1.4 全面预算承接战略的基本路径

在实践中，全面预算要达成核心功能，即推动战略落地，需要遵循一些基本的路径，这个过程没有捷径，任何一个环节的缺失或者敷衍都会使核心功能的效能降低。

1.4.1 经营目标与战略目标呼应过程

大部分企业年度预算都会从制定年度经营目标开始，全面预算也是如此。但全面预算在制定年度目标的时候，需要与所属战略期间的阶段性目标进行对接，确定年度经营目标与战略目标的关系。为此，企业需要在确定年度经营目标的时候开展以下几项工作。

1.衡量企业战略目标的实现情况

企业在制定预算期年度经营目标时，不但要进行必要的内外环境分析，以判断市场环境与客观条件的变化，让经营目标的制定更具有可实现性，更重要的是要先衡量企业战略目标的实现情况，即评估截止到预算期，企业战略目标的实际达成情况。注意在评估时应当根据战略目标体系的不同维度分别进行评估，且应当评估至最小战略分解目标，不仅要评估完成的绝对值，还要评估完成的相对值。对于应当处于同等相对值水平的指标，要分析落差产生的原因，以便通过预算目标的设定弥补落差。

2.确定预算期需要完成的阶段性战略目标

当企业评估确定了截至预算期企业战略目标实际达成情况后，便能制定出在预算期企业应当完成战略阶段性目标的标准。我们拿出一个战略目标值，做一个简单的数学逻辑推演，大家就能理解预算目标和战略目标如何连接了。

根据上述公式我们可以这样理解：预算期的目标应当是战略要求这个预算期应当完成的目标，但因为各种原因，上个预算期的实际完成情况可能低于也可能超出战略对上个预算期要求的目标，在制定本期预算目标的时候就应当考虑到上期未完成或超额完成的战略目标，或加或减本期的预算目标。这样确定的本期预算目标就能够与整个战略目标产生关联了。也就意味着，上个年度没有完成的战略目标这个预算年度必须进行弥补，上个年度超额完成的战略目标会减小本预算年度的压力，如果本年度不减目标，企业就有可能超前实现战略目标。

1.4.2 经营目标分解下沉过程

即便企业已经在预算目标的制定上与战略目标进行了连接，但如果这种连接只停留在企业层面，即只确定了企业目标与战略目标的关系，不进行经营目标分解下沉，预算目标的实施成效则会打折扣。预算目标的分解是一项非常具有体系性的工作，不是简单地定指标、压任务，而是需要开展一系列实质性的工作。

（1）自上而下地进行目标宣导，向下说明企业或上级目标制定的原因和理由，让下级知道和明白上级目标的制定逻辑，因为这个逻辑中含有战略思考、实施策略和行动计划。

（2）根据企业组织架构和职能职责，自上而下地设计分解模型，确保目标分解能够被企业现有的组织和岗位承接与实施。目标的承接必须与责权对应，目标的分解必须具有逻辑关系，比如营销目标的分解，除了业务人员的承接之外，还应当有对应的产品线、市场线、客户线、渠道线的分解与承接。这是一项比较复杂且对运营管理能力要求较高的工作，具有一定的技术难度。

（3）自下而上地进行可行性分析与行动策略的规划，下级对于每一个分解到其身上的目标，要进行足够的可行性分析，并向上级说明完成目标的策略、方法和行动，让上级相信他们有方法去实施上级的经营管理目标要求，有能力完成这些目标。这个过程不是一次，而是多次反复。

1.4.3 自上而下的经营计划制订与达成共识的过程

在预算目标制定和分解的过程中，还需要同步进行经营计划的自上而下的传导与达成共识的工作。目标的完成不是靠喊口号、拍胸脯、说大话。只有谋略与行动结合才有可能得到希望的结果。为了确保预算目标实施过程中上下一致、横向协同，企业应当先制订企业级年度经营计划，从企业整体出发，围绕企业目标进行策略规划，包括市场策略、产品策略、客户策略、财务策略、供应链策略、人力资源策略等，为各业务单位和职能部门指出工作的方向，同时站在企业顶层视角进行重大事项或重要举措的安排，对相关业务单位和职能部门提出预算期应当完成的重要工作任务。

自上而下完成的经营计划要想能够被企业各级经营管理者接受并切实履行，必须进行细致与扎实的宣导工作，一定要确保各级管理者都能知晓并明白企业制订的年度经营计划的来龙去脉以及对其工作任务安排的出发点。这个过程可能需要上下级之间进行多次的宣导和讨论，而且必须做到层层宣导、下沉到位。

