2.1.2 假设、行为和结果的文化闭环

思想权和文化权是企业最大的管理权，具体体现为假设权。

只有正确的假设，才有正确的思想，才能引导正确的行为，最后产生正确的结果。基于此，德石羿团队在华为多年管理实践的基础上，基于企业文化与价值观管理提出了多重假设（见表2-1），以引导员工采取正确的行为，产生正确的结果，目的是营造一种高绩效、高激发的正能量氛围。

1.责任与结果导向vs员工满意

在华为，永远强化的是员工的责任意识，要创新结果，而非员工满意度。

追求员工满意度是一个错误的假设，只会带来错误的行为与结果。

任正非反对在华为使用360度评估。360度评估有两个对企业来说致命的弊端：一是领导者不敢得罪员工，从而追求一团和气，致使企业内部的奖惩机制、考核机制、加薪和晋升机制失效；二是因为360度评估是部门之间的相互考核，所以为了得到绩优的考核结果，谁都不愿意指出对方的问题，也就导致出现问题层出不穷，无人指正，组织绩效持续下降的现象。

2.效率vs公平

在心理学中有一条自我认识定律，即人们普遍认为自己的能力比别人强，付出也比别人多，但回报比别人少。所以，一个组织（尤其是规模巨大的组织）是无法谈公平的，所谓的公平都是相对的，如果刻意追求100%的公平，那最终将导致对99%的人都不公平。企业的职责不是追求公平，而是追求效率。

1998年，华为的营收直线上升至90亿元。业绩的增长让华为员工受到了巨大的鼓舞，但任正非反而高兴不起来。他认为，尽管公司在高速发展，但背后的管理问题日益暴露，最明显的是工作效率下降，人均效益只有思科的1/6～1/3。

为此，任正非决定引入流程化管理，以提升公司的工作效率。

华为要求员工在开展工作前，要对工作进行大致的了解和分析，对工作按难易程度进行排序和分类，将容易解决的环节往前放，作为工作开展的切入点。然后，制订一份呈现工作难易程度的工作计划。在工作的过程中，随着容易的环节逐步得到解决，难度大的环节往往也会被顺势解决，从而加快整个工作的进程，提高工作效率。

此外，华为按四象限法则将紧急且重要的事情放在首位。在定义事情的重要性时，要遵循两个步骤：第一，衡量工作的价值，主要从两个维度进行衡量，一是预期工作成果的数量，二是完成事项后的个人成就感；第二，专注重要的事，运用二八法则，将80%的时间、精力与资源投入重要的工作中，剩余20%则分配到其他工作上。工作要分清主次和轻重缓急。只有合理地利用时间，才能提高整体工作效率。

3.尽心且尽力vs尽力

任正非说过：“尽力工作与尽心工作是完全不同的概念。”每个人的能力各不相同，所谓的尽力也没有固定的标准。尽力实际上是一种自我设限的行为，对不想执行任务或没有达到目标的人来说，尽力是他们的借口和托词，是不愿全力以赴的表现。尽心体现的是积极负责的态度，无论工作有多难、任务有多艰巨，都会用心解决，充分投入每一个环节中。

任正非说过：“华为要培养一批用心的干部，用心的干部，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想方设法去工作。”

因此，华为所需要的干部和人才，是才能卓越、认真负责、管理有效，能够持续交结果的人；而不是少爷兵、太子兵或骄兵悍将，只能打顺风顺水战，或者骄横不讲道理，这样的人是不能持续获得成功的。

4.以奋斗者为本vs以人为本

大部分企业都倡导以人为本的管理理念，而华为提倡的是以奋斗者为本。两者提倡的都是一种人本文化，区别在于以奋斗者为本聚焦到员工价值上。企业是一个讲求效率的组织，崇尚的是为企业创造价值的“强者”。在这种理念的引导下，华为员工深知唯有艰苦奋斗，才能获得回报。

5.自驱vs没有激励就没有激情

到底是先有“激励”后有“激情”，还是先有“激情”后有“激励”？这个问题近似是先有鸡还是先有蛋。

对此，华为给出了明确的假设：激励是自己创造的，任何组织和个人，其得到的物质回报都来源于创造的价值和业绩。简言之，奖金是挣来的，不是必然的。华为轮值CEO胡厚崑也曾说过：“让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了‘永动机’……让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。”事实也证明，奖金靠挣的方式让华为的利润增长很快，员工的积极性和干劲也被调动起来了。

企业应重视假设思想的引导作用，充分认识到正确的假设支配下的文化、方向与行为能牵引着企业砥砺前行，不断成长。