Chapter 2
第2章 战略目标的提炼与分解

2.1 从战略分析模型到战略目标提炼的路径与方法

我们假定企业的战略方向与战略地图基本结构已经形成，并且和团队达成了战略共识，这时大家的关注点就会集中到战略落地上。不让战略飘在天上，不让战略成为空洞的口号，要切实推动战略的落地实施，需要企业管理团队团结一致以协同共创的方式共同铺设战略落地的高速通道。建设这条高速通道是有方法和路径的，这也是本章的重点内容。

2.1.1 提炼战略目标先从构建战略分析模型开始

战略落地的第一步就是明确战略目标，这是建设战略落地高速通道的第一步，也是必须完成的一步，无法绕行。那么如何提炼和确定战略目标呢？这对很多管理者来说并不是一件容易的事情，因为战略地图中的一些内容比较抽象，而且是模糊的方向性描述。比如打造智能制造的核心竞争力，什么是智能制造，打造到什么程度才算是达到核心竞争力的标准等，若不能详细回答这些疑问，这个战略方向就很难落地实施，很容易变成一句空话。

1.拆解战略地图要素

不同企业的战略地图结构会有差异，但从通用的角度来看，战略地图无非包含以下几个方面：愿景目标、战略举措、核心竞争力、组织机制保障等。

案例2-1

下面用一家跨境电商企业的战略地图作为示例进行要素拆解，见图2-1。

该公司三年战略地图的主框架分为四个维度：愿景目标、战略举措、核心竞争力、组织机制保障。

（1）愿景目标拆解。

如表2-1所示，愿景目标拆解难度主要集中在抽象性目标上，比如本例的打造“全球领先共创平台”，何为“全球领先”？达到什么指标的什么标准就算是“全球领先”了？这些抽象性目标的拆解没有统一的标准，每个企业所处行业不同、生命周期不同，其远景目标的要素选择和拆解逻辑就会不同。

（2）战略举措拆解。

企业层级的战略举措是对企业整体愿景目标的策略规划，是企业最高层次的策略选择。如表2-2所示，本案例企业战略举措的规划主要是从竞争的角度出发，分别从产品、品牌和渠道三个方向进行策略性规划。本案例具有非常明显的跨境电商行业特征，所以大家在学习本书所有案例的时候一定要注意行业特性的差异。从学习技巧的角度分享，建议大家在读书学习的时候区分形式与内容的差异，以及通过“学习逻辑架构+自己的特定内容”方式进行学习转化。千万不要照搬照抄别人的形式和内容，这样的方式很难在实际工作中起到好的作用。

（3）核心竞争力拆解。

核心竞争力是战略规划中非常重要的规划点，每个企业战略目标的实现都是靠实实在在的实力，没有实力（竞争力）就没有竞争的砝码。

如表2-3所示，本案例企业的核心竞争力要素内容的确定，也是基于该企业特定的行业与其内部条件所确定的竞争力构建和提升方向。因该企业对客户和产品创新非常敏感，且行业在产品品牌和供应链交付环节上竞争格外激烈，故该企业在竞争力打造上选取了创新、供应链、用户运营能力维度。另外，该企业成长速度较快，业务发展远远快于企业管理能力的发展，在顶层战略制定方面一直比较薄弱，甚至从来没有进行过系统完整的战略规划。为此，企业在战略能力塑造方面提出了明确的要求。

概念解释：以用户为中心的设计（user centered design，UCD）模式，是在设计过程中以用户体验为设计决策的中心，强调用户优先的设计模式。简单地说，就是在进行产品设计、开发、维护时从用户的需求和用户的感受出发。

