更新时间：2024-11-22 15:54:42
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自序
第1章 领导力是企业战略落地的关键因素
1.1 领导力的定义和内涵
1.1.1 领导力的定义和层次发展框架
1.1.2 领导力的区分：主官和主管
1.2 领导力的行为要素
1.2.1 主将要素：智、信、仁、勇、严的综合
1.2.2 坚定信念：让打胜仗成为信仰
1.2.3 以身作则：令人追随的领导者
1.3 领导力的三大作用
1.3.1 初创迷茫期：指明发展方向
1.3.2 困难攻坚期：带领组织前进
1.3.3 日常运营期：决定组织气质
1.4 领导力与SDBE领先模型
1.4.1 SDBE领先模型致力于企业领先
1.4.2 领导力在SDBE中的作用与意义
1.4.3 领导梯队模型的六个阶段
第2章 企业领导力的基础是企业文化与价值观
2.1 企业文化来源于正确的假设
2.1.1 商道、天道和人道的辩证统一
2.1.2 假设、行为和结果的文化闭环
2.2 企业文化与价值观的内涵
2.2.1 企业文化与价值观的关系和框架
2.2.2 理念体系：使命、愿景和价值观
2.2.3 规范体系：制度规范与行为要求
2.2.4 文化宣贯：做好文化教育与传播
2.3 标杆参考：华为的企业文化与价值观
2.3.1 华为企业文化的由来和演变
2.3.2 华为核心价值观的构成与内涵
2.3.3 华为企业文化的管理应用
2.4 企业文化与价值观的引领作用
2.4.1 企业文化与价值观是企业经营的基本准则
2.4.2 制度刚性与文化柔性要相互补充和融合
2.4.3 少谈情怀，多谈价值，刺激野心和潜能
2.5 企业文化与价值观的具体管理
2.5.1 创造土壤：打造企业文化培训体系
2.5.2 身体力行：各级主管的传承和践行
2.5.3 严格考核：价值观对干部的一票否决
第3章 SDBE六力胜任度评估和诊断
3.1 企业不同发展阶段的领导力展现
3.1.1 中国企业领导力发展状况与差距
3.1.2 不同的发展阶段需要差异化辅导
3.2 企业领导力现状诊断和相关方法
3.2.1 领导力测评的方法和工具
3.2.2 多维度分析和诊断领导力
3.2.3 差异化的领导力发展计划
3.3 SDBE六力模型：组织能力胜任度评估
3.3.1 领导力：建团队、练作风、善转型、打胜仗
3.3.2 战略力：理方向、定节奏、设业务、筑优势
3.3.3 洞察力：看趋势、找差距、识价值、积经验
3.3.4 运营力：解战略、控质量、优流程、管项目
3.3.5 执行力：明职责、掌技能、熟流程、善攻坚
3.3.6 协同力：强组织、管人才、促绩效、明激励
3.3.7 SDBE六力模型的综合分析
第4章 一号位的个体修炼，从将兵到将帅
4.1 智：战略与业务管理的“智慧、权变和灰度”
4.1.1 仰望星空，寻找增长方向、机会和威胁
4.1.2 全面理解战略，明确路径，导向胜利
4.1.3 管理不能非黑即白，一号位要有灰度
4.2 信：打造“言必信，行必果”的高绩效组织
4.2.1 以结果为导向，强化团队执行力
4.2.2 立规章制度，确保组织高效运营
4.2.3 建正向氛围，持续牵引价值创造
4.3 仁：重视软性力量，建立打胜仗的导向
4.3.1 言传身教，建立想打仗、打胜仗的导向
4.3.2 营造激发型的组织氛围，迸发团队力量
4.4 勇：一号位的责任担当和亮剑精神
4.4.1 勇担重担，挑战不可能，带领团队持续打胜仗
4.4.2 面对强敌，可能不敌；但敢于竞争，勇于亮剑
4.5 严：爱兵切，用兵狠，一切以打赢为最终目标
4.5.1 尊重与理解员工，为其提供发展空间
4.5.2 切实指导员工，帮助其快速成长
4.5.3 管理要高标准、严要求、敢批评
第5章 华为领导力实践与能力发展
5.1 领导力的本质：带领团队成功
5.1.1 各级主管是战略规划的第一责任人
5.1.2 对战略结果负责，带领团队攻坚克难
5.2 华为干部的行为画像：干部九条
5.2.1 华为关键行为画像与干部九条的由来
5.2.2 发展客户能力，践行华为价值观
5.2.3 发展组织能力，建设高绩效组织
5.2.4 发展个人能力，保障高价值产出
5.3 华为干部任用选拔模型：干部四力模型
5.3.1 华为干部四力模型的构建与发展
5.3.2 华为干部四力模型对主官和副官的要求
5.3.3 全营一杆枪，团结一致，夺取胜利
5.4 华为骨干人才行为规范：《二十一条军规》
5.4.1 华为《二十一条军规》的由来
5.4.2 华为的批判与自我批判
第6章 欣赏个体差异，打造高桶团队
6.1 学会欣赏，打造团队
6.1.1 对个体差异的认知和实践
6.1.2 欣赏差异，用人所长
6.1.3 塑造多元互补的团队
6.2 认知自我，MBTI测评
