第三节 培养卓越创新人才

建立起系统、完整、科学、高效的研发与产品创新管理体系非常重要，这是企业持续开发精品创新产品、持续实现卓越创新绩效的基础。但是，如果光有好的创新体系，缺乏足够数量、足够专业的各类创新人才，创新体系就无法有效运转，创新绩效目标也无从实现。对于期待实现持续成功创新的企业而言，创新体系建设是基础，创新人才培养是保障！有方法，还要有能利用方法将活干好的人。

一、创新人才培养的常见问题

我们总结了科技企业创新人才培养的10个方面的常见问题，各企业中高层管理者可以对照看看企业是否存在类似问题，并思考解决办法。

（1）认为创新人才就是技术人才。

（2）没有设立对公司创新投资回报负责的首席产品官（CPO）。

（3）缺乏公司级的、专业的产品决策评审团队。

（4）各职能部门负责人不认为参与新产品开发是核心职责，只是“帮忙”。

（5）没有设立对产品线投资回报负责的产品（线）经理。

（6）缺乏对产品开发和上市负责的领导跨职能团队的项目经理。

（7）缺乏规划、建设、管理与持续优化公司级、端到端的创新流程的流程经理。

（8）缺乏对产品线整体技术负责的系统工程师。

（9）缺乏负责技术标准化、产品功能模块化的标准化工程师。

（10）各类研发工程师的培养缺乏规范的、标准化的知识库，研发人员以“自学”为主。

二、“1+6”创新人才培养体系

知行信顾问团队在10多年的创新咨询与培训实践中，总结出“1+6”创新人才培养体系，帮助创新型企业系统地培养企业持续成功创新所需要的各类创新人才。

知行信“1+6”创新人才培养体系（见图3-6）将创新人才分为领导类、管理类和技术类3类。须知，创新人才不只包括技术人才，创新领导人才和创新管理人才也是非常重要的创新人才，甚至比技术人才更重要。

（1）领导类：主要是指企业职能部门负责人以上的管理者。对公司创新投资回报负总责的首席产品官（CPO）是重点培养对象。

图3-6 知行信“1+6”创新人才培养体系

（2）管理类：包括产品经理、项目经理和流程经理3类关键创新人才。产品经理在各大创新型企业中普遍稀缺，是重点培养人才。

（3）技术类：包括系统工程师、标准化工程师和研发工程师3类创新人才。系统工程师和标准化工程师是重点培养对象。系统工程师是对产品或产品线整体技术负责的人，与产品经理密切配合。标准化工程师是进行企业技术知识标准化和重用的骨干技术人才。

各类创新人才培养的具体内容将在第四章详细介绍。

工业和信息化部教育与考试中心2022年面向“专精特新”科技企业推出了“产品创新管理”线上人才培养项目（见图3-7）。

图3-7 工业和信息化部“1+3”“产品创新管理”线上人才培养项目

该项目包括首席产品官、卓越产品经理、卓越系统工程师和卓越项目经理等四类核心创新人才的培养。该项目由知行信顾问团队负责课程设计、视频课程讲授和学员辅导答疑等工作。

本书附录中对该项目有较为详细的介绍。各类“专精特新”科技企业可组织企业高层管理者、中层管理者、各专业研发骨干参加相应课程学习，系统提升各类核心创新人才的专业技能，助力企业创新发展。

三、创新人才培养要点

我们总结了科技企业各类创新人才培养的10大要点，供各企业中高层管理者参考。

（1）创新人才不只是技术人才，产品经营人才、产品管理人才是同等重要的创新人才。

（2）企业董事长、总经理等主要高管要成为企业首席产品官（CPO），对企业“持续成功创新”负责。首席产品官领导企业产品创新，带领企业通过有效的产品经营实现企业持续稳健增长。

（3）企业各职能部门负责人以上管理者是企业的创新领导者。在项目排序和资源投入方面，“产品创新项目”的优先级要高于“订单交付项目”。创新领导者要参与创新项目决策评审，要承诺创新项目所需创新资源，要帮助相应职能创新团队成员解决项目问题。

