发挥承包人员在措施优化、风险防控等方面的积极作用。落实工程故障复杂分级管控，一般工程复杂故障由专业经营单位工程技术专家、技术部门会同项目部共同编制处置方案；较大及以上级别的工程复杂故障由华东石油工程公司工程技术部牵头组织专家审查处置方案。2022年，该工区工程复杂故障时效同比下降54.17%。

三、实施效果

效果一：服务保障能力更加突出

随着专业经营单位项目化转型改造到位，项目部与单位间管理界面更加清晰，管理优势更加明显，运营效能显著提升，构建起“让听得到炮火的人呼唤炮火”的有效运行机制。2022年以来，该项目部累计在腰英台、龙凤山等核心区域施工各类地质预探井、油气开发井27口，累计钻井进尺12.19万米，占东北工区市场份额的74.28%，同比增加8.94%，为甲方高质量勘探、效益开发做出突出贡献。

效果二：项目运营效率持续提升

随着项目化管理深入推进，区域项目统筹钻井、固井、物资等方面资源的能力更加突出，市场竞争力明显增强。目前已经成为该公司最大的一体化井筒业务服务商。区域资源的有效整合，助力“四提”成果持续显现，2022年东北项目部搬迁安、钻井、完井、建井周期同比分别缩短6.78%、17.08%、5.07%和9.48%。钻井业务完成合同额持续保持稳步增长，并呈现箭头向上的积极态势。

效果三：深化改革红利有效释放

随着项目化管理深入推进，围绕保障项目高效运行的人才池、物料库、装备库等支撑体系建设更加完善，资源配置效率和集约化管理水平稳步提升，项目化管理优势和改革红利逐步显现。2022年，东北工区通过市场化创效、外委转自营等措施累计创收增效600余万元，项目利润大幅攀升。

效果四：干事创业激情充分迸发

项目化管理也涤荡老旧观念、催生新思想，“经营项目、经营井”理念逐步增强，人心思进、人心思盈氛围更加浓厚，以严格规范的项目管理和严考核硬兑现的奖惩机制，把成本降下来、把效益提上去、把项目发展好成为员工的共识。

编者按

地球物理公司胜利分公司以打造高利润优质精品工程项目为目标，创新项目运行管理，持续优化生产组织，在项目全生命周期4个不同阶段，抓准主要矛盾变化，探索形成以“七分准备、责任追溯、精益管理、复盘总结”为核心的“四重心”项目管理策略，推动项目管理全过程的计划、组织、指挥、协调、控制和评价更加规范有序运行。