2.3 企业预算目标的制定

预算目标的制定不仅要保持与战略目标方向一致，还需要与前面所讲的战略行动计划目标保持逻辑上的强关联性，即年度预算的制定不仅要考虑预算期年度的现实内外环境条件，还要对标战略行动计划的阶段性目标的要求，实现预算目标的达成必能推动阶段性战略目标的达成。

2.3.1 预算目标制定的原则要求

除了上述预算目标制定的基本要求之外，企业确定预算目标还应遵循以下几个原则。

1.挑战性与可行性兼顾原则

目标要有挑战性，即要让未来的目标比现在的水平高，无论是业绩还是能力都要超越当下的状态。没有挑战性的目标必然会让企业发展的步伐迟缓甚至是停滞。每个企业主体都是追求发展的主体，发展的结果就是一年比一年好，未来比现在好。为此，企业在目标设定上一定要追求超越，即具有挑战性。

超越当下可能是每个企业共同的意愿，但不是所有的企业都有能力和条件超越当下。不同时间、不同空间，其内外环境、资源条件都存在着各种各样的差异。在全面预算过程中，企业应当实事求是地分析自身的条件和能力，对目标挑战的度要有合理的分析判断，即要与企业自身条件和内外环境相结合，遵循目标制定的挑战性与可行性兼顾的原则。

2.整体目标与局部目标相结合原则

企业作为一个整体，有整体的发展方向和发展目标，但要实现这些目标却需要企业各个单位、部门、人员通力配合，还需要在不同的业务、产品、区域、客户间进行结构性安排。现实中，局部目标与整体目标必然存在程度不同的差异甚至是冲突，平衡整体目标与局部目标并不是一件简单和容易的事情。因为整体视角与局部视角本身就存在着站位差异，加之管理者个体思维方式的差异，会使得这种平衡实现起来更加困难。

但在全面预算过程中，整体目标与局部目标必须相结合，尤其是在方向上要保持一致性，并且在横向拉通与纵向支撑上有着非常高的要求。这也是全面预算工作质量的重要评价部分。企业应当在预算过程中构建具有逻辑关联的、分层次的目标体系，该体系应当遵循整体目标与局部目标相结合的原则。

3.市场需求与内部条件相结合原则

企业目标尤其是经济目标的制定，会存在某些内外因素的约束，并不是由企业单方面的意愿决定的。从外部因素看，最大的制约因素就是市场需求的变化，如果对市场变化不做洞察与预判，只根据以往市场情况确定目标，那么这个目标很有可能与现实偏离而无法实现。从内部因素看，即便是市场条件具有可实现性，但企业自身的条件是否能支撑也需要进行洞察与评估，这种内部评估需要很强的链式管理思维，将整个价值链与支撑系统的能力进行模拟验证，否则很有可能一个环节出问题造成整个价值链系统断链，影响目标的实现。

所以，在制定预算目标时必须遵循市场需求与内部条件相结合原则，做好内外影响因素的分析与预判工作。

2.3.2 预算目标制定的方法

预算目标的制定应当使用科学的方法，切忌拍脑袋盲目决策。目标具有极强的引领作用，不同层次的人员对不同目标的敏感度、敏感点不同，高层对综合性目标敏感度较高，中层对局部目标敏感，基层对操作性目标敏感；高层关注目标结果的成因，中层关注目标影响因素，基层关注目标结果。

实际操作中，有一些比较常用的方法可以供大家借鉴。

1.增长率法

增长率目标关注增长的相对程度，历史基数越大，增长率带来的变化结果越大。什么时候什么企业适合使用增长率目标，要根据企业的实际情况和战略需求确定，业绩量很小的企业，即便是100%、200%的增长率对竞争实力的增强也没有太大的意义。但如果企业关注增长率对团队士气的影响，也会使用增长率法作为目标确定方法。增长率也可以在某些具有战略意义的指标上发挥作用，比如市场占有率增长率、新产品营收占比增长率等。总体来说，增长率是对某项指标作为目标指标时确定的相关增长幅度，增长率法是通过对影响该指标的相关因素进行预期变动分析来确定目标的方法。