1.4.4 自下而上的经营计划承接与反馈过程

企业经营计划通过层层宣导帮助各层级管理者对企业预算期经营活动的总体方针、策略和重点工作的要求有更深刻的理解，落实了企业对各部门、各业务单位的期许和重要的指导意见。预算目标分解下沉后，各业务单位和职能部门就需要开始规划制订其自身如何达成目标、如何开展经营管理工作的二级经营计划了。

1.吃透企业年度经营计划

二级单位或职能部门的管理者必须具备一种思维，本单位或本部门的经营计划必须与企业经营计划保持方向一致，同时应当对企业经营计划中确定的经营策略进行深度理解和学习，在制定本单位和本部门经营策略时，必须与企业经营策略保持一致。对企业年度经营计划中提出的本单位或本部门应当开展的重点工作要准确理解，并在自己的经营计划中研究确定完成重点工作的思路和方法、行动路径等实施方案。

2.明确自身经营管理目标

各二级单位和职能部门开展预算期工作，也应当围绕目标开展。如果企业将目标做出了明确的分解，那么二级单位和职能部门经营计划的目标任务是非常清晰的，后面相关部门的所有策略和行动都应当围绕这些目标进行规划。当然企业分解的目标也不一定一点问题都没有，二级单位和职能部门的管理者可以通过可行性分析提出自己对分解目标的看法和意见。如果企业没有非常明确地对某个二级单位或职能部门分解下达任务目标，该业务单位或职能部门管理者依然需要研究确定自己的年度目标，而且依然需要向上研究企业年度目标，保持自己单位或部门的目标与企业目标的一致性、协同性和互补性。

3.分析预算期实现目标的可行性

无论是企业分解的目标还是自己制定的目标，都应当进行必要的可行性分析，具体分析的方法多样，可以参考SWOT分析法、因素分析法、趋势分析法等。分析的维度要结合内部和外部环境，要考虑资源支持与获取的可能性，要从技术、方法和能力上考虑实施目标的难度。

4.确定实现目标的策略与方法

虽然企业层面会就年度目标进行策略研究和策略决策，作为二级单位和职能部门依然需要根据分解目标，结合实际情况和资源能力条件进行分项策略研究，设计完成分解目标的策略选择，并根据策略选择进行策略实施的方法路径规划。

比如企业2023年市场策略为稳老增新，要求各业务单位2023年均应在保证老业务稳定不降的情况下，积极开展新业务、新市场、新客户。作为某二级单位，应根据自己的实际情况，将自己的市场策略确定为重点老客户增加服务稳定收入、A产品线开拓新市场新客户，为此该二级单位确定了2023年对重点老客户如何增加服务内容、提高服务频率、改善服务方式和是否收费的计划，以及A产品线拓新的推广计划、广宣计划和业务政策的调整计划。

5.确定实施策略、方法的具体行动计划

当二级单位和职能部门确定了自己的实施策略和方法后，就需要制订更加详细的工作计划，包括每个大行动的工作包拆解、每个具体工作的资源匹配、每个工作的人员岗位分派、每个工作的期限、每个工作的成果标准等。只有工作计划做得足够细，才能保证其分解目标的达成，这是保证过程质量的重要环节。

6.向企业及兄弟单位或职能部门发起资源需求

企业存在不同的组织结构划分，不同二级单位有不同的业务定位和范围，不同职能部门有不同的管理边界。但从企业整体出发，各二级单位与各职能部门之间则存在着强而紧密的关联关系，尤其是在预算过程中，这种关联关系表现得更为突出。

一个单位或部门的经营管理活动的实施，单靠本单位和本部门的资源和力量是不够的，大部分情况下各单位和部门的工作都需要跨部门的协同和支持。而很多企业虽然很清楚部门间协同的重要性，却习惯于本位主义，愿意关上门做事，协同需求不愿意事先沟通，事到临头出现协调困难，就会互相扯皮。

高水平的预算管理中，企业会要求各二级单位和职能部门在做自己的经营计划时必须向兄弟部门提出资源与协同需求，做计划的时候不提，到跟前再提而难以调度是要负责任的。所以，正确的做法是在做经营计划的时候必须要求各单位和部门围绕工作任务提出协同需求。

7.做出其他单位或部门向自身发出的资源需求的响应

同样的道理，有协同需求必须也要有协同响应，否则就成剃头挑子一头热了。得不到需求响应和支持，所有的需求都是空喊。所以，当企业有跨部门需求时，被提出响应的部门或单位必须就需求进行响应回复。需求合不合理、能不能解决、怎么解决、什么时候能解决都必须有回复。