（4）产品经理、系统工程师与项目经理组成企业产品创新“金三角”团队。产品经理主责客户需求洞察，系统工程师主责产品技术实现，项目经理主责项目团队管理。各条产品线“金三角”团队的专业性，很大程度上决定了各条产品线的经营效益。

（5）产品经理是产品经营的灵魂人物，产品经理的专业性与数量很大程度上决定了企业产品经营的效益。产品经理对产品的投资回报负责，是客户的“代言人”，是产品全生命周期的“守护者”，是产品的“迷你CEO”。

（6）项目经理是产品开发项目跨职能团队的“项目总经理”，而不是“研发小组组长”。产品开发项目团队要对产品成功上市负责，对产品实现盈亏平衡负责，而不是只对做出产品样机或者“转量产”负责。

（7）流程经理是相应流程体系的“流程主人（Process Owner）”，对流程的有效性负责，主责流程体系规划、建设、实施、绩效度量与持续优化。企业层面要有副总以上管理者主责流程体系建设与管理，各职能部门负责人是与部门相关流程的“第一责任人”。产品创新管理流程体系与订单交付管理流程体系是科技企业的两大公司级的核心流程体系。

（8）系统工程师（System Engineer）是对整条产品线的技术实现担负整体责任的技术人员。系统工程师是“一专多能”的技术人才，要求在某个技术领域专精的基础上，对产品线涉及的各类专业技术均有系统的了解。产品经理与系统工程师是“搭档关系”，产品经理回答“客户需要什么”，系统工程师回答“产品如何实现和满足客户需求”。

（9）标准化工程师是指公司内部从事技术标准化、技术重用工作的技术人才。标准化工程师参与或主责的工作主要包括：技术要素标准化与重用，模块化设计与应用，产品平台规划、开发、应用与维护等。标准化工程师的核心职责是将可以“重用（Reuse）”的技术知识进行标准化“封装”，通过PDM或PLM等IT工具进行“安全地分享”，避免重复开发同类技术、模块或平台。

（10）研发工程师是具体负责解决各类技术问题的专业技术人员，比如结构工程师、硬件工程师、软件工程师、工艺工程师、设备工程师和UI（User Interface，用户界面）工程师等。科技企业要在培养各类专业研发工程师的基础上，根据公司发展需要，在各类研发工程师中选拔和培养足够数量、足够专业的标准化工程师和系统工程师。

创新人才不只是技术人才，领导人才和管理人才同等重要。要任命和培养对公司整体创新投资回报负责的首席产品官，要培养各条产品线的专业的产品经理，要系统培养足够数量、足够专业的各类创新人才。人才是企业最宝贵的财富，企业要善待人才、培养人才、用好人才。

创新案例 苹果公司的人才观：专家领导专家（Experts Lead Experts）

全球知名创新企业苹果公司的人才理念：专家领导专家（Experts Lead Experts）。苹果公司非常强调各个职能领域人员的专业性，其组织结构如图3-8所示。

图3-8 苹果公司组织结构（2019）

苹果公司要求每个专业领域的负责人都要有能够深入细节发现问题、解决问题的能力。苹果公司有一项注重细节的原则：领导者应该了解距其职位三个级别以下的任何工作的详细信息，因为这在高层进行快速有效的跨职能决策时至关重要。

员工们经常要像备战一样向领导做汇报，这些高层领导甚至会深究到Excel表格中的某个单元格、某行代码或产品的测试结果。

一位高级副总裁负责领导某一具体的职能部门，而不是某一个产品。例如，苹果的600多名相机硬件技术专家，组成了由相机专家Graham Townsend领导的小组。他们共同参与研发iPhone，iPad，笔记本电脑和台式计算机中的照相机功能。

苹果公司应用程序副总裁罗杰·罗斯纳（Roger Rosner）的大致时间分配：40%的时间自己干活（UI设计、软件架构设计等），30%的时间用于学习新的知识或技术，15%的时间用于指导团队，15%的时间用于分配工作任务。

苹果公司认为，将专家培养成管理者，比将管理者培养成专家更容易。

创新者行动

公司首席产品官（CPO）组织中高层管理者分析企业创新人才培养情况，明确需要重点培训的创新人才类型、数量及名单，制订并执行培养计划，持续提升各类创新人才的专业性，持续提升创新人才的人均产值、人均利润与人均薪酬。