2.增量法

很多企业在编制预算过程中，对目标的设定自然而然地愿意使用增量法，尤其是在业绩目标的确定上更是如此。因为每个企业都有未来不断发展壮大的愿望，在历史成绩的基础上不断增加成果量就成为制定预算目标的主要方法。该方法具有一定的主观性，当未来环境不支持增量可能时，目标就会变得不切实际。但增量法的思想和出发点是值得肯定的，任何一家企业都应当有不断进取发展的斗志和精神，这种精神要体现在目标上。

3.比例法

比例法的应用非常广泛，只要存在对比的意义，我们就可以将某一指标和任何其他指标进行对比，比如成本利润率、劳动生产率等都是对比性指标。尤其当某个变量与另外一个变量之间存在比较稳定的比例关系时，比例法是很好的预测计划期相关指标的方法，比如因为某种原材料与产量之间存在非常明显且比较稳定的比例关系，企业就可以根据这种原材料的采购量预测最大产能，或者通过产量目标确定该原材料的采购目标。

4.标杆法

标杆法在制定预算目标过程中经常被使用，这也是企业在成长过程中进行自我学习的主要方法。核心思想是针对自身的不足，找到学习的标杆进行对比，确定差距，缩小差距。标杆法是一种评价自身企业和研究其他企业的方法，是将外部企业的优秀业绩作为自身企业内部发展的目标，并将外界的最佳做法移植到本企业经营环节中去的一种方法。

标杆法的应用有两个重要的环节需要特别注意。

一是选择什么对标项目，即确定在哪些事项上进行对标学习，这需要企业有较强的自我洞察力，能够准确辨识和选择对标的方向。

二是选择什么样的对标对象，即选择学习的目标对象，一般根据企业对标意图的差异，可以从选择最优、选择最像和选择竞争对手三个方向确定对标对象。

上述两个重要环节将直接影响对标法的使用效果，对标项目选择不当会浪费有效时间与企业资源，对标对象选择不当会造成对标结果的无效。

5.本量利分析法

本量利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析，是比较传统的方法，应用场景也比较多，比如成本管理、定价管理以及预算管理等，主要是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择以最小的成本生产最多的产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

在预算目标制定过程中，本量利分析法主要是在确定成本目标、单位贡献目标、安全边际目标时应用较多。

2.3.3 预算目标制定的决策

预算目标制定完成后是否成为企业预算期执行的共同目标，应该经过一个具有共识效应的决策过程，而且这个过程应当是正式的、流程化的。因为每个企业的组织架构和预算管理体系结构不同，这个决策过程的形式也会不一样。

具体可以给大家如下几个决策方式的建议。

1.程序化决策

这种决策方式主要是在规模较大，管理较规范的企业普遍使用，这类企业会将预算目标的决策纳入企业流程化管理体系中。目标的设定、审核、审批都有规范的标准动作要求，决策的每个环节都会纳入决策流程中。最后以正式的文本化文件作为决策的结果呈现。

2.会议决策

很多规模不大的企业更愿意使用会议决策法确定预算目标，这种方法简便易行，各部门将自己的预算目标草案确定后，通过上会的方式予以正式确定。至于参会人员的范围各个企业情况会有所不同，参会范围小则相对集权，参会范围大则民主性更强。但总体来说会议决策还是偏集权模式。

3.顶层决策

这种决策模式是最集权化的方式，不管是否存在自下而上的信息传递，是否有上下多轮的目标沟通，从决策的环节看，都是企业一把手独立拍板决策，不开会不走流程。有些企业甚至就是由企业一把手直接决定预算期的经营目标，然后进行指令下达。这种决策方式在中小民营企业中比较多见。