（4）组织机制保障拆解。

战略目标的落地需要强大的后台支撑，在企业运营中这种后台搭建工作通常被称为职能体系的建设（即财务、HR、质控、技术等职能化管理）。如表2-4所示，该案例企业选择上述三个后台支撑方向有其特定的原因，一是该企业发展速度快，短时间内进入了很多不同背景的职业化人员，新老人员之间的文化冲突凸显，企业需要在文化统一上予以支持；二是企业业务增长极快，使得业务复杂度与数据量剧增，而弛缓的IT优化进程明显不足，因此企业在IT支撑上有非常强烈的需求；三是在企业快速发展过程中，组织的稳定性越来越差，人效的结构性差距也越来越大，企业对人的培养、晋升和效能提升的要求也随之提高。

2.针对每个要素分别设计能力模型

当我们把战略地图进行层层拆解之后，为了能够更加准确和细化地提炼出战略目标，就需要在要素拆解的基础上，对每个要素进行模型设计，为下一步的战略目标提炼打好基础。

模型法是企业管理中常用的方法，该方法中最常用的工具就是思维导图。如图2-2所示，我们从案例单位的拆解要素中选择一个要素做相应的模型设计样板，供大家借鉴。

对要素进行模型设计就是为下一步的目标指标提炼提供方向，各要素模型构成了战略目标体系建设的基础性内容。

2.1.2 战略目标的提炼方法

当我们根据战略要素进行了更加详细的模型拆解之后，就可以根据模型的不同维度和能力方向提炼相关的评价指标。

还是以图2-2的模型为例，我们尝试对该模型进行目标指标的提炼，详见表2-5。

在提炼能力指标时，以下几个方面需要注意。

（1）职能化事务性工作的量化指标提炼。

很多管理者经常提出一个比较普遍的困惑，就是一些事务性工作很难量化的问题。其实这是一种认知误区，是我们没有找到事务性工作的量化维度，不是非要有额度、有比率的指标才是量化指标。本质上的量化概念主要是针对可衡量而言的，只要指标能够被衡量，无论是时间衡量、结果衡量，还是程度衡量都可以。比如很多事务性工作只是一个工作任务，且这个任务没有明确的数量结果，这类工作的目标指标可能很难提炼出数量结果，但可以提炼出该项工作的达成时间指标。

（2）多个目标的选择。

现实中还有一种情况，就是某个运营管理方向可以提炼不止一个目标指标，那么企业是都用还是选择其中一二。站在不同的管理层次和不同管理角度以及出于不同的管理目的，选择的指标肯定会不一样，那么到底选择什么样的指标合适呢？

从战略目标设定的层次看，无论什么类型的指标都要从企业整体和宏观角度选择，对于明显站在部门角度或存在个人意图的指标应当放弃。比如对获利能力指标的选择，不同业务单位或业务形态对利润指标的界定是不同的，有的是毛利，有的涵盖某些费用而有的不涵盖，但从企业的角度出发就是企业最终的净利润。

2.1.3 战略目标的标准设定

提炼了指标就要根据指标确定标准，标准才是企业为之努力的结果目标。很多企业在设定标准的时候，出于外部数据相对难以获取的原因，更愿意使用企业内部的历史数据作为预算期目标指标标准的参照值。这样做不是不可以，但在今天如此多变，竞争对手竞争手段花样翻新的环境下，用自己的历史数据对标显然缺乏竞争意识和应变意识。所以，建议在设定目标指标标准时，对标行业最优，或典型的竞争对手同类指标，这样设定的目标才能让企业更清晰地看到内外差异，才能通过对目标达成的不懈努力提高自身的竞争力，取得行业的优势地位。

在具体确定指标的时候还有选取单一标准还是区间标准的问题。单一指标标准意味着该标准就是考核线，突破这个标准线就是偏离标准，或超标或不达标。这类标准的优点是明确、清晰，但也同时存在僵化的缺点。所以，有些企业就会选择设定区间标准，即把目标指标的达成控制在一个区间范围内，只要最终结果落在区间范围内即为达标。这样的标准更能包容未来的小微的不确定性影响，更具灵活性，但同时也会给管理者留出一定的人为